ДЕРЖАВНИЙ ОСВІТНИЙ ЗАКЛАД
ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ
ТЮМЕНСЬКОЇ ОБЛАСТІ
«ТЮМЕНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ІНСТИТУТ
СВІТОВОЇ ЕКОНОМІКИ, УПРАВЛІННЯ І ПРАВА»
Кафедра національної економіки та менеджменту
Курсова робота
з дисципліни «Основи менеджменту»
на тему: «Побудова системи дбайливого виробництва»
Виконала: студентка
3 курси спец-ть МО, 571гр
Ходорівська Т. І.
Перевірив:
Серочудінов Є. С.
Тюмень 2010
ВСТУП………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ КОНЦЕПЦІЇ ЛІН……………....5
1.1 Основна ідея та принципи ощадливого виробництва…………………...5
1.2 Інструменти бережливого виробництва………………………………….11
НА ПРИКЛАДІ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «УІЛАН»………………...20
2.1 Характеристика організації…………………………………………….…20
2.2 Впровадження системи ощадливого виробництва на ЗАТ «Вілан» та оцінка вироблених змін……………………………………………………...23
ВИСНОВОК………………………………………………………………….27
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…………………………….29
Дедалі ширше завойовує уми фахівців ідея ощадливого виробництва. Ця сучасна концепція менеджменту, орієнтована зниження втрат, спрощення виробничих процедур і прискорення випуску продукції. Особливо наголошується на орієнтації на безперервне вдосконалення процесів і постійне збільшення кількості конкурентних переваг: підвищення економічної ефективності виробництва за рахунок скорочення втрат.
У перекладі з англійської "lean" означає "пісний, без жиру, стрункий". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - буквально "виробництво без жирку", виробництво, де немає надмірностей та втрат. У російській версії термін Lin переклали як «ощадливе виробництво», «струнке виробництво» або просто «Лін».
Ідеологія Лін має на увазі організацію ощадливого виробництва, оптимізацію бізнес-процесів з максимальною орієнтацією на ринок та врахуванням мотивації кожного працюючого. Ощадливе виробництво становить основу нової філософії та культури менеджменту. Це широка управлінська концепція, спрямована на усунення втрат та оптимізацію бізнес-процесів: від етапу розробки продукту, виробництва та до взаємодії з постачальниками та клієнтами. Менеджмент бережливого виробництва максимально орієнтований виявлення потреб ринку України і створення максимальної цінності клієнта при мінімальних витратах ресурсів: людських зусиль, устаткування, часу, виробничих площ та інших.
Актуальність обраної теми обумовлюється простим принципом, яким керується практично кожен підприємець – за мінімального використання ресурсів отримати максимальні результати. А якщо врахувати, що існують непоправні ресурси, то доводиться винаходити нові способи економії на виробництві. Концепція Лін або ощадливе виробництво показують, як шляхом безперервного вдосконалення організаційних процесів досягти максимально можливої економії всіх ресурсів підприємства.
Об'єктом курсової є ЗАТ «Уілан» Предметом виступає система ощадливого виробництва.
Метою курсової є побудова системи ощадливого виробництва на підприємстві ЗАТ «Вілан». Як основні завдання виступатимуть:
· Визначити основну ідею та принципи ощадливого виробництва
· Виявити інструменти дбайливого виробництва
· Здійснити розрахунок змін при впровадженні системи ощадливого виробництва на підприємстві.
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ КОНЦЕПЦІЇ ЛІН
1.1 Основна ідея та принципи бережливого виробництва
Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача. З погляду споживача, товар (послуга) набуває справжньої цінності лише тоді, коли відбувається безпосередня обробка, виготовлення. Тому, серцем ощадливого виробництва є процес усунення втрат, який японською мовою називають «му́да», що означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності.
Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність продукції, та операції та процеси, що не додають цінність продукції. Отже, все, що не додає цінності споживача, з погляду ощадливого виробництва, класифікується як втрати, і має бути усунуто. Для наочного вивчення розглянемо приклад ручного складання шасі вантажівки на складальній лінії (див. рис. 1).
|
Рис. 1. Втрати на складальній лінії шасі вантажних автомобілів
Оператор робить багато дій, але деякі з них додають виробу цінність, яка важлива споживача. У разі виявлено лише три операції, які додають цінність. Низка інших операцій також необхідна, хоча вони не створюють цінності. Наприклад, оператор повинен простягнути руку, щоб узяти інструмент. Завдання полягає в тому, щоб на операції, які не додають виробу цінність, витрачалося якнайменше часу. Для цього інструменти та деталі повинні подаватися якомога ближче до місця збирання.
У системі ощадливого виробництва було виявлено сім основних видів втрат - дій або витрат, що не додають цінності при здійсненні виробничих та бізнес-процесів, які перераховані нижче. Ці втрати можливі як на виробничої лінії, а й розробки продукту, прийнятті замовлень й у діловодстві.
1) Перевиробництво: виробництво виробів, на які не надходило замовлення,
веде до надлишку запасів та породжує такі втрати, як надлишок робочої сили та складських приміщень, а також витрати на транспортування.
2) Очікування (втрата часу): робітники, які спостерігають за роботою автоматичного обладнання, простоюють в очікуванні чергової робочої операції, інструменту, деталей тощо. або просто сидять без роботи через відсутність деталей, затримок під час обробки, простою обладнання та нестачі потужностей.
3) Зайве транспортування або переміщення: переміщення на великі відстані, що породжують неефективність при транспортуванні, а також переміщення матеріалів, деталей та готових виробів на склад та зі складу.
4) Зайва обробка: непотрібні операції з обробці деталей. Неефективна обробка через низьку якість інструменту або непродумане конструктивне рішення, що тягне за собою зайві рухи і веде до появи дефектів. Втрати, спