Ощадливе виробництво: маленькі кроки для великої мети. Принципи впровадження бережливого виробництва в компанії

Олег Левяков

Лін (від англ. Lean - стрункий, пісний) виробництво або логістика «ощадливого» виробництва викликало колосальне зростання продуктивності праці та обсягів продукції і залишається основною системою виробництва у багатьох галузях економіки світу.

Бережливе виробництво – це американська назва Виробнича система Toyota. Творець ощадливого виробництва Тайіті Воно розпочав перші досліди оптимізації виробництва ще у 1950-х роках. У ті повоєнні часи Японія лежала в руїнах, і країні потрібні були нові автомобілі. Але проблема була в тому, що попит був не настільки великий, щоб виправдати закупівлю потужної виробничої лінії, на зразок Ford. Потрібно було багато різних видів автомобілів (легкові, мало- та середньотоннажні вантажівки та ін.), але попит на конкретний вид машини був невеликий. Японцям довелося вчитися ефективно працювати, створюючи безліч різних моделей за умов невисокого попиту кожну модель. Таке завдання до них не вирішував ніхто, тому що ефективність розумілася виключно у термінах масового виробництва.

Бережливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.

Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача. З погляду кінцевого споживача, товар (послуга) набуває дійсну цінність лише тоді, коли відбувається безпосередня обробка, виготовлення цих елементів. Серцем бережливого виробництва є процес усунення втрат, які японською мовою називають словом «му́да». Му́да – це одне з японських слів, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві зовсім не потрібно, щоб готовий продукт або його деталі лежали на складі. Тим не менш, у традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробками, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності споживача, з погляду ощадливого виробництва, класифікується як втрати, і має бути усунуто.

Основними цілями ощадливого виробництва є:

• скорочення витрат, зокрема трудових;
• скорочення термінів виробництва;
• скорочення виробничих та складських площ;
• гарантія постачання продукції замовнику;
• максимальна якість за певної вартості або мінімальна вартість за певної якості.

Як уже було сказано вище, історія ЛІН системи почалася з компанії Toyota. Сакіші Тойода, один із засновників компанії Toyota, вважав, що виробничому вдосконаленню немає межі та незалежно від стану компанії на ринку та її конкурентоспроможності необхідний постійний рух вперед, поліпшення всіх виробничих процесів. Результатом такої філософії стала стратегія kaizen, що проводиться на підприємствах Toyota, – «безперервні вдосконалення». Сакіші Тойода підтримував великі інвестиції в дослідження з створення нових автомобілів.

Кіїширо Тойода, син Сакіші, розумів, що йому доведеться зробити щось незвичайне для того, щоб успішно змагатися з американськими автогігантами (наприклад, як Ford). Для початку він ввів на своїх підприємствах поняття "точно вчасно" (Togo and Wartman), який означав, що будь-яка деталь автомобіля повинна була створюватися не раніше, ніж у ній виникне потреба. Тому у японців, на відміну американців, був великих складів із запасними деталями, у своїй японці економили більше часу й ресурсів. Методи Kaizen і Togo and Wartman стали основою виробничої філософії сімейства Тойода.

Наступний у династії Ейджі Тойода розпочав свою діяльність з того, що розробив п'ятирічний план удосконалення методів виробництва. Для цього в компанію Toyota як консультант був запрошений Таїчі Оно, який запровадив картки «kanban» – «відстеження рухів запасів». Таїчі Оно навчив робітників докладно розбиратися в методах "kaizen" і "Togo and Wartman", модернізував обладнання та налагодив правильне чергування операцій, що виконуються. Якщо виникала якась проблема зі складання виробів на конвеєрі, то конвеєр моментально зупинявся, щоб швидко знайти та усунути будь-які неполадки. Компанія Toyota реалізовувала свою промислову філософію якості протягом двадцяти років, у тому числі у своїх постачальників.

Соіширо Тойода став президентом, а потім головою ради директорів Toyota Motor Corporation у 1982 році. Під його керівництвом Toyota стала міжнародною корпорацією. Соіширо розпочав свою роботу з удосконалення якості в компанії з вивчення робіт американського експерта з якості Е. Демінга. Управління якістю на підприємствах Toyota стало чіткішим, воно впроваджувалося у всіх підрозділах компанії.

Так, протягом кількох поколінь керівників компанії Toyota була розроблена унікальна система якості, яка лягла в основу системи ЛІН.

Найбільш популярними інструментами та методами Бережливого виробництва є:

1. Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping).
2. Витягує потокове виробництво.
3. Канбан.
4. Кайдзен – безперервне вдосконалення.
5. Система 5С – технологія створення ефективного робочого місця.
6. Система SMED - Швидке переналагодження обладнання.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнання.
8. Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно).
9. Візуалізація.
10. U-подібні осередки.

Картування потоку створення цінності- це досить проста та наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні для надання продукту або послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити усі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень. Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

1. Документування картки поточного стану.
2. Аналіз потоку виробництва.
3. Створення карти майбутнього стану.
4. Розробка плану щодо покращення.

Витягує виробництво(англ. pull production) - схема організації виробництва, коли він обсяги продукції кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (зрештою - потребами замовника).

Ідеалом є «потік одне виріб» (“single piece flow”), тобто. постачальник (або внутрішній постачальник), що знаходиться вище по потоку, нічого не виробляє доти, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, про це йому не повідомить. Таким чином кожна наступна операція «витягує» продукцію з попередньої.

Подібний спосіб організації роботи тісно пов'язаний також із балансуванням ліній та синхронізацією потоків.

Система Канбан– це система, що забезпечує організацію безперервного матеріального потоку за відсутності запасів: виробничі запаси подаються невеликими партіями, у потрібні точки виробничого процесу, минаючи склад, а готова продукція одночасно відвантажується покупцям. Порядок управління виробництвом продукції – зворотний: від i-тої стадії на (i – 1)-ий.

Сутність системи CANBAN полягає в тому, що всі виробничі підрозділи підприємства забезпечуються матеріальними ресурсами тільки в кількості та до такого терміну, які необхідні для виконання замовлення. Замовлення на готову продукцію подається на останню стадію виробничого процесу, де провадиться розрахунок необхідного обсягу незавершеного виробництва, яке має надійти з передостанньої стадії. Аналогічно, із передостанньої стадії йде запит на попередній етап виробництва на певну кількість напівфабрикатів. Тобто розміри виробництва на цій ділянці визначаються потребами наступної виробничої ділянки.

Таким чином, між кожними двома сусідніми стадіями виробничого процесу існує подвійний зв'язок:

• з i-тої стадії на (i - 1)-у запитується ("витягуються") необхідну кількість незавершеного виробництва;
• з (i - 1)-ой стадії на i-ту відправляються матеріальні ресурси в потрібній кількості.

Засобом передачі у системі CANBAN є спеціальні картки ( " canban " , у перекладі з японської мови, - картка). Застосовують два види карток:

• картки виробничого замовлення, у яких вказується кількість деталей, що має бути виготовлено попередньої стадії виробництва. Картки виробничого замовлення відправляються з i-ї стадії виробництва на (i - 1)-ий етап і є підставою для формування виробничої програми (i - 1)-ого ​​ділянки;
• картки відбору, у яких вказується кількість матеріальних ресурсів (компонентів, деталей, напівфабрикатів), що має бути взято попередньому ділянці обробки (складання). Картки відбору показують кількість матеріальних ресурсів, фактично отриманих i-тою виробничою ділянкою від (i - 1)-ого.

Такими картками можуть циркулювати не тільки всередині підприємства, що використовує систему CANBAN, але й між ним та його філіями, а також між корпораціями, що співпрацюють.

Підприємства, що використовують систему CANBAN, отримують виробничі ресурси щодня або навіть кілька разів протягом дня, таким чином запаси підприємства можуть повністю оновлюватися 100-300 разів на рік або навіть частіше, тоді як на підприємстві, що використовує системи MRP або MAP - лише 10-20 разів. на рік. Наприклад, у корпорації Toyota Motors на одну з виробничих ділянок у 1976 році ресурси постачалися тричі на день, а у 1983 році – вже кожні кілька хвилин.

Прагнення зниження запасів стає, крім того, методом виявлення і вирішення виробничих проблем. Накопичення запасів та завищені обсяги виробництва дозволяють приховувати часті поломки та зупинки обладнання, виробничий шлюб. Оскільки в умовах мінімізації запасів виробництво може бути зупинено через шлюб на попередній стадії технологічного процесу, то основною вимогою системи CANBAN, крім вимоги "нуль запасів", стає вимога "нуль дефектів". Систему CANBAN практично неможливо реалізувати без одночасного запровадження комплексної системи управління якістю.

Важливими елементами системи CANBAN є:

• інформаційна система, що включає як картки, а й виробничі, транспортні і постачальні графіки, технологічні карти;
• система регулювання потреби та професійної ротації кадрів;
• система загального (TQM) та вибіркового ("Дзидока") контролю якості продукції;
• система вирівнювання виробництва.

Основні переваги системи CANBAN:

• короткий виробничий цикл, висока оборотність активів, зокрема запасів;
• відсутні або надзвичайно низькі витрати на зберігання виробничих і товарних запасів;
• висока якість продукції всіх стадіях виробничого процесу.

Аналіз світового досвіду застосування системи CANBAN показав, що дана система дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні запаси – на 8% при значному прискоренні оборотності оборотних засобів та підвищенні якості готової продукції.

Основні недоліки системи "точно в строк":

• складність забезпечення високої узгодженості між стадіями виробництва;
• значний ризик зриву виробництва та реалізації продукції.

Кайдзен- це похідне від двох ієрогліфів - "зміни" і "добре" - зазвичай перекладається як "зміни на краще" або "безперервне поліпшення".

У прикладному сенсі Кайдзен - це філософія та управлінські механізми, що стимулюють співробітників пропонувати покращення та реалізовувати їх в оперативному режимі.

Виділяють п'ять основних компонентів Кайдзена:

1. Взаємодія;
2. Особиста дисципліна;
3. Поліпшений моральний стан;
4. Кола якості;
5. Пропозиції щодо вдосконалення;

Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця

Під цим позначенням відома система наведення порядку, чистоти та зміцнення дисципліни. Система 5С включає п'ять взаємозалежних принципів організації робочого місця. Японська назва кожного з цих принципів починається з літери "С". У перекладі російською мовою - сортування, раціональне розташування, прибирання, стандартизація, вдосконалення.

1. СОРТУВАННЯ: відокремити потрібні предмети – інструменти, деталі, матеріали, документи – від непотрібних, щоб прибрати останні.
2. РАЦІОНАЛЬНЕ РОЗМІЩЕННЯ: раціонально розмістити те, що залишилося, помістити кожен предмет на своє місце.
3. ПРИБИРАННЯ: підтримувати чистоту та порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦІЯ: дотримуватись акуратності за рахунок регулярного виконання перших трьох S.
5. ВДОСКОНАЛЕННЯ: перетворення на звичку встановлених процедур та їх вдосконалення.

Швидке переналагодження (SMED - Single Minute Exchange of Die)дослівно перекладається як "Зміна штампу за 1 хвилину". Концепція була розроблена японським автором Сігео Сінго і зробила революцію у підходах до переналагодження та переоснащення. В результаті впровадження системи SMED зміна будь-якого інструменту та переналагодження можуть бути здійснені всього за кілька хвилин або навіть секунд, "в один дотик" (концепція "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

В результаті численних статистичних досліджень було встановлено, що час на здійснення різних операцій у процесі переналагодження розподіляється так:

• підготовка матеріалів, штампів, пристроїв тощо. - 30%;
• закріплення та зняття штампів та інструментів - 5%;
• центрування та розміщення інструменту - 15%;
• пробне оброблення та регулювання - 50%.

В результаті було сформульовано такі принципи, що дозволяють скорочувати час переналагодження в десятки і навіть сотні разів:

• поділ внутрішніх та зовнішніх операцій налагодження,
• перетворення внутрішніх дій на зовнішні,
• застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення,
• використання додаткових пристроїв.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнанняв основному служить покращенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання завдяки загальній системі профілактичного обслуговування. Акцент у цій системі робиться на попередження та раннє виявлення дефектів обладнання, які можуть призвести до більш серйозних проблем.

У ТРМ беруть участь оператори та ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності обладнання. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного технічного обслуговування, мастила, очищення та загальної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника як Повна Ефективність Обладнання.

Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно) – система управління матеріалами у виробництві, коли компоненти з попередньої операції (або від зовнішнього постачальника) доставляються саме в той момент, коли вони потрібні, але не раніше. Ця система веде до різкого скорочення обсягу незавершеного виробництва, матеріалів та готової продукції на складах.

Система "точно вчасно" передбачає специфічний підхід до вибору та оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбираються за їх здатністю гарантувати постачання "точно вчасно" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з постачальниками, що залишилися, встановлюються тривалі господарські зв'язки.

Візуалізація- це будь-який засіб, який інформує у тому, як має виконуватися робота. Це таке розміщення інструментів, деталей, тари та інших індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи – норму чи відхилення.

Найчастіше використовувані методи візуалізації:

1. Оконтурювання.
2. Колірне маркування.
3. Спосіб дорожніх знаків.
4. Маркування фарбою.
5. "Було стало".
6. Графічні робочі інструкції.

U-подібні осередки- Розташування обладнання у формі латинської літери «U». У U-подібному осередку верстати розставлені підковоподібно, згідно з послідовністю операцій. При такому розташуванні обладнання остання стадія обробки проходить безпосередньо поблизу початкової стадії, тому оператору не потрібно далеко ходити, щоб почати виконання наступного виробничого циклу.

У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств всього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю та ціною.

Втрати у будь-якому виробничому процесі – неминуча проблема багатьом підприємств, як які виробляють продукцію, і надають послуги. Втрати - це стан, який, м'яко кажучи, не додає цінності продукту або послуги. Для того, щоб виявляти втрати, спочатку необхідно їх розпізнавати. Можна виділити вісім видів втрат, через які губляться до 85% ресурсів підприємства:

1. Втрата творчого потенціалу. Коли до співробітника ставляться як до гвинтика в механізмі, який можна будь-якої миті викинути або замінити іншим, коли відносини зводяться до схеми «працюйте руками і виконуйте вказівки начальника», інтерес співробітників до роботи неухильно падає. Експерти вважають, що такий порядок речей застарів, він тягне компанію назад, що не забариться позначитися на прибутку компанії. У Японії в різних компаніях з'являються «гуртки якості», на яких кожен має право висловити свої пропозиції щодо поліпшення якості процесів. Аналітики вважають, що у XXI столітті успіх буде у тих компаній, які зможуть створити у свого персоналу відчуття залученості до вдосконалення виробництва.
2. Надмірне виробництво, що виражається у тому, що випускається більше товару, ніж потрібно, або раніше, ніж вимагає замовник. У результаті ресурси, які можна було витратити поліпшення якості, витрачаються збільшення кількості.
3. Затримки. Коли робітники простоюють в очікуванні матеріалів, інструментів, обладнання, інформації, це завжди наслідок поганого планування або недостатньо налагоджених зв'язків із постачальниками, непередбачених коливань попиту.
4. Непотрібне транспортування, коли матеріали чи продукція переміщуються частіше, ніж це потрібно для безперервного технологічного процесу. Важливо доставляти все необхідне своєчасно та у потрібне місце, а для цього на підприємстві мають бути реалізовані гарні схеми логістики.
5. Надмірні запаси, або зберігання на складах більшої кількості продукції, ніж продається, і більшої кількості матеріалів, ніж потрібно для технологічного процесу.
6. Зайва обробка. Продукція повинна виходити з виробництва настільки якісною, щоб по можливості виключати її переробки та доопрацювання, а контроль за якістю має бути швидким та ефективним.
7. Дефекти, яких потрібно уникати всіма силами, тому що на залагодження претензій замовників витрачаються додаткові засоби: якщо необхідно виправити дефектний виріб, витрачаються зайві час, сили та гроші.
8. Не налагоджені пересування, або поставлений процес доставки інструментів, матеріалів усередині самого підприємства, зайві пересування співробітників по приміщеннях.

За даними дослідження Інституту комплексних стратегічних досліджень (ІКСІ) про поширення ощадливого виробництва в Росії в березні-квітні 2006 року з 735 опитаних російських промислових підприємств 32% використали японський досвід. У березні-квітні 2008 року було проведено повторне опитування. Застосування Lean Manufacturing на промислових підприємствах Росії у 2006-2008 рр.» на III Російському Лін-форумі "Бережлива Росія". Підприємства, які першими почали застосовувати методи ощадливого виробництва: Горьківський автомобільний завод (Група «ГАЗ»), РУСАЛ, ЄвразХолдинг, Єврохім, ВСМПО-АВІСМА, ВАТ «КУМЗ», Челябінський ковальсько-пресовий завод (ВАТ «ЧКПЗ»), ВАТ «Соллерс» »(«УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Ощадбанк Росії ВАТ та ін.

Бережливе виробництво (lean production) – це:

Системний підхід до виявлення втрат та пошуку шляхів їх усунення, щоб зменшити час між замовленням клієнта та відвантаженням товару;
бізнес-процеси, що вимагають менше людських ресурсів, капітальних вкладень, місця для виробництва, матеріалів та часу на всіх стадіях.

Дана методологія спрямована на боротьбу із втратами у всіх їх проявах: зайві складські запаси, міжопераційні заділи, час простою, зайві переміщення, враховуючи при цьому зручність та безпеку виконання операцій для персоналу.

План дій:

1. Визначити очікувану цінність конкретної продукції, що має певні характеристики та певну ціну шляхом діалогу із зацікавленими споживачами.
2. Визначити весь потік створення очікуваної споживачем цінності для кожного типу продукції: від концепції до товару, що дійшов до споживача.
3. Організувати рух потоку створення очікуваної споживачем цінності, т. е. акцентування уваги не так на підприємстві та обладнанні, але в продукції та її " потребах " .
4. Постійно прислухатися до голосу споживача, дозволяючи йому витягувати продукцію з підприємства тоді, коли це потрібно.

Основні методи та ідеї ощадливого виробництва були запропоновані ще Г. Фордом та застосовувалися на заводах компанії "Форд" у 20-ті роки минулого століття, але вперше в повному обсязі їх реалізували у Японії. У компанії "Тойота" була створена система, мета якої - скоротити або ліквідувати діяльність, що споживає ресурси і не додає вартість, тобто ту, за яку споживач не бажає платити.

Сьогодні ця система відома як виробнича система Toyota (Toyota Production System – TPS), принципи та інструменти якої знайшли відображення у її американському варіанті – системі ощадливого виробництва (Lean Production). Багато елементів були ще у радянському варіанті - наукової організації праці (НОТ).

Бережливе виробництво - це підходи, способи, створені задля зменшення всіх можливих витрат і збільшення продуктивності. Ці інструменти орієнтовані насамперед на виробничу частину компанії. Змінюючи виробничу систему з урахуванням принципів ощадливого виробництва, ми скорочуємо внутрішні втрати (запаси, переміщення тощо. буд.) і навіть вивільняються люди, приміщення, енергія.

Зусилля персоналу концентруються тих видах діяльності, які додають цінності продукту з погляду споживача і, отже, не збільшують додану (приростну) вартість підприємствам.

Додаткова інформація:

1. Концепція ощадливого виробництва проста розуміння, проте найскладніше - зробити те щоб вона стала частиною повсякденної роботи.
2. Для успішного застосування ощадливого виробництва, необхідно зміна культури підприємства.
3. Концепція ощадливого виробництва спрямовано максимальний облік інтересів і запитів споживачів.
4. Якщо постійно тримати в центрі уваги зниження втрат усіх видів, то практично немає меж тим перевагам, яких можна досягти.
5. Бережливе виробництво - підхід, спрямований на якість відповідності продукції встановленим вимогам. Принцип роботи з якістю по системі TPS описується як три НЕ: не бери в роботу дефектні заготовки, не роби дефектну продукцію, не передавай дефектну продукцію на наступну операцію.
6. Абревіатура TPS – Toyota Production System (Виробнича система Toyota) розшифровується, зокрема, і так: Thinking Production System – Думка виробнича система.

Висока організованість процесів дозволяє повністю уникнути непотрібних витрат та успішно конкурувати за умов сучасного ринку.

Чи не залученість персоналу та складності при проведенні змін у компанії.

Постачання у найкоротші терміни необхідної продукції у разі надходження замовлення без накопичення проміжних запасів.

Впровадження бережливого виробництва

Ощадливе виробництво - це концепція менеджменту, яка сфокусована на оптимізації бізнес-процесів з максимальною орієнтацією ринку і з урахуванням мотивації кожного працівника. Бережливе виробництво є основою нової філософії менеджменту. Метою є: мінімізація трудовитрат та строків створення нової продукції; гарантія постачання продукції замовнику; максимальна якість за мінімальної вартості. Основна ідея полягає у усуненні втрат будь-якої діяльності, яка споживає ресурси, але не створює цінності.

Тайіті Воно, засновник цієї системи, визначив сім видів втрат: через надвиробництво; часу через очікування; при непотрібному транспортуванні; через зайві етапи обробки; через зайві запаси; через непотрібні переміщення; через випуск дефектної продукції. Існують також ще два джерела втрат - «навантаження, що перевищує можливості» та «нерівномірність навантаження», що у результаті призводить до випуску бракованої продукції.

Перевиробництво. Перевиробництвом прийнято називати виготовлення зайвої кількості продукції або передчасне її виготовлення до виникнення реального попиту. У цехах надвиробництво веде до виготовлення зайвої продукції, а в офісах - до створення непотрібних документів або надмірної інформації. Виготовлення зайвої кількості продукції або її передчасне виготовлення не сприяють підвищенню ефективності, оскільки пов'язані із споживанням додаткових матеріальних та трудових ресурсів, необхідністю зберігання надлишків продукції. Це змушує співробітників працювати швидше, ніж необхідно, що супроводжується іншими втратами.

Для усунення втрат, зумовлених надвиробництвом, потрібно:

Розробляти технологічні процеси в такий спосіб, щоб попередні операції надійно забезпечували наступні;
- встановлювати виробничі норми та стандарти для кожного робочого місця процесу;
- передбачати сигнали, що запобігають передчасному запуску виробництва.

Очікування. Будь-яке очікування – людей, документів, обладнання чи інформації – це завжди втрата. Очікування означає роботу вхолосту, і це призводить до зупинки всього процесу. У ході очікування не створюється додана цінність, і споживач цілком природно не бажає оплачувати простої. Втрати цього виду виявляються найпростіше. Вони особливо дратують працівників. У будь-якому офісі нерідкі ситуації, коли співробітники довго чекають на підписи начальників, можливості скористатися зайнятим обладнанням, телефонних дзвінків, надходження матеріалів від постачальників тощо.

Проаналізувати, які підписи на документах справді необхідні, ліквідувати всі зайві та стандартизувати нову процедуру;
- навчити співробітників суміжним професіям, щоб вони могли заміняти один одного;
- рівномірно розподілити робочі навантаження протягом дня, для того, щоб оптимально використовувати наявні трудові ресурси;
- забезпечити виробництво всім необхідним обладнанням та своєчасним постачанням покупних виробів та матеріалів.

Надмірна обробка. Зайвими вважаються ті операції, які не потрібні споживачам, які не бажають переплачувати гроші за їх виконання. Часто такими операціями виявляються зайві дії (наприклад, взаємні перевірки виконаної роботи різними співробітниками), отримання надмірної кількості підписів, зайві розгляду документів та результатів робіт.

Для усунення цього виду втрат потрібно:

Проаналізувати всі роботи, що створюють додану цінність, оптимізувати або усунути зайві операції;
- визначити, які погоджувальні підписи на документах справді потрібні, а всі зайві ліквідувати.

Надлишкові запаси. Будь-які надлишкові запаси, що є на підприємстві, - це втрати. Зберігання таких запасів потребує додаткових площ, вони можуть негативно впливати на безпеку, захаращуючи проходи та виробничі площі. Ці запаси можуть виявитися взагалі непотрібними і застаріти за зміни попиту продукцию. Ощадливе виробництво потребує радикальної зміни поглядів на запаси. Наявність надлишкового обсягу запасів означає потреба в додаткових зусиллях з управління ними, воно здатне гальмувати перебіг інших виробничих процесів, оскільки доводиться у пошуках необхідного перевертати купи паперів та матеріалів.

Для усунення цього виду втрат потрібно:

Виробляти на кожній ділянці або робочому місці тільки ту кількість продукції, яка потрібна споживачам, що знаходяться нижче під час виробничого потоку;
- стандартизувати планування виробничих ділянок та їх завантаження;
- Забезпечити надходження всього необхідного на наступні ділянки виробничого процесу точно в призначений час і не допускати затримок з подальшим просуванням матеріалів з виробничого процесу.

Зайві рухи. Будь-який рух, не потрібний для успішного виконання аналізованої операції, є втратою. Такі рухи вважаються однією з форм втрат, тому що кожен рух повинен збільшувати додану цінність виробу або послуги. Часто неефективна організація трудового процесу і неправильне планування робочих місць є причиною зайвих рухів виконавців - ходьби, дотягування, нахилів тощо.

Для усунення цього виду втрат потрібно:

Стандартизувати папки для документів, висувні ящики та шафи по всьому офісу, якомога ширше застосовувати колірне кодування;
- розташовувати файли (з документами на столах чи електронні у комп'ютерах) в такий спосіб, щоб полегшити звернення до них;
- розташовувати офісне обладнання загального користування в центральній частині офісу, придбати додаткове обладнання, щоб скоротити пересування співробітників по офісу.

Втрати від дефектів або переробки. Витрати на переробки, або повторне виконання вже зробленої роботи, в якій виявлені дефекти, безумовно, відносяться до категорії втрат, оскільки будь-яка робота понад необхідна зайва, що збільшує втрати підприємства. Втрати від дефектів включають також зниження продуктивності, обумовлене перериванням нормального перебігу робочого процесу для виправлення дефектів або переробок продукції. Цей вид непродуктивних витрат набагато простіше виявити, аніж втрати інших видів.

Для усунення втрат від дефектів потрібно:

Запровадити стандартизовані методи роботи та форми офісних документів;
- розробити та впровадити допоміжні засоби, що полегшують роботу.

Транспортування. Перевезення на відстані більші, ніж це необхідно, або створення тимчасових місць розміщення, зберігання та складування, зайві переміщення з місця на місце матеріалів, людей, інформації або документів - все це веде до втрат часу та енергії. Матеріали та покупні вироби часто переміщують з місця на місце всередині підприємства кілька разів, поки вони не досягнуть остаточного пункту призначення. Звичайно, всі ці переміщення ведуть до втрат. Крім того, розміщення виробів у місцях тимчасового зберігання підвищує ймовірність їх пошкодження, втрати та розкрадання, заважає нормальному руху всередині підприємства.

Для усунення втрат, зумовлених зайвими перевезеннями, потрібно:

Максимально скорочувати відстані будь-яких перевезень;
- Ліквідувати всі місця тимчасового зберігання або складування матеріалів.

Проблема визначення економічної ефективності визначає необхідність правильно враховувати та аналізувати рівень та масштаби впровадження заходів щодо бережливого виробництва. Це означає, що визначення ефективності вимагає застосування методів кількісного аналізу та виміру, що передбачає встановлення взаємозв'язку між збільшенням масштабу впровадження концепції ощадливого виробництва та приростом прибутку підприємства.

Бережливе виробництво для підприємства

На перший погляд, ощадливість – це економія, скнарість, скупердяйство. Насправді, ощадливе виробництво працює не зі скороченням витрат, що могло б призвести до зниження якості продукції, а зі скороченням втрат, які є на кожному робочому місці, чи токар, банкір, держслужбовець, директор. Такий підхід дозволяє підвищити якість виробленої продукції та послуг, забезпечити зростання продуктивності праці та рівня мотивації персоналу, що, зрештою, відбивається на зростанні конкурентоспроможності підприємства.

Бережливе виробництво – система організації виробництва, спрямовану безперервне вдосконалення діяльності організації та досягнення її довгострокової конкурентоспроможності.

Світовий досвід показує наступні результати застосування інструментів ощадливого виробництва:

Зростання продуктивність праці на 35-70%;
скорочення часу виробничого циклу на 25-90%;
Скорочення шлюбу на 58–99%;
Зростання якості продукції на 40%;
Збільшення часу роботи обладнання у справному стані до 98,87%;
Вивільнення виробничих площ на 25-50%.

У будь-якій системі, у всіх процесах – від виробництва та складання до готельного бізнесу, охорони здоров'я, транспорту та соціальних служб – існують приховані втрати. Визначення та усунення цих втрат щорічно зберігає мільйони доларів тим організаціям, які регулярно оцінюють свою діяльність за стандартами дбайливого виробництва. Ці втрати збільшують витрати виробництва, не додаючи споживчої цінності, справді необхідної замовнику. Вони також збільшують термін окупності інвестицій та ведуть до зниження мотивації працівників. Необхідно визначити, а потім усунути ці втрати.

Слід зазначити, що ідеї «ощадливого виробництва» вперше було сформульовано та впроваджено Генрі Фордом. Але ці ідеї носили характер розрізнених заходів і не зачіпали саму думку працівників. Було створено потокове, маловитратне виробництво, і автомобіль марки Форд-Т, не мав конкурентів у світі, за ціною, якістю, рівнем обслуговування. Але ідеї Генрі Форда не набули широкого поширення, оскільки економіка країни розвивалася динамічно, ринок був закритий для інших держав, існували можливості для екстенсивного розвитку. Японія таких можливостей не мала, і тому відразу пішла шляхом раціонального використання ресурсів, усунення всіх видів втрат, підвищення ініціативності та відповідальності працівників, постійного систематичного поліпшення якості та процедур. Центром розробки та впровадження принципів та методів «ощадливого виробництва» стала автомобільна компанія Тойота, яка запозичила все найкраще із виробничих систем компаній усього світу. Вже до 80 року Японія як відновила економіку, і створила найефективнішу виробничу систему у світі, а й розпочала активну експансію до інших країн.

Повертаючись до Росії, хотілося б виділити 9 причин, чому доцільно впроваджувати дбайливе виробництво в організації:

1. Висока собівартість продукції.
2. Низька якість продукції.
3. Застарілі технології.
4. Застаріле устаткування.
5. Висока енергоємність.
6. Висока витратність виробництва.
7. Порушення термінів постачання.
8. Нестача кваліфікованого персоналу.
9. Висока конкуренція над ринком.

Саме інструменти дбайливого виробництва дозволяють вирішувати ці та інші проблеми.

Коли говорять про дбайливе виробництво, часто згадують Lean-менеджмент та досягнення японської компанії Toyota. Є ще одне слово – кайдзен (безперервне покращення).

Всі ці незвичні для нас слова говорять про те, що організація ставить перед собою глобальне завдання – покращуватися щодня, прогресувати з кожним днем. Просування вперед залежить від самих керівників, адже недостатньо впроваджувати інструменти, треба міняти культуру менеджменту, поведінку управлінців.

Саме про ці питання йтиметься на конференції в місті Іжевську «Бачення та впровадження «Lean» на прикладі компанії Toyota». Важливо, що на конференції обговорюватимуться практичні питання щодо впровадження інструментів ощадливого виробництва в сучасній організації.

Lean – це тип мислення

У бережливому виробництві важлива увага вищого керівництва та першої особи на підприємстві. Якщо перша особа стурбована впровадженням ощадливого виробництва – результат буде, якщо не зацікавлений – це марнування часу. Lean – це тип мислення. Досвід застосування ощадливого виробництва, у Росії та розвинених країн має одну важливу особливість. На російських підприємствах велике значення приділяється інструментам ощадливого виробництва, у зарубіжних організаціях – формуванню ідеології ощадливого виробництва, корпоративної культури управління. Зазначимо, що інструменти дбайливого виробництва без ідеології не працюють. Первинними є питання мислення та впровадження рацпропозицій. Потрібно створити корпоративну культуру, яка б сприяла впровадженню цієї системи. Корпоративна культура у свою чергу завжди ґрунтується на поведінці керівника та його команди. А вчинки випливають із помислів, про які важливо знати. Тому паровоз – правильне мислення, а потім уже вишиковуються вагони – певні інструменти Lean.

Правило – 5 чому

Що ж до образу дій керівників, то системі бережливого виробництва доведеться переорієнтувати себе на пошук причини проблем, а чи не на покарання працівника. Важливо зрозуміти, чому стався провал, із чим пов'язана помилка? Думка керівника, що все має відбуватися без сучка і задирки, невірна – у будь-якій справі ніхто не застрахований від помилок, і треба отримувати з них уроки. Помилки – це стимул оптимізувати процес, спосіб добитися, щоб вона більше не повторювалася, усунути її раз і назавжди. Сучасні керівники в гонитві за безпомилковістю ставлять перед собою нескладні завдання, це неправильно - завдання повинні бути складними, а помилки, що допускаються при їх вирішенні, - в порядку речей.

Інструменти ощадливого виробництва самі собою прості, але застосування їх вимагає зусиль. Наслідуючи філософію компанії Toyota, Lean – це наука, яка змушує нас висувати гіпотезу, перевіряти її, шукати підтвердження їй. За всіма напрямками: безпека, якість, витрати – головним фактором успіху будуть корпоративна культура та поведінка керівника. Неможливо швидко змінити його мислення (Toyota робить це понад 60 років). Але якщо показати працівникам новий підхід, допомогти їм у виборі інструменту, вони побачать самі всі переваги такої роботи.

Бережливе виробництво ґрунтується на системі 5 С – система наведення порядку, чистоти, зміцнення дисципліни, підвищення продуктивності та створення безпечних умов праці за участю всього персоналу. Дана система дозволяє практично без витрат не тільки наводити порядок на підприємстві (підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень шлюбу та травматизму), а й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних та дорогих виробничих та організаційних інновацій, забезпечувати їхню високу ефективність за рахунок радикальної зміни свідомості працівників, їх ставлення до справи.

Система бережливого виробництва

Представлене визначення системи ощадливого виробництва дуже стисло виражає суть цієї концепції. Спробуймо розкрити деякі положення цього визначення.

Важливим принципом концепції ощадливого виробництва є постійне вдосконалення та участь у цьому процесі всього колективу.

"Створення чітко визначеної споживчої цінності" передбачає розуміння того, що є цінністю для споживача. І тут не можна ґрунтуватися лише на власних знаннях. Повинна проводитися роботи з виявлення всіх компонентів споживчої цінності, іноді безпосередньо з кінцевим споживачем товару/послуги. Це запорука того, що вимоги споживача будуть задоволені найповніше та з найменшими витратами (виключається зайва робота).

Якщо фірма займається ощадливим виробництвом, значить, на чільне місце вона ставить інтереси замовника, покупця, клієнта, партнера і власних співробітників, причому виграють від цього все. Тому, впровадження бережливого виробництва – найкраща візитна картка для представлення фірми партнерам та замовникам.

"З меншими трудовитратами, на менших виробничих площах, з меншим капіталом і за менший час" - у концепції ощадливого виробництва це виключення всіх видів втрат (перевиробництво, зайва обробка, втрати на очікування, втрати на транспортування, на переміщення персоналу, втрати з- за дефектів/переробки тощо).

Концепція ощадливого виробництва ґрунтується на п'яти принципах, що визначають орієнтири для менеджерів під час переходу до ощадливого виробництва:

Визначення цінності кожного сімейства товарів з погляду клієнта.
- Визначення всіх стадій потоку створення цінності для кожного сімейства продуктів та усунення в міру можливості операцій, що не створюють цінності.
- Вибудовування операцій, що створюють цінність у строгій послідовності, що забезпечує рівний рух продукту в потоці, спрямованому до клієнта.

По закінченні формування потоку – створення можливості «витягування» клієнтами цінності із попередньої стадії.

Після закінчення визначення цінності, виявлення потоків створення цінності, усунення стадій, що викликають виникнення втрат, і навіть формування витягуючої системи – повторення всього процесу наново стільки разів, скільки знадобиться досягнення стану досконалості, у якому створюється абсолютна цінність, немає жодних втрат.

Необхідно пояснити, що таке виробництво, що виштовхує, і витягує виробництво.

Виштовхувальне виробництво – обробка виробів великими партіями з максимальною швидкістю з прогнозованого попиту з наступним переміщенням виробів наступну виробничу стадію чи склад, незалежно від фактичного темпу роботи наступного процесу потреб замовника (споживача). У межах такої системи практично неможливо запровадити інструменти дбайливого виробництва.

Витягує виробництво – метод управління виробництвом, у якому наступні операції сигналізують про свої потреби попереднім операціям.

Система супермаркету, що витягує, - найбільш популярна. При ній на кожній виробничій стадії є склад - супермаркет, в якому зберігається певний обсяг продукції, що виготовляється на цій стадії. На кожній стадії виробляється стільки продукції, скільки було вилучено із супермаркету. Як правило, коли продукція вилучається з супермаркету наступним процесом – споживачем, останній надсилає вгору попередньому процесу інформацію про вилучення за допомогою спеціальної картки (канбан) чи іншим способом.

Кожен процес відповідає за поповнення запасів свого супермаркету, тому оперативне управління та пошук об'єктів постійного вдосконалення (кайдзен) не складно. Разом з тим, її застосування ускладнюється за наявності великої кількості видів продукції, що виробляється.

Послідовна система, що витягує, доцільно використовувати при великій номенклатурі продукції, що виробляється одним процесом, тобто. коли складно чи практично неможливо підтримувати запас кожного виду продукції у супермаркеті. Продукція, власне, виробляється замовлення, у своїй загальні запаси у системі зводяться до мінімуму. Послідовна система вимагає підтримки нетривалого та передбачуваного часу виконання замовлень, треба добре розуміти структуру надходження замовлень від клієнта. Функціонування такої системи потребує дуже сильного керівництва.

Змішана система, що витягує, - передбачає комбінацію двох перерахованих систем. Її доцільно використовувати, коли діє правило 80/20, тобто. коли невелика частка видів продукції (приблизно 20%) становить найбільшу частину обсягу продукції, що щодня випускається (приблизно 80%).

Усі види продукції поділяються на групи за обсягом випуску: великий обсяг, середній обсяг, низький обсяг та рідкісні замовлення. Для групи «рідкісні замовлення» доцільно застосовувати послідовну систему, що витягує. Для інших груп – система супермаркету, що витягує. При змішаній системі, що витягує, можливо, буде складніше управляти вдосконаленням і виявляти відхилення.

Концепція ощадливого виробництва спрямовано максимальну економію ресурсів у процесі виробництва, насамперед, тимчасових. Базовим принципом зазначеної концепції є виявлення та усунення процесів, які не приносять доданої цінності або зменшують її (наприклад, процеси, що призводять до надлишку запасів, процеси очікування, процеси зайвого транспортування, процеси зайвої обробки, процеси, що створюють дефекти, тощо) .

Під потоком створення цінності розуміють всі дії - як створюють цінність, так і не створюють цінності - які дозволяють продукту пройти всі стадії процесу:

1) від розробки концепції до випуску першої продукції,
2) від прийняття замовлення до доставки. Дані дії включають обробку інформації, отриманої від клієнта, а також операції з перетворення продукту в міру його просування до клієнта.

Коли в практику менеджменту широко впровадилося бережливе виробництво, виявилося, що воно потребує процесного опису бізнесу.

Бізнес можна охарактеризувати як сукупність взаємозалежних та взаємодіючих процесів. Тоді, якщо акуратно описати кожен процес і вивчити взаємозв'язки процесів, то ми зрозуміємо, як влаштований будь-який бізнес і зможемо скористатися цим описом у різних цілях.

Для практичного застосування системи ощадливого виробництва необхідно вміти систематично описувати бізнес-процеси, тобто найважливіші бізнес-процеси, які приносять нам гроші в оплату нашої продукції або послуги.

Як навчитися бачити процеси? На підприємстві насамперед бачимо верстати, апарати, транспортні системи, людей, зайнятих своєю справою.

Процес це послідовність дій, спрямованих на отримання певної продукції та/або послуги. Причому ці дії розподілені у часі та просторі. Ці дії рідко вдається побачити все одразу з однієї точки. "Ну і що?" – скажете Ви. Процеси йдуть, все працює. Навіщо їх документувати, описувати, хіба недостатньо все пам'ятати, як зараз?

Насамперед, опис процесу прискорює обмін інформацією та знижує ризики прийняття несвоєчасних та помилкових рішень та дій.

Процеси можна описувати словами, але слова розуміються по-різному. У цьому найбільш наочним і загальнодоступним є візуалізація бізнес-процесів з допомогою наочної картини процесу.

Насамперед, нам необхідний опис процесу в такому вигляді, в якому він існує зараз, щоб отримати точку відліку для подальшого вдосконалення. Маючи поточний опис процесу, ми можемо побудувати "ідеальний" процес і намітити план переходу до нього. І лише після цього починається безперервне вдосконалення процесу згідно з концепцією ощадливого виробництва.

Інструменти дбайливого виробництва

Загальне продуктивне обслуговування (Total Productive Maintenance - TPM) - це один із інструментів ощадливого виробництва, застосування якого дозволяє знизити втрати, пов'язані з простоями обладнання через поломки та надмірне обслуговування. Основна ідея TPM – залучення до процесу обслуговування обладнання всього персоналу підприємства, а не лише відповідних служб. Успіх впровадження TPM, як і будь-якого іншого інструменту ощадливого виробництва, пов'язаний з тим, наскільки ідеї методики донесені до свідомості персоналу та позитивно сприйняті ним.

Особливість методики TPM полягає в тому, що на її основі можлива плавна та планова трансформації існуючої системи обслуговування до більш досконалої.

З цією метою шлях впровадження TPM зручно представити у вигляді послідовності етапів, кожен з яких має цілком певні цілі і, головне, дає цілком відчутний ефект:

1. Оперативний ремонт несправностей – спроба вдосконалити існуючу систему обслуговування та знайти її слабкі місця.
2. Обслуговування на основі прогнозів - організація збору відомостей про проблеми обладнання та їх подальший аналіз. Планування запобіжного обслуговування обладнання.
3. Коригувальне обслуговування - удосконалення устаткування процесі обслуговування з метою усунення причин систематичних несправностей.
4. Автономне обслуговування – розподіл функцій з обслуговування обладнання між експлуатаційним та ремонтним персоналом.
5. Безперервне поліпшення – обов'язковий атрибут будь-якого інструменту дбайливого виробництва. Фактично означає залучення персоналу до діяльності з безперервного пошуку джерел втрат експлуатації та обслуговування, а також запропонувати методи їх усунення.

Візуальний менеджмент - це розташування всіх інструментів, деталей, виробничих стадій та інформації про результативність роботи виробничої системи так, щоб вони були добре видно, і щоб будь-який учасник процесу з першого погляду міг оцінити стан системи.

Візуальний менеджмент впроваджується у кілька етапів:

Етап 1. Виробляється організація робочих місць, це той етап, на якому потрібно використовувати всю потужність та можливості 5S.
Етап 2. Візуалізується важлива інформація, яка знаходиться на робочих місцях: інформація про безпеку, якість, про те, як виконуються операції та про те, як і як повинно використовуватися обладнання.
Етап 3. Візуалізуються результати та показники ефективності того чи іншого процесу.
Етап 4. Впроваджується ухвалення рішень на основі цієї візуалізованої інформації.

Стандартні операційні процедури (SOP) – документ, який крок за кроком визначає послідовність виконання будь-якої виробничої операції:

Усні інструкції забуваються та спотворюються, тому їх треба замінити на письмові – SOP.
- SOP не повинні вимагати багато часу на розуміння, тому вони повинні використовувати наочні позначення, малюнки, схеми, фотографії тощо.
- SOP мають постійно актуалізуватися з урахуванням зміни порядку виконання операцій.
- При розробці SOP слід залучати працівників, це гарантує її достовірність та не викличе відторгнення.

Точно вчасно (Just-In-Time – JIT) – метод скорочення часу виробничого циклу, коли матеріали, послуги та інші ресурси надаються лише тоді, коли вони необхідні:

Скорочення обсягу партії до мінімальної економічно вигідної (в ідеалі до однієї одиниці продукції).
- Балансування чисельності людських ресурсів, кількості матеріалів та обладнання.
- «Витягування» продукції. Продуктивність поточної операції визначається потребою наступної.
- Використання аудіо-візуальних засобів контролю за станом продукту та завантаженістю обладнання.
- Делегування процесу прийняття рішень з управління переміщенням продукції на якомога нижчий рівень.

Картування потоку створення цінності - це досить проста і наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні надання продукту чи послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити усі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень.

Картування – візуалізоване опис певної формі потоку (матеріального, інформаційного) створення цінності бізнес-процесу. Картування проводиться в умовах «як є», «як має бути» та «як буде».

За допомогою цього інструменту створюється карта потоку створення цінності, яка дозволить чітко визначити час створення цінності та втрати, що існують у потоці створення цінності.

Карта потоку створення – це інструмент, з допомогою якого можна відобразити матеріальні та інформаційні потоки під час створення цінності. Часом створення цінності прийнято вважати час виконання робіт, які перетворять товар те щоб споживачі були готові платити нього. Потік створення цінності - всі дії (що додають і які додають цінність), необхідні, щоб зробити товар.

На жаль, практика показує, що втрати у нас становлять левову частку процесу, їх розмір сягає 80 % - це і є поле діяльності системи Кайзен: безперервне поліпшення; спосіб прагнення досконалості через усунення втрат; пропозиції щодо усунення втрат.

Всім відомо, що потреби споживача безперервно зростають, а отже, і процес покращень теж безперервний, оскільки він спрямований на трансформацію потреб споживача на конкретну продукцію.

Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

На цьому етапі створюється докладний опис процесу створення якогось одного продукту (або сімейства продуктів) із зазначенням усіх операцій та станів, необхідного часу, кількості працівників, інформаційних потоків тощо.

Метою побудови карти поточного стану є виявлення: дій, що створюють будь-яку споживчу цінність, і дій, що її не створюють.

З останніх деякі можуть бути необхідні і не можуть бути усунені (наприклад, бухгалтерія), такі дії повинні бути максимально оптимізовані, інші можуть бути скорочені або оптимізовані (наприклад, транспортування чи складування). Для цього з'ясовуються вимоги замовника до якості та властивостей продукту.

Визначаються характеристики продукту, які не можна змінювати за жодних умов та характеристики, які можна змінити за погодженням. Тільки на підставі такої інформації можна точно визначити, де створюється споживча цінність, а де ні.

Карта майбутнього стану відображає ідеальний стан після всіх намічених змін. Проводиться також виявлення прихованих втрат з метою подальшого їх усунення.

Визначення методів початку майбутнього стану, призначення конкретних завдань, термінів і відповідальних за реалізацію.

Вбудована якість – методика управління якістю продукції у місці її виробництва.

Основні принципи вбудованої якості:

1. Можливість зупинки конвеєра працівником у разі виникнення шлюбу або поломки обладнання (Jidoka).
2. Проектування обладнання таким чином, щоб виявлення відхилень та зупинка відбувалися автоматично.
3. Використання системи оповіщення проблем на виробничій лінії (Andon).
4. Використання методів запобігання ненавмисним помилкам операторів або недоліків технології (Poka-Yoke).
5. Стандартизація процедур контролю якості та покладання обов'язків контролю на операторів обладнання.

Приклади дбайливого виробництва

На підприємствах Татарстану з ініціативи міністерства промисловості та торгівлі республіки протягом майже трьох років ведеться активна робота щодо впровадження методики "Бережливе виробництво".

Сьогодні до розвитку проекту впровадження лін-технологій включилося понад 80 підприємств та організацій різних галузей економіки республіки: машинобудування, легкої промисловості, нафтохімії, енергетики, сільського господарства, транспорту та зв'язку, ЖКГ, охорони здоров'я: ВАТ "КАМАЗ", ВАТ "Виробниче об'єднання "Єлабузький автомобільний завод", ФГУП "Виробниче об'єднання "Завод імені Серго", ВАТ "Казанське моторобудівне виробниче об'єднання", ВАТ "Казанське авіаційне виробниче об'єднання імені С.П.Горбунова" та інші.

Настільки широкому поширенню та застосуванню лін-технологій у виробничій діяльності підприємств різної галузевої спрямованості сприяє робота міжвідомчої робочої групи.

Особливо помітний ефект від запровадження технологій "Бережливого виробництва" на підприємствах республіки, які протягом кількох років системно застосовують лін-технології.

У рамках реалізації проектів з оптимізації витрат та підвищення продуктивності праці на «КАМАЗі» вивільнено 360 тис. кв. м. площ, отриманий економічний ефект – 16 млрд. рублів, витрати на розвиток виробничої системи склали менше 1% від економічного ефекту.

На КАМАЗі восени поточного року запущено проект «Маяк» – система організації та управління виробництвом за технологіями Ощадливого виробництва – спільний проект КАМАЗ та Daimler. Впровадження проекту «Маяк» на головному конвеєрі складального тільки на одній лінії дозволить збільшити обсяги випуску автомобілів до 48 тисяч одиниць на рік при роботі в дві зміни.

На "ЄлАЗі" у рамках впровадження філософії "Бережливого виробництва" навчено понад тисячу співробітників, підготовлено 37 внутрішньокорпоративних тренерів. Створено 11 еталонних ділянок, впроваджено близько 2 тис. пропозицій поліпшення, реалізовано 180 проектів. Економічна ефективність ресурсозбереження становила понад 290 млн/рублів.

Інший приклад – "Казанське виробниче моторобудівне об'єднання". Впровадження інструментів "Бережливого виробництва" на пілотному майданчику підприємства дозволило скоротити кількість операцій у 2 рази, дальність переміщення – у 22 рази, виробничий цикл обробки деталі – у 4 рази.

Загалом підприємства, що йдуть шляхом впровадження принципів та інструментів "Бережливого виробництва", за мінімальних вкладень досягають наступних результатів: збільшення продуктивності праці - до 70%; зростання якості – до 60%; вивільнення виробничих площ – до 50%; скорочення шлюбу – у середньому на 65%; скорочення термінів реалізації інвестиційних проектів – до 20%.

Слід зазначити, що в результаті впровадження філософії "Бережливого виробництва" змінюються психологія, менталітет робітників, інженерно-технічних кадрів та керівників підприємств.

Концепція дбайливого виробництва

Концепція «Економне (ощадливе) виробництво» (lean production) з'явилася майже одночасно із системою «кайдзен». Ідеологія «ощадливого виробництва», у тому, що це підприємство орієнтується максимально ефективне використання ресурсів, з мінімумом шлюбу, відходів, сміття, робочого простору, і робить зайвої роботи.

Зародження концепції "Економне виробництво" (Lean Production) пов'язують і інженером Co. T. Воно який наприкінці 1940-х років зі своїми колегами відвідав американські заводи та заклав основи організації виробничої системи компанії Toyota Motor.

Т. Воно розробив простий набір цілей для побудови системи виробництва автомобілів: виробляти автомобіль відповідно до вимог споживача, постачати його негайно і не зберігати жодних проміжних запасів. Він дійшов висновку, що цього можливо лише за забезпеченні якості всіх етапах виробничого процесу.

Ця система здобула популярність під назвою «Виробнича система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а її принципи та методики пізніше були, як би наново, представлені та популяризовані в Америці, але вже під назвою «Економного виробництва».

На початковому етапі створення TPS були використані такі інструменти:

1. Відмова від «штовхає» системи, що створює непотрібні запаси на всіх етапах виробництва незалежно від попиту і перехід до «тягнучої» системи «точно в строк».
2. Автономізація – надання права робітникам зупиняти конвеєр або виробництво для запобігання надходженню дефектної деталі або вузла на подальшу операцію.
3. Децентралізація управління – відкритий доступ до інформації про виробничу систему, розширення самостійності та відповідальності виконавців роботи, їх участь у прийнятті рішень щодо проблем пов'язаних із виконанням своєї роботи.
4. Облік вимог виробництва при проектуванні продукції – модульне проектування та участь постачальників у проектуванні комплектуючих, що поставляються ними.
5. Виняток дефектів, оскільки в іншому випадку за відсутності закладів (запасів) сировини та напівфабрикатів виробництво неможливе.

У традиційному масовому виробництві переважно виділяють вісім видів втрат, усунення яких є метою «Економного виробництва»:

Перевиробництво - виробництво більшого обсягу раніше і швидше, ніж це потрібно на наступному етапі процесу;
зайві запаси – будь-яке надлишкове надходження однопредметного потоку у виробничий процес, чи це сировина, проміжні продукти або ;
дефектний продукт - продукція, що вимагає перевірки, сортування, утилізації, зниження сортності, заміни чи ремонту;
додаткова (зайва) обробка чи переміщення – додаткові зусилля, які, на думку споживача, не збільшують додаткової вартості (цінності);
очікування – перерви у роботі, пов'язані з очікуванням людських ресурсів (робочої сили), матеріалів, устаткування та інформації;
люди – неповне використання навичок та досвіду, розумових та творчих здібностей персоналу;
втрати під час транспортування – непотрібні переміщення елементів і матеріалів усередині виробництва.

Багато авторів, крім цього, виділяють додаткові види втрат, наприклад, «хибну економію», що полягає у наступних діях: використання дешевої та неякісної сировини та матеріалів; спрощення конструкції, що веде до зниження якості; скорочення штатів, що веде до невиконання необхідних функций; різноманітність елементів конструкцій, засобів та методів виробництва, коли можливо їх стандартизувати та уніфікувати.

Концепція «Економне виробництво» виходить з того, що якщо постійно тримати в центрі уваги зниження втрат усіх видів, то немає меж переваг, яких можна досягти.

Крім раніше розглянутих нами інструментів, TRS система пропонує також використовувати:

1. «5S» з метою покращення організації праці та якості на робочому місці за рахунок наведення порядку, дотримання чистоти та дисципліни;
2. Безперервне вдосконалення «кайдзен»;
3. Управління потоком створення цінності (Value Stream Management, VSM);
4. Картування процесу - графічне зображення процесу із зазначенням потоків інформації, матеріалів, запасів, метрик (стандартних характеристик) операцій;
5. Систему захисту від помилок – прийняття рішень на основі багаторівневого аналізу ризиків, можливих відмов та наслідків;
6. Скорочення розміру партій до мінімуму;
7. Кошти візуального контролю – всі інструменти, деталі, виробнича діяльність та показники знаходяться на увазі, так що кожен зацікавлений і залучений до процесу людина може зрозуміти стан системи з одного погляду. Широко використовуються засоби візуальної інформації (картки, карти, схеми тощо), що показують, що має робити кожен оператор;
8. Добре продуманий план розміщення обладнання виходячи з оптимальної послідовності виконання операцій. Близьке та зручне розміщення заготовок та інструментів;
9. Нормалізована робота. Виконання роботи відповідно до встановлених (стандартизованих) методів, без втрат з урахуванням рухів працівника (ергономіки). Стандартизація та уніфікація використовуються починаючи з етапу проектування продукції та роботи;
10. Командна робота як при виконанні роботи, так і при поліпшеннях;
11. Якість у процесі роботи. Перевірка та управління процесом забезпечення якості здійснюється операторами-виконавцями, які переконуються, що продукція, яка надходить на наступний етап процесу необхідної якості;
12. Місце зберігання необхідних предметів. Сировина, деталі, інформація, інструменти, робочі стандарти та опис процедур знаходяться там, де вони необхідні;
13. Гнучкість виробництва. Здатність швидко переналагодити обладнання та поміняти інструменти дозволяє на тому самому робочому місці випускати ширшу номенклатуру виробів і скорочувати розміри партій;
14. Пілотний проект. Вибирається найбільш "вузьке місце" у виробництві. Використовуючи, так званий, підхід Kaizen Blitz (раптову атаку), здійснюють проривні поліпшення, а потім переносять дії на інші найважливіші проблемні місця;
15. Аналіз загальної ефективності обладнання та втрат. Використовуючи діаграму Парето визначають втрати, при ліквідації яких можна отримати найбільшу віддачу.

Розгортання «Економного виробництва» включає такі етапи:

1. Ухвалюється рішення керівництва про запровадження «ощадливого виробництва». На цьому етапі персоналу необхідно пояснити причини рішення, вибрати цілі, сформувати команду, намітити план та передбачити ресурси, необхідні для реалізації «економічного виробництва». Найвище керівництво має постійно демонструвати свою зацікавленість, брати участь у повсякденній роботі та надавати підтримку.
2. Вибір первісного об'єкта застосування (пілотного проекту). З цією метою вибирають від 1 до 3 найбільш матеріало-і трудомістких процесів, вдосконалення яких може дати істотний ефект.
3. Навчання персоналу. Навчання мають пройти всі учасники розгортання «економного виробництва», як керівництво, і рядові виконавці процесів. Цілі навчання – розуміння поставлених цілей та засобів їх досягнення (технології «точно в строк», використовуваних засобів, методів оцінки процесів та продукції).
4. Картування реорганізованого процесу «як є».
5. Розрахунок параметрів (метрик) чинного процесу.
6. Картування процесу «як має бути».
7. Розрахунок метрик реорганізованого процесу, і за низької ефективності його додаткове вдосконалення.
8. Реалізація проекту.
9. Створення та впровадження планів безперервного вдосконалення процесу «Кайдзен».
10. Досвід розгортання "економного виробництва", отриманий на пілотному проекті, поступово поширюється на інші процеси.

Концепцію «ощадливе виробництво» фахівці вважають інтегрованим набором інструментів організації виробництва, що у загальному випадку визначаються через систему «точно в термін» (JIT), загальне управління якістю (TQM), загальне обслуговування обладнання (ТРМ) та набір методів управління персоналом, включаючи командну організацію праці та залучення співробітників до прийняття рішень. При цьому багато фахівців відзначають, що за завданнями, змістом та інструментами вона принципово не відрізняється від системи «кайдзен».

Принципи дбайливого виробництва

Принципи Lean – це японський винахід, на який японців надихнула історія розвитку Ford Motors у 1950-х роках. Побачивши, як на американському складальному підприємстві створюють машини – а робилося тут це значно ефективніше, ніж у них вдома, – два керівники з Японії розробили систему Toyota Production System (TPS). Цей підхід дозволив перетворити корпорацію Toyota зі скромної японської фірми на міжнародного гіганта автомобільної промисловості. Справді, у той час, коли більшість автовиробників страждали від спаду економіки, Toyota зафіксувала за півріччя збільшення чистого прибутку на 23,2% порівняно з аналогічним періодом попереднього року. Слід зазначити, що таке збільшення прибутку відбулося і натомість збільшення доходів корпорації лише на 8%. "Сьогодні, коли решта компаній бореться за виживання, Toyota продовжує робити гроші", – каже Шарма.

Після того, як система TPS була розгорнута в корпорації Toyota, стало ясно, що багато потенційних переваг системи залишаться нереалізованими, якщо в неї не будуть включені партнери корпорації. Тож у 1970 х рр. Йошикі Івата (Yoshiki Iwata) та інші ентузіасти нових принципів корпорації Toyota започаткували консалтингову компанію Shingijutsu, покликану широко пропагувати ці принципи. У Shingijutsu стала працювати із заводом з виробництва гальм Jacobs Equipment Company конгломерату Danaher і допомогла перетворити його на перше в США виробниче підприємство, що використовує принципи "ощадливості". У результаті після відкриття в американському штаті Кентуккі центру підтримки постачальників Toyota Supplier Support Center (TSSC) система TPS набула широкого поширення в США.

За роки, що минули після винаходу системи TPS, принципи "ощадливості" вийшли за рамки японського автомобілебудування та поширилися на інші галузі та території. Більшість міжнародних підприємств, розташованих в Азії, вже залучені до програми Lean. Виробники автомобілів у США вже використовують принципи Lean, але решта галузей лише починає цікавитися новими можливостями.

Виробничі компанії США, що використовували інші методики, наприклад, принципи точного календарного планування виробництва (just in time manufacturing), змогли швидко впровадити на своїх підприємствах та налагодити методи "ощадливого" виробництва. Галузі з низькою нормою прибутку, наприклад, автомобілебудування та виробничі компанії, опинилися серед лідерів.

З принципами Lean часто поєднується методологія Six Sigma, яка дозволяє забезпечити бездоганну якість та відтворюваність циклу. Ця концепція була розроблена в США, коли Білл Сміт (Bill Smith), вчений та старший інженер компанії Motorola (США), вигадав стандартизований метод підрахунку дефектів. У назві концепції використана літера грецького алфавіту sigma, яка зазвичай застосовується у статистиці для позначення стандартних відхилень. У програмах Six Sigma, що використовуються такими різними фірмами, як GE, Allied Signal і Tyco, для вдосконалення всіх бізнес-процесів використовується детальний аналіз даних. Кінцева мета реалізації цієї методології – домогтися відсотка шлюбу не вище 3,4 на мільйон. Поєднання принципів Lean та Six Sigma допомагає забезпечити стійке отримання вигоди.

Десять принципів "ощадливого" виробництва:

1. Забезпечте підтримку вищого керівництва. Перш, ніж робити будь-які дії, заручіться підтримкою осіб, що приймають рішення у вашій компанії. "Якщо ви хочете перетворити своє підприємство на "ощадливе", подбайте, щоб вище керівництво розуміло, що планується здійснити", - каже Шарма з компанії TBM. Хембі з компанії Emerson додає: "Необхідно застосовувати підхід, що торкається всіх рівнів підприємства зверху до низу, а не тільки середня управлінська ланка та виконавців".
2. Засукати рукави. Принципи Lean можуть забезпечити вражаюче покращення результатів. Але не можна сказати, що цього буде просто. "Багато хто шукає швидких рішень складних проблем, - каже Шарма. - Вони не усвідомлюють, що спочатку необхідно виконати деяку роботу".
3. Спілкуйтеся та навчайтеся. "Ми витратили дуже багато часу на спілкування перед початком, у ході та після завершення, щоб бути впевненими в тому, що кожен досяг повного розуміння", - говорить Ван Зантен з компанії Pella. – Спілкування необхідне. Добиваючись успіхів, ми дійсно повідомляємо про них". Додає Стефен з компанії Emerson: "Необхідно багато чого навчитися. Створіть атмосферу обізнаності, навчіть людей – і отримайте рекордні результати.
4. Не заощаджуйте на навчанні. Принципи "ощадливого" виробництва суперечать багатьма традиціями. "Заплануйте досить великий проміжок часу на зміну стилю мислення компанії, - радить Паркер. - Обов'язково переконайтеся в досягненні необхідного рівня розуміння. Якщо [службовці] не досягли його після першого циклу навчання, проведіть ще один цикл. Перш ніж йти далі, переконайтесь у зміну корпоративної культури”. Слід пам'ятати, що використання принципів Lean змінює не тільки виробничі процеси; Зміни піддаються всі аспекти діяльності підприємства - від методів визначення продуктивності праці працівників до методів призначення дат постачання готової продукції клієнтам.
5. Використовуйте відповідні метрики. Змініть методи оцінки успіху та невдачі. "У старій системі обліку витрат результати вважалися дуже хорошими, якщо найдорожче обладнання працювало в режимі 24/7", – зауважує Паркер. "Принципи Lean не принесуть успіху", каже він, "якщо не змінити критерії оцінки". Традиційні критерії успіху – ефективність та використовуваність – слід замінити на оперативність, час виконання замовлення, час оборотності запасів та якість продукції.
6. Допомагайте партнерам. "Якщо ви не розширите сферу застосування принципів Lean за рамки свого підприємства, ви викликаєте невдоволення у ваших постачальників, - застерігає Моді з корпорації Oracle. - Успішні компанії навчили принципам "ощадливості" та своїх постачальників". Фактично, найуспішніші "ощадливі" компанії залучають своїх постачальників до розробки продукції, щоб підвищити її якість та спростити виробництво. Крім того, вони докладають спільних зусиль до вдосконалення методів комунікації та скорочення часу виконання замовлень протягом усього ланцюжка поставок.
7. Думайте ширше. У міру того, як компанія скорочує виробничі цикли, експерименти можуть проводитися все швидше та безболісніше. Тому кожна спроба вдосконалення несе у собі величезний потенціал і може реалізовуватися без серйозних наслідків, навіть у разі невдачі. "У сумнівних ситуаціях будьте сміливішими, – радить Ван Зантен. – Ми ставимо агресивні цілі. Не можна робити лише маленькі кроки".
8. Змініть орієнтири. "Не поспішайте декларувати перемогу", – радить Шарма. А Ван Зантен з корпорації Pella любить згадувати, як через рік після впровадження ресурсозберігаючих методів директор з ІТ попросив його підготувати звіт про результати. "Приблизно 25%", – оцінив Ван Зантен. Ще через рік директор з ІТ поставив те саме питання, але цього разу отримав відповідь – 10%. Цей приклад показує, що "ощадливе" виробництво схоже на нову пару очок, які допомагають постійно помічати нові шляхи скорочення втрат та вдосконалення бізнесу. "Чим більше ви робите, тим більше можливостей відкривається перед вами", - додає Принц із корпорації Pella.
9. Повірте у успіх. "Безперервне вдосконалення (Kaizen метод) - це стиль нашого життя", - каже представник промислового конгломерату Danaher, який використовує ресурсозберігаючі методи з 1980-х років. Тільки постійна увага та відданість новим принципам дозволять компанії досягти переваг. "Ми виявили, що клієнти, які сприйняли принципи Lean як релігію, досягли помітніших результатів", - говорить Моді.
10. Приготуйтеся до тривалого шляху. "Бережливість" не припиняється після досягнення першого набору цілей, це не обмежений проект із чіткими датами початку та закінчення. Швидше це стиль ведення бізнесу, який повинен постійно підтримуватися керівництвом. "З боку керівництва має проявлятися пильність", – каже Паркер. "Завжди слід шукати кращі шляхи, – додає Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, який займається галуззю дискретного виробництва в Європі. – У цієї подорожі немає кінця".

Ефективність дбайливого виробництва

Лін-підхід дозволяє краще задовольняти потреби клієнтів, використовуючи менше ресурсів, на менших площах, з меншою кількістю обладнання, витрачаючи менше людських зусиль, за менший час.

Фірми, що стали на шлях ощадливого виробництва, здатні приблизно вдвічі збільшити продуктивність та прискорити час випуску, удвічі скоротити виробничі площі, удвічі зменшити запаси – практично без фінансових витрат.

Не завжди, але часто не треба закуповувати нове дороге обладнання, не треба переходити на нові матеріали та технології, не треба комп'ютеризувати виробництво та впроваджувати дорогі ERP-системи тощо. Треба лише змінити культуру управління підприємством, систему взаємовідносин між різними рівнями та підрозділами підприємства, систему ціннісної орієнтації співробітників та його взаємовідносини.

Таким чином, використання принципів дбайливого виробництва може дати значні ефекти. Професор О. С. Віханський стверджує, що застосування інструментів і методів ощадливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції та зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.

Втрати у дбайливому виробництві

Бережливе виробництво виділяє сім видів втрат:

1. Втрати надвиробництва (надлишкового виробництва продукції).
2. Втрати транспортування (надлишкове переміщення сировини, продукції, матеріалів).
3. Втрата очікування (в робочий час не здійснюється виробнича діяльність).
4. Втрати через запаси (надлишкової кількості сировини, матеріалів, напівфабрикатів).
5. Втрати через виробництво продукції з дефектами (шлюбу).
6. Втрати зайвої обробки (обробка, яка не приносить цінності або додає непотрібну функціональність).
7. Втрати зайві руху (не пов'язані безпосередньо із здійсненням виробничої діяльності).

Більшість робочого дня йде на втрати, і лише 1/8 – створення цінності і, отримання прибутку.

Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат - мурі та мура, які означають відповідно «перевантаження» та «нерівномірність»:

Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.
Мурі - перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом багато часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).

Втрати надвиробництва

Один із найбільш очевидних шляхів збільшення прибутку – нарощування продуктивності підприємства. Однак у гонитві за продуктивністю топ-менеджери часто забувають, що кількість продукту, який готові купити споживачі, визначається ринковим попитом. Раптом настає такий момент, коли продукт, якого ще вчора так не вистачало, накопичується на складі.

Перевиробництво - це виробництво більшої кількості товару, ніж потребує клієнт.

Джерела втрат:

Додаткові витрати на зберігання;
надмірне використання матеріалів та ресурсів;
порушення графіків постачання;
вимушені знижки під час продажу.

Шляхи покращення:

Виробляти лише вчасно і лише те, що хоче клієнт;
виробництво дрібними партіями;
швидкі переналагодження.

Втрати транспортування

Будь-яке більш-менш складне виробництво є послідовністю операцій з перетворення сировини, або напівфабрикатів в кінцевий продукт. Але між операціями всі ці матеріали потрібно переміщати. Безумовно транспортування - це невід'ємна частина виробництва, тільки на превеликий жаль вона зовсім не створює цінності, хоча і вимагає витрат на пальне або електроенергію, обслуговування транспортного парку, на організацію транспортної інфраструктури (доріг, гаражів, естакад і т.п.). Крім того, транспортування - це витрати часу і ризик пошкодження продукції.

Джерела втрат:

Втрата часу на переміщення матеріалів/продукції до моменту їх поставки внутрішньому або зовнішньому споживачеві;
надвиробництво продукції та її псування при зберіганні.

Шляхи покращення:

Контроль шляхів переміщення цінностей, скорочення зайвих переміщень з допомогою перепланувань, перерозподілу відповідальності, усунення віддалених запасів;
скорочення відстаней фізичного переміщення цінностей;
скорочення відстаней між оператором та обладнанням.

Втрати очікування

Втрати, пов'язані з очікуванням початку обробки матеріалу (деталі, напівфабрикату) вказують на те, що процес планування та процес виробництва не узгоджені між собою. Сам собою процес планування досить складний, оскільки вимагає аналізу великої кількості факторів. До таких чинників ставляться: структура замовлень споживачів, стан ринку сировини, продуктивність устаткування, графік роботи змін, тощо. По-справжньому оптимальне планування вимагає серйозної математичної підготовки та відточеної взаємодії служб збуту, закупівель та виробництва.

Причини очікування:

Різна пропускна спроможність операцій;
планування задля потреб споживачів, а завантаження оборудования;
створення запасів для операцій із високою пропускною спроможністю.

Шляхи покращення:

Гнучке планування виробництва з урахуванням замовлень;
підвищення пропускної спроможності найменш продуктивної ділянки;
призупинення виробничого процесу за відсутності замовлень;
гнучкий графік для працівників та обладнання.

Втрати через запаси

Запаси – це заморожені гроші, тобто. гроші, вилучені з обороту і втрачають вартість.

Джерела втрат:

Спеціальні склади матеріалів та продукції для забезпечення своєчасності поставок, що приховують проблеми виробництва та не додають цінності для клієнта;
матеріали та напівфабрикати оплачені підприємством, але що знаходяться на етапі доставки.

Напрями покращення:

Аналіз затребуваності продукції із тривалим терміном зберігання;
аналіз своєчасності зміни ціни на неліквідні запаси; аналіз рекламацій на неліквіди;
балансування виробництва та збуту;
аналіз динаміки запасів та зменшення запасів матеріалів та сировини між операціями.

Втрати через дефекти

Випуск продукції, що не відповідає вимогам споживача, тягне за собою очевидні витрати сировини, робочого часу, праці, витрати на переробку та утилізацію шлюбу.

Джерела втрат:

Витрати на перевірку та операції контролю;
переробки дефектної продукції;
утилізація шлюбу не піддається виправленню.

Напрями покращення:

Контроль ефективності та доцільності перевірок;
встановлення зв'язку між параметрами процесу та якістю;
розрахунок економічної доцільності утилізації шлюбу стосовно зупинок виробництва;
заохочення якісної роботи та покарання неякісної;
вбудовування контролю якості у процес виробництва;
вбудовування систем запобігання дефектам (Poka-Yoke).

Втрати зайвої обробки

Споживач готовий платити тільки за властивості товару, які представляють для нього цінність. Якщо споживач, наприклад, очікує, що корпус телевізора повинен бути чорного кольору (білого, сріблястого тощо), а у вас є тільки зелений пластик і ви після виготовлення корпусу перефарбовуєте його в потрібний колір - це також втрати зайвої обробки. Адже на це потрібен час, люди, обладнання, фарба, а корпус, який справді має цінність для споживача, вже виготовлений.

Джерела втрат:

Доведення товару до стану, необхідного споживачем;
автоматичне обладнання, яке потребує безперервної присутності оператора;
виготовлення продукції кращої, ніж вимагають клієнти, додавання непотрібних функцій чи етапів виробництва, які маскують дефекти.

Напрями покращення:

Купівля сировини, що не вимагає додаткової обробки;
виведення процесів додаткової обробки за межі підприємства (outsourcing);
дослідження необхідності покращень продукції;
переважне досягнення стабільних результатів, ніж їх поліпшення.

Втрати зайві рухи

Зайві рухи, які призводять до втрат, можна було б назвати простіше - метушня, підкресливши цим їх необґрунтованість і хаотичність. З боку такі рухи можуть здаватися кипучою діяльністю, але придивившись, можна помітити, що вони не сприяють створенню цінності для споживача.

Джерела втрат:

Зайві переходи, рухи, налаштування під час виконання роботи;
відсутність чи некоректність стандартів виконання роботи;
відсутність трудової дисципліни.

Напрями покращення:

Контроль відповідності діяльності стандарту;
розробка чи вдосконалення стандартів роботи;
виявлення та усунення діяльності не створює цінності;
розподіл відповідальності результат виконання роботи;
навчання персоналу правильній роботі (5S);

Виробничий процес сучасного підприємства є складним механізмом перетворення напівфабрикатів, сировини, матеріалів та інших предметів праці на готову продукцію, яка задовольняє потреби суспільства. Головним завданням виробничої системи при цьому стає безперервне вдосконалення «потоку створення цінності» для споживача, в основі якого лежить раціональне поєднання в часі та просторі всіх основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв. Це дозволяє випускати продукцію при мінімальних витратах праці та від цього залежать економічні показники та результати виробничо-господарської діяльності підприємства, у тому числі собівартість продукції, прибуток та рентабельність виробництва, величина незавершеного виробництва та розмір оборотних коштів.

Разом з тим, на багатьох підприємствах одним з головних питань є питання ефективності виробничих процесів з точки зору тривалості виробничого циклу. Існує необхідність витрачати масу зусиль на координацію всіх допоміжних та обслуговуючих виробництв для безперебійного забезпечення основного виробництва сировиною, електроенергією, а також своєчасне обслуговування обладнання, складування, транспортування. Ситуація з виходом з ладу обладнання однією технологічному етапі призводить до ймовірності зупинки всього цеху. Звідси, організація безперебійного ефективного виробничого циклу для підприємства набуває особливої ​​актуальності й значущість оптимізації витрат і досягнення найкращих кінцевих результатів.

Ефективність виробництва на більшості підприємств безпосередньо пов'язана зі складністю та тривалістю виробничого циклу. Чим триваліший цей цикл, чим більша кількість допоміжних та обслуговуючих виробництв у ньому задіяна, тим менш ефективним виявляється виробництво загалом. Пояснюється ця закономірність очевидною необхідністю витрачати масу зусиль на координацію всіх дій з безперебійного забезпечення основного виробництва сировиною, енергоносіями, обслуговування обладнання, транспортування і складування продукції, навантаження-вивантаження. Несправність обладнання однією технологічному етапі може призвести до збоїв у роботі всього виробництва, до повної його зупинки. Таким чином, особливо важливим для підвищення ефективності та досягнення найкращих результатів стає вирішення проблеми стабільного функціонування усієї виробничої системи.

Одним із шляхів вирішення даної проблеми є впровадження системи Lean-технологій («Ощадливого виробництва»), що покликана оптимізувати виробничі процеси, постійно покращувати якість продукції при постійному скороченні витрат. Система є непросто технологію, але цілу концепцію управління, що передбачає максимальну орієнтацію виробництва ринку із зацікавленою участю всього персоналу організації. Досвід впровадження описаної технології, хоча у вигляді окремих елементів, на підприємствах різних галузей показав її перспективність, унаслідок чого не викликає сумніву необхідність вивчення цього досвіду та подальшого розширення сфери його застосування.

Економічна сутність Lean-технологій

Як економічна дефініція виробництво є системою перетворення сировини, напівфабрикатів та інших предметів праці на готову продукцію, що має для суспільства споживчу цінність. Головне завдання виробничої системи полягає у безперервному вдосконаленні процесу створення цінності для споживача шляхом раціонального поєднання у часі та у просторі всіх основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв. Таким чином, досягається економія часу, матеріальних та трудових ресурсів, зменшується собівартість продукції, зростає рентабельність виробництва, покращуються всі економічні показники виробничо-господарської діяльності підприємства.

З розвитком виробничих відносин розвиваються і вдосконалюються системи управління виробничими процесами. Однією з останніх стала система «Бережливого виробництва» (Lean manufacturing), заснована на принципах ефективного управління ресурсами, уваги потреб замовника, концентрації на проблемі усунення всіх видів втрат, всебічного використання інтелектуального потенціалу персоналу підприємства. Одна з основних цілей системи - зниження витрат, управління виробничим підприємством, засноване на постійному прагненні усунення всіх видів втрат.

Концепція «Ощадливого виробництва»поєднує оптимізацію виробничих процесів, спрямовану постійне поліпшення якості продукції при постійному скороченні витрат, із залученням у цей процес кожного сотрудника. Концепція максимально орієнтована на ринкові умови господарювання.

Протягом останніх двадцяти років у світовій практиці дедалі ширше стала застосовуватися нова парадигма продуктивності. Вона спочатку виникла у компанії Toyota і отримала назву – Toyota Production System (TPS). Вона орієнтована зростання за умов постіндустріальної економіки, коли замість масового виробництва, що спирається на гарантований попит, виникла потреба у диверсифікованому виробництві, здатному задовольняти індивідуальні запити клієнтів, оперую малими партіями різноманітних товарів, включаючи і штучну продукцію. Головним завданням такого виробництва стало створення конкурентоспроможних продуктів у необхідній кількості, у найкоротші терміни та з найменшими витратами ресурсів.

Виробництво, що відповідає новим вимогам, назвали «ощадливим» (lean, lean production, lean manufacturing), а підприємства, що підвищили операційну ефективність свого виробництва, завдяки впровадженню нової системи – «ощадливими» (lean enterprise).

«Бережливі» підприємства відрізняються від інших наступним:

1. Основа виробничої системи таких підприємств – люди.Вони є творчою силою у процесі виробництва конкурентоспроможної продукції, а технології та устаткування – лише засіб досягнення поставленої мети. Жодна теорія, стратегія, технологія не зроблять підприємство успішним; цього досягнуть лише люди на основі свого інтелектуального та творчого потенціалу.

2. Виробничі системи «ощадливих»підприємств орієнтовані на повне виключення втрат та постійне вдосконалення всіх процесів. У повсякденній роботі з запобігання всім можливим видам втрат і безперервному вдосконаленню беруть участь усі співробітники компанії від робітників до вищого керівництва.

3. Керівництво підприємства приймає рішення, що враховують перспективу подальшого розвитку, у своїй нагальні фінансові інтереси є визначальними. Менеджмент таких компаній не займається марним адмініструванням - командуванням, невиправдано жорстким контролем, оцінкою співробітників за допомогою складних систем різноманітних показників, він існує для розумної організації процесу виробництва, своєчасного виявлення, вирішення та попередження проблем. Уміння бачити та вирішувати проблеми на своєму робочому місці цінується у кожному співробітнику – від вищого керівництва до робітників.

Ключовими інструментами Lean-системидля підвищення продуктивності праці є:

• Система 5S- Управлінська методика, призначена для ефективної організації робочого простору. Назва походить від японських слів, що починаються на S, яким і в російській мові можна підібрати аналоги, що починаються на букву С, це:
  • 1) Сортування предметів та/або документації на робочому місці за ступенем їх необхідності та частотою застосування з ліквідацією всього непотрібного;
    2) Систематизація, коли кожен предмет повинен перебувати у певному доступному місці;
    3) Дотримання чистоти та порядку;
    4) Стандартизація впорядкованого попередніми процедурами робочого місця;
    5) постійне вдосконалення розробленого стандарту.
  • Ці нескладні і, на перший погляд, незначні процедури, проте, впливають на ефективність праці, виключають втрати речей і часу, знижують можливість виникнення пожеж та інших надзвичайних ситуацій, а в цілому створюють сприятливий мікроклімат на робочому місці.
• Стандартизована робота- Точний і максимально візуалізований алгоритм виконання якоїсь певної діяльності, що включає стандарти тривалості циклу операцій, послідовності дій при виконанні цих операцій, кількості матеріалів і предметів (рівень запасів).
• Методологія "Прорив до потоку"полягає у вирівнюванні та підвищенні ефективності виробничого потоку за допомогою створення фіксованих виробничих циклів. У кожному із виділених циклів впроваджуються розглянуті у попередньому пункті принципи стандартизованої роботи.
• Концепція TPM (англ. Total Productive Maintenance)- Система загального обслуговування обладнання. Дана система має на увазі суміщення експлуатації обладнання з постійним технічним доглядом за ним. Завдяки постійному моніторингу та утриманню обладнання у робочому (справному) стані виробничим персоналом, знижується рівень втрат, спричинених поломками, простоєм обладнання через ремонтні роботи, у тому числі й планові, що дозволяє забезпечити найвищу ефективність протягом усього життєвого циклу обладнання. При цьому звільняються сили ремонтного персоналу для вирішення найважливіших завдань.
• Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die)– технологія проведення швидкого переналагодження обладнання. У процесі переналагодження обладнання можна розрізнити дві групи операцій – зовнішні, які можна проводити без зупинки обладнання, наприклад, підготовка інструментів та матеріалів, та внутрішні, для проведення яких потрібна перерва в роботі обладнання. Суть системи полягає у переведенні максимальної кількості внутрішніх операцій до групи зовнішніх, що стає можливим завдяки впровадженню низки технологічних та організаційних удосконалень.
• Система витягуючого виробництває підхід до організації виробничого потоку, що виключає втрати, пов'язані з надвиробництвом або очікуванням завершення попереднього етапу робіт. Кожна технологічна операція як би «витягує» необхідну кількість продукції з попередньої та передає наступній. Внаслідок цього у процесі виробництва немає ні надлишків продукції, ні її дефіциту.
• Система подання та розгляду пропозиційнадає всім співробітникам зрозумілий механізм реалізації пропозицій щодо вдосконалення та передбачає заходи щодо стимулювання співробітників до подачі таких пропозицій.

Комплексне використання Lean-інструментів дозволяє без значних інвестицій, практично лише рахунок внутрішніх резервів компанії домогтися значного зростання продуктивності праці. По суті, Lean-концепція – це певний підхід до всіх питань організації виробництва, що дозволяє не тільки реалізовувати інноваційні технології, що підвищують продуктивність праці та ефективність виробництва, але й створити умови для формування корпоративної культури, що базується на загальній участі персоналу у процесі безперервного вдосконалення діяльності компанії.

Процес запобігання помилкам, що застосовується в Lean-системах

Широко поширеним методом запобігання помилкам, що використовується в Lean-системах є прийом Poka-yoke.

Poka-yoke– (poka – випадкова, ненавмисна помилка; yokе –запобігання помилкам), (англ. Zero defects – Принцип нульової помилки) – принцип, який полягає у пошуках причин виникнення помилок та створенні методик та технологій, що виключають саму можливість їх появи. Якщо іншими способами, крім правильного, роботу виконати неможливо, а робота виконана, отже, виконана вона без помилок – така основна ідея методу.

Різні дефекти в продукції можуть виникати через забудькуватість людини, неуважність, нерозуміння, необережність і т.п. Такі помилки природні і неминучі, під таким кутом їх і треба розглядати для знаходження способів їх запобігання.

Методика запобігання помилкам передбачає:

• створення передумов для бездефектної роботи,
• використання методів бездефектної роботи,
• систематичне усунення помилок, що виникли,
• вживання запобіжних заходів та впровадження простих технічних систем, що дозволяють співробітникам запобігти вчиненню промаху.

Метод Poka-yoke, що застосовується разом з іншими інструментами ощадливого виробництва, є гарантією того, що виготовлений виріб буде бездефектним, а процес його виробництва відповідно протікає без збоїв.

Підвищення ефективності управління підприємствами за рахунок Lean-технологій

В цілому використання принципів Lean може дати значні ефекти(У разах):

• зростання продуктивності – у 3-10 разів;
• зменшення простоїв-в 5-20 разів;
• зменшення тривалості циклу виготовлення – у 10-100 разів;
• зменшення складських запасів – у 2-5 разів;
• зменшення випадків шлюбу – у 5-50 разів;
• прискорення виходу ринку нових виробів – в 2-5 раз.

Найкраща зарубіжна та російська практикавпровадження інструментів бережливого виробництва результати:

• Електронна промисловість: скорочення етапів виробничого процесу із 31 до 9. Скорочення виробничого циклу з 9 до 1 дня. Вивільнення 25% виробничих площ. Економія близько 2 млн доларів за півроку.
• Авіапром: скорочення терміну виконання замовлення з 16 місяців до 16 тижнів.
• Автопром: зростання якості на 40%
• Кольорова металургія: Збільшення продуктивності на 35%.
• Капремонт великотоннажних суден: вивільнення 25% виробничих площ. Скорочення часу однієї з основних операцій із 12 до 2 годин. Економія близько 400 тисяч доларів за 15 днів.
• Складання автомобільних вузлів: вивільнення 20% виробничих площ. Відмова від будівництва нової виробничої будівлі. Економія близько 2,5 млн доларів за тиждень.
• Фармацевтична промисловість: скорочення відходів із 6% до 1,2%. Зниження споживання електроенергії на 56%. Економія 200 тис. доларів щорічно.
• Виробництво споживчих товарів: Збільшення продуктивності на 55%. Скорочення виробничого циклу на 25%. Зменшення запасів на 35%. Економія близько 135 тис. доларів за тиждень.

У цілому нині, на російському ринку відчувається дефіцит фахівців, мають досвід оптимізації виробничих процесів шляхом застосування технології «ощадливого виробництва». Lean розглядає будь-яке виробництво з погляду оптимізації процесів силами всіх працівників компанії. У цій глобальності підходу ховається основна складність методики «ощадливого виробництва», оскільки фахівець у сфері має поєднувати у собі навички педагога і керівника, прогнозиста і аналітика.

Висновок

Бережливе виробництво (lean production, lean manufacturing) є концепцією управління виробничим підприємством, засновану на постійному прагненні усунення всіх видів втрат. За рахунок розгортання на підприємстві Lean-системи (системи ощадливого виробництва) можлива практична реалізація інноваційного підходу до підвищення продуктивності праці. По суті, Lean-концепція – це певна система поглядів на організацію виробництва, свого роду виробнича парадигма, що дозволяє реалізувати низку інноваційних інженерних методологій підвищення ефективності виробництва (у тому числі продуктивності праці) та створити умови для перетворення та формування корпоративної культури, що базується на загальному. участі персоналу у процесі безперервного вдосконалення діяльності підприємства.

Деякі підприємства через неправильне планування діяльності не отримують потрібного результату або зазнають збитків. Тоді необхідно переглянути існуючу систему і знайти нові методи, щоби підприємство не залишилося за бортом бізнесу. Деякі компанії в такій ситуації беруть орієнтир на дбайливе виробництво. У чому суть цієї концепції? Наскільки вона є ефективною для російського підприємництва? Чи є приклади позитивного застосування методики? Докладніше на всі ці питання у нашій статті.

Визначаємось із поняттям

Термін "ощадливе виробництво" має іноземне походження. В оригіналі вимовляється як lean production або lean manufacturing і перекладається буквально "бідне виробництво". Бідне – означає не позбавлене коштів, а не обтяжене непотрібними діями та витратами.

Це система менеджменту, створена 1950 року на автомобільному виробництві "Тойота". Засновником став японець Тайіті Оно. Розвинув та доповнив концепцію Сігео Сінго, який впровадив у виробництво систему переналагодження як обладнання, так і всіх етапів виготовлення продукції.

Специфіка ощадливого виробництва заснована на прагненні позбавити підприємство всіх можливих витрат, що не мають прямого відношення до формування кінцевої вартості товару для споживача. Клієнту не хочеться переплачувати через те, що є витратами підприємства з недбалості або через неправильну схему внутрішнього управління. Чим менше маніпуляцій відбувається, тим дешевше коштує продукт.

У поліпшенні виробничого процесу мають брати участь усі співробітники підприємства, а чи не поодинокі кадри. Так вважав Таїті Оно та його послідовники. Для скорочення витрат підходять будь-які способи. Наприклад, відсутність з виробництва етапу зберігання продукції складі. Кожна деталь повинна проводитися тільки в потрібному обсязі та бажано в той час, коли настає її етап у збиранні.

В автомобілебудуванні на конвеєр деталі поставляються згідно з наміченим графіком і не повинні залежуватися або бути доставлені пізніше, щоб не гальмувати процес. Японські інструменти для покращення виробничого процесу в компанії «Тойота» принесли успіх та були адаптовані під різні сфери діяльності підприємств.

Основне завдання керівної верхівки підприємства – аналіз процесу виробництва. А також підвищення ефективності за рахунок розбудови старої схеми. Основна увага спрямована на виявлення ланок, що гальмують процес і створюють потребу у завищенні ціни.

Кожна продукція має цінність, яка є прийнятною для клієнта. Якщо цінність товару завищена, то попит нього може впасти. Це призведе до переповнення складу та втрати очікуваного прибутку. Від надвиробництва продукції підприємство буде змушене зупинити процес. Робоча сила не зможе бути використана за призначенням, виникне потреба у скороченні штату. Ощадливе виробництво – це система менеджменту, що усуває такі проблеми.

Як діє система

Якщо керівники підприємства ухвалили рішення про застосування ощадливого виробництва, то першому етапі потрібна консультація фахівців у цьому питанні. Це може бути незалежний консультант або менеджери компанії, які пройшли перепідготовку щодо застосування нової концепції.

Перше завдання – це глибокий аналіз діючої системи та виявлення слабких ланок, що не дають цінності виробу, але підвищують кінцеву вартість.

Розробка нової схеми після аналізу – усунення зайвих втрат, раціональне застосування робочої сили та устаткування. Але просте дослідження без реагування, тобто усунення проблем не дасть результату. Тому принципи ощадливого виробництва мають бути реалізовані остаточно. Це кілька пунктів, які містять основну ідею оновлення:

• Цінність товару, орієнтована на клієнта, а чи не бажання списати всі витрати. Необхідно створити такі умови, за яких не з'являється непередбачуваних витрат.
• Виробництво не повинно простоювати, потрібна організація постійного потоку без простоїв. Зазвичай вони виникають через зриви постачання сировини, комплектуючих. На цьому етапі переглядається співпраця із партнерами.
• Доцільне використання обладнання без перенапруги, це може призвести до несподіваних поломок та простоїв.
• Реалізація товару одразу клієнту без затримок.
• Скорочення зайвих переміщень продукції.
• Усунення можливості шлюбу на ранньому етапі, щоб виріб був прийнятий замовником одразу.
• Прагнення досконалості, наскільки це можливо.
• Використання персоналу тільки за його профілем, виключення дублюючих посад.
• Поліпшення умов праці, оснащення робочого місця відповідно до вимог.

Можна продумати свої методи, щоб впровадження технологій, що передбачає дбайливе виробництво, пройшло успішно. Ці рішення ґрунтуються на тому, які види втрат є на вашому підприємстві. Концепція lean production виділяє сім основних видів втрат:

1. Переміщення (транспортування) продукції.
2. Складування, надвиробництво.
3. Суєта, зайві рухи персоналу під час виготовлення, що уповільнює терміни здачі продукції, збільшує кількість робочих годин.
4. Простий виробництва, коли комплектуючі, що не надійшли вчасно, або затримка при виготовленні попереднього виробу зупиняють процес виробництва продукту.
5. Виробництво товару у більшій кількості, ніж передбачено, без можливості реалізації. Підприємство несе додаткові витрати, які намагається компенсувати, роблячи зайву ціну товару.
6. Застаріла технологія або технологія, яка не розрахована на виготовлення продукції на вимогу клієнта.
7. Шлюб виробу, який потребує додаткових витрат на переробку.

Попрацювавши над перерахованими видами втрат, можна значно знизити націнку на продукцію і отримати високий попит у споживача. Це буде підвищення ефективності виробничої системи.

Використовуючи інструменти дбайливого виробництва, можна знайти свій варіант схеми управління. Цих інструментів багато, тому перед початком впровадження нової схеми бажано вивчити кожен метод детально та адаптувати під себе. Схема кожної сфери індивідуальна.

Сучасне використання японських методик бізнесу

Бережливе виробництво стало затребуване як за кордоном, а й у Росії. Багато підприємств, потрапивши в ситуацію занепаду, переглянули різні системи менеджменту та обрали lean manufacturing.

Приклади використання японської концепції можна побачити у різних сферах підприємницької діяльності, медицині, освіті, державних відомствах. Зазначимо деякі з них:

1. Виробництво автомобілів: група підприємств ГАЗ, компанія Солерс, КамАЗ.
2. Банківські системи: Ощадбанк Росії.
3. Будівництво. Сучасні будинки будуються за принципом ощадливого виробництва, де скорочуються не тільки втрати при будівництві будівельною компанією, а й подальша експлуатація мешканцями. Нові технології дозволяють скоротити тепловтрати, зменшити витрати на комунальні послуги.
4. У наданні державних послуг також спостерігається впровадження lean manufacturing. Для зручності населення створюються функціональні центри, що працюють за принципом єдиного вікна. Громадянин може звернутися з будь-якого питання до одного оператора та отримати всю інформацію чи послугу. Немає потреби у біганину з різних відомств. Впровадження терміналів для запису та електронної черги виключає стовпотворення та витрати часу для відвідувачів.

Підприємств, які випробували методи ощадливого виробництва та отримали позитивний результат, з кожним роком стає більшим. У Росії створено карту, де відзначені компанії, впроваджують концепцію lean production. Проводяться форуми, де керівники діляться досвідом один з одним та розповідають про свої успіхи.

Виробнича система може працювати без втрат, якщо планування схеми продумано до дрібниць і не стоїть дома, а постійно вдосконалюється.

Підведемо підсумок

Система менеджменту "ощадливе виробництво", отримавши старт в автомобільному підприємстві, придбала шанувальників у різних сферах підприємництва. Перспективи ефективного виробництва залежить від діяльності керівників. Концепція не працюватиме, якщо оптимізація залишиться лише на папері.

Аудит не вирішить проблем збиткового підприємства. Тільки активні підприємці, які готові до постійної роботи над усуненням витрат, зможуть запровадити нові інструменти.

виробничий файоль управління бережливий

Бережливе виробництво (далі lean, лін-менеджмент, lean production) - система заходів, вкладених у зниження витрат і підвищення якості виробничих процесів, що зародилися у середині ХХ століття у компанії Toyota і згодом розвинені американськими дослідниками.

Цілі Ощадливого виробництва:

• 1) скорочення витрат, зокрема трудових;
• 2) скорочення термінів розробки нової продукції;
• 3) скорочення термінів виробництва;
• 4) скорочення виробничих та складських площ;
• 5) гарантія постачання продукції замовнику;
• 6) максимальна якість за певної вартості, або мінімальна вартість за певної якості.

Основні елементи філософії "Lean Production":

• 1) усунення втрат у всіх їхніх формах;
• 2) залучення всього персоналу підприємства до вдосконалення виробничих процесів;
• 3) ідея у тому, що вдосконалення має здійснюватися безупинно.

Компанія Toyota виявила сім видів втрат, які виявилися типовими для різних видів підприємств як виробничого, і сервісного характеру. Боротьба за ліквідацію стала основою філософії ощадливості.

• 1) Виробництво надлишкової продукції. На думку фахівців компанії Toyota, найбільше джерело втрат – виробництво продукції у великому обсязі, ніж це необхідно на наступному етапі виробничого процесу підприємства.
• 2) Простои з організаційних чи технічних причин. Показниками, які зазвичай використовуються для вимірювання простоїв обладнання та працівників, є ефективність роботи обладнання та продуктивність праці працівників. Менш очевидним є простий оператор верстата, який займається роботою над незавершеною продукцією, яка на даний момент не потрібна.
• 3) Транспорт. Переміщення матеріалів та деталей по підприємству, а також подвійне або потрійне перевантаження (перевалки) незавершеної продукції не додають вартості кінцевої продукції підприємства. Можна знизити обсяг втрат, якщо змінити схему розташування технологічного обладнання цеху, скоротивши відстані між технологічними операціями, встановивши раціональні маршрути транспортування сировини і напівфабрикатів і обравши правильне розташування робочих місць.
• 4) Технологічний процес. Джерелом втрат може стати сам технологічний процес. Деякі виробничі операції є результатом невдалого проектування компонентів виробів чи процесів переробки матеріалів чи поганого експлуатаційного обслуговування устаткування. Тому у процесі вдосконалення організації виробництва їх безболісно можна ліквідувати.
• 5) Запаси. Будь-які запаси повинні викликати у керівництва підприємства прагнення знайти можливості для їх ліквідації. Однак починати треба з причин, що викликають появу запасів: ліквідувавши ці причини, можна добитися зниження обсягу (або повну ліквідацію) запасів.
• 6) Руху працівника на робочому місці. Дивлячись із боку, працівник може здаватися зайнятим, але насправді жодної доданої цінності його робота не створює. Велике джерело зниження втрат, що виникають через зайві рухи, - спрощення робіт.
• 7) Бракована продукція. Втрати виробництва внаслідок низької якості продукції нерідко бувають дуже значними. Загальні витрати на підтримання якості продукції є набагато вищими, ніж це зазвичай вважається, і тому дуже важливо виявити причини, що викликають ці витрати.

Джеффрі Лайкер досліджував виробничий досвід Toyota поряд з Джеймсом Вумеком та Деніелом Джонсом. У книзі «Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу» він вказав восьмий вид втрат: нереалізований творчий потенціал співробітників (втрата часу, ідей, навичок, можливостей удосконалення та набуття досвіду через неуважне ставлення до співробітників, яких вам ніколи вислухати).

Чет Марчвінські та Джон Шук вказують ще два джерела втрат - мура та мурі, які означають відповідно «нерівномірність» та «перевантаження».

Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.

Мурі - перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом багато часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).

Джеймс Вумек і Деніел Джонс викладають такі принципи Лін-менеджменту:

• 1) Визначення цінності товару.
• 2) Визначення потоку створення цінності товару.
• 3) Вибудовування безперервного потоку створення цінності товару.
• 4) Витягування товару споживачем.
• 5) Прагнення досконалості.

Зокрема, система JIT здатна забезпечувати безперервний потік, але лише за умови значного скорочення часу переналагодження обладнання. Скорочення часу на переналагодження обладнання - це скорочення часу на перехід від одного виду діяльності до іншого. Це дає можливість зробити трохи одних деталей, переналагодити верстат, зробити ще трохи інших деталей тощо. Тобто деталі можуть (і мають) виготовлятися лише тоді, коли цього вимагає наступна виробнича стадія.

Основні принципи дбайливого виробництва мають на увазі існування певних інструментів, за допомогою яких компанії створюють свої виробничі процеси.

Тайіті Воно писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох "китах": системі дзидока і "точно вчасно".

Постачання «точно в термін» (just-in-time) - метод планування та управління, а також філософія виробництва, метою яких є негайне задоволення споживчого попиту з високою якістю та без втрат.

Термін постачання "точно в термін" буквально відображає зміст цього поняття. Воно означає випуск і надання товарів та послуг саме тоді, коли вони потрібні: ні раніше, оскільки в цьому випадку вони чекатимуть свого часу в запасах, ні пізніше, оскільки тоді їх доведеться чекати на замовників. Крім фактора часу, що міститься в понятті JIT, до цієї концепції входять вимоги якості та ефективності.

Чим відрізняється підхід JIT від традиційних підходів до організації виробництва? При традиційному підході до організації виробництва виходять речей, що кожен етап виробничого процесу «складає» вироблену продукцію в запас. Такий запас є буферним (buffer inventory) або страховим запасом для наступного виробничого етапу, що знаходиться «нижче» у процесі загального процесу. Цей наступний етап виробництва забирає незавершену продукцію із запасу, обробляє її та передає у наступний буферний запас. Ці запаси виступають як межі, що відокремлюють кожен виробничий етап від сусідніх етапів. Буферні запаси роблять кожен виробничий етап відносно незалежним, і тому, якщо на етапі «А» з якоїсь причини (наприклад, в результаті виходу з ладу обладнання) зупиняється робота, ділянка «В» може продовжувати працювати принаймні протягом якогось часу. Ділянка «С» зможе продовжувати роботу ще довше, оскільки її роботу забезпечують два буферні запаси, і вона припинить роботу тільки після вироблення всього цього запасу. Однак, цю відносну ізольованість доводиться оплачувати створенням запасів (витрата оборотного капіталу) та зниженням пропускної спроможності (уповільненою реакцією на запити споживачів). У цьому полягає головний аргумент проти традиційного підходу до організації виробництва.

Випущена під час виробництва «точно вчасно» продукція подається безпосередньо на наступний етап виробництва. Тепер проблеми, що виникають будь-якому виробничому етапі, на весь процес виробництва інший вплив. Наприклад, якщо етап "А" перестає випускати продукцію, етап "В" помітить це негайно, а етап "С" - також дуже скоро. Проблема, що виникла етапі «А», тепер швидко стає відома всієї системі, оскільки ця проблема впливає систему в цілому. Внаслідок цього відповідальність за вирішення проблеми покладається тепер не лише на персонал «А», а поширюється на весь персонал підприємства. Це суттєво підвищує ймовірність оперативного вирішення проблеми, тому що вона надто важлива, щоб її ігнорувати. Іншими словами, не допускаючи накопичення запасів між етапами виробництва, підприємство отримує механізм підвищення внутрішньої ефективності підприємства.

Дзидока (автономізація) - привнесення людського інтелекту до автоматичних пристроїв, здатних самостійно виявляти дефект, після чого відразу зупиняти виробничу лінію та сигналізувати про те, що потрібна допомога. Автономізація виконує подвійну роль. Вона виключає надвиробництво, важливу складову виробничих втрат, і запобігає виробленню дефектної продукції.

Крім цих двох систем можна виділити такі елементи ощадливого виробництва: канбан, система «п'ять S», комплексне обслуговування обладнання (total productive maintenance, TPM), швидке переналагодження (SMED), кайдзен.

Термін "канбан" (kanban) у японській термінології позначає картку або сигнал. Така картка є найпростішим засобом управління; вона застосовується для того, щоб дозволити (дати сигнал) подачу матеріалів в системі управління типу, що тягнеться, подібної до тієї, яка використовується в системі JIT. Існують різні типи знаків "канбан": "канбан" переміщення або "канбан" руху. "Канбан" переміщення використовується для подачі сигналу попередньому ділянці про те, що матеріал можна забирати із запасу та спрямовувати на наступну ділянку.

Виробничий «канбан» - це сигнал виробничому процесу, що можна випустити деталь чи одиницю продукції наступного її переміщення у запас.

"Канбан" продавця використовується для сигналізації постачальнику про необхідність направити матеріал або деталі на певну ділянку виробництва. Щодо цього він схожий на «канбан» переміщення, але зазвичай використовується при взаємодії не всередині організації, а із зовнішніми постачальниками.

Хоч би який тип системи «канбан» використовувався, основний принцип завжди один: отримання «канбан» запускає переміщення, виробництво чи постачання однієї одиниці продукції чи стандартної упаковки таких одиниць. Якщо отримано два «канбани», це сигнал про переміщення, виробництво або постачання двох одиниць продукції або двох стандартних упаковок продукції і так далі.

Існують два правила, які визначають використання системи "канбан". Вони також відомі як система з однією та двома картками. Найчастіше застосовується система з однією карткою, оскільки вона найпростіша. У ній діє лише "канбан" переміщення (або "канбан" продавця для отримання матеріалів від зовнішнього джерела). У системі з двома картками застосовується «канбан» переміщення та виробництва.

Система «п'ять S» має на увазі набір основних правил для скорочення втрат:

• 1) Проводи сортування (Serti – Сейрі). Забирай те, що не потрібно і зберігай те, що потрібно.
• 2) Створи своє робоче місце (Seiton - Сейтон). Розташуй інструменти в тому порядку, в якому вони будуть легко доступні.
• 3) Утримуй робоче місце в чистоті (Seiso – Сейсо). Утримуй інструменти в чистоті та порядку; на робочому місці не повинно бути сміття та бруду.
• 4) Стандартизуй (Seiketsu – Сейкетсу). Встанови у всьому норму, що відповідає стандарту.
• 5) Навчися підтримувати певний порядок (Shitsuke – Шітсуке). Розвивай у собі потребу у підтримці стандартного порядку та гордість за це.

Ці правила приділяють основну увагу зовнішньому порядку, певній організації розташування інструментів та інших необхідних предметів, чистоті, стандартизації робочої обстановки. Вони призначені для усунення всіх можливих втрат, пов'язаних з невизначеністю, очікуванням, пошуками необхідної інформації, що створює нестабільність у робочій обстановці. Шляхом усунення всього непотрібного, а також змісту інструментів і навколишніх речей у чистоті та порядку можна досягти необхідного порядку та забезпечити постійне розташування потрібних речей на тому самому місці. Вже одне це робить будь-яку роботу простіше і скорочує час її виконання.

Мета комплексного обслуговування устаткування (total productive maintenance, TPM) у тому, щоб усунути мінливість умов під час виробничих процесів, викликаних незапланованими зупинками устаткування. Це досягається шляхом залучення всього персоналу до пошуку можливостей покращення обслуговування обладнання. Спеціалістів, які відповідають за цей процес, заохочують приймати на себе відповідальність за використання обладнання, займатися його повсякденним обслуговуванням та проводити простий ремонт. При такій організації обслуговування обладнання фахівці з експлуатації можуть отримати більше часу для підвищення кваліфікації та поглиблення професійної підготовки, що необхідно для створення систем обслуговування вищого рівня, підвищення якості обслуговування більших систем експлуатації.

Швидке переналагодження (SMED) працює з часом переналаштування обладнання (часом, необхідним для переходу з одного виду робіт на інший). Скорочення часу переналагодження обладнання можна досягти різними способами, наприклад: скороченням часу пошуку необхідних інструментів і обладнання, завчасним вирішенням завдань, через які переналаштування може затриматися, а також постійним використанням при перенастроюванні одних і тих прийомів.

Система «кайдзен» фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів та управління, а також усіх аспектів життя. У японській мові слово "кайдзен" означає "безперервне вдосконалення". З цієї стратегії, у процес вдосконалення залучаються все - від менеджерів до робочих, причому її реалізація вимагає щодо невеликих матеріальних витрат. Філософія кайдзен припускає, що наше життя в цілому (трудове, громадське та приватне) має бути орієнтоване на постійне поліпшення (Рис. 10). Схема зв'язку «кайдзен» та інших інструментів бережливого виробництва зображена на Рис. 11.

Рис.

Рис.

Для впровадження бережливого виробництва Джеймс Вумек запропонував наступний алгоритм (Мал. 12):

• 1) Знайти провідника змін, лідера. Зазвичай цю роль виконує хтось із керівників компанії. Важливо лише, щоб це був один із лідерів, який зможе взяти на себе відповідальність за майбутні зміни.
• 2) Здобути необхідні знання по системі ощадливого виробництва. Агент змін повинен настільки перейнятися ідеями ощадливого виробництва, що вони повинні стати його другою натурою інакше всі перетворення миттю зупиняться, при першому спаді виробництва. Зараз є багато способів отримання знань. До них слід віднести літературу, в якій зараз не бракує навчальних курсів (семінарів, тренінгів), що влаштовуються численними консалтинговими компаніями. Дуже корисним може стати відвідування одного з підприємств, що успішно запровадили дбайливе виробництво.
• 3) Використовувати або створити кризу, яка стане важелем. Саме криза є хорошим мотивом застосування концепції «Lean Production» в організації. На жаль, багато керівників компаній усвідомлюють необхідність використання бережливого підходу, лише зіткнувшись із серйозними проблемами.
• 4) Описати потоки створення цінності. Спочатку відобразити сучасний стан матеріальних та інформаційних потоків. Потім створити карту майбутнього стану, з якої будуть виключені операції та процеси, що не створюють цінність для споживача. Після цього визначити план переходу від нинішнього до майбутнього.
• 5) Якнайшвидше почати з доступної, але важливої ​​та видимої всім діяльності. У багатьох випадках рекомендується розпочинати трансформацію з процесу фізичного виробництва, де результати змін стають помітними найкраще. Крім того, почати можна і з процесів, які, будучи вкрай важливими для фірми, проте, виконуються дуже погано.

Рис.

• 6) Прагнути отримати результати виконаної роботи якнайшвидше. Негайна зворотний є однією з найважливіших характеристик концепції «Lean Production». Працівники повинні бачити на власні очі, як нові методи приносять результати. Їм психологічно важливо побачити, що організація починає реально змінюватись.
• 7) Як тільки з'явиться зручна нагода, рухатися далі. Щойно отримані перші локальні результати, можна починати вносити зміни та інших частинах потоку створення цінності. Слід розширювати сферу впливу ощадливого виробництва. Наприклад, переносити методику з виробництва до офісів, використовувати практику безперервного поліпшення (кайдзен).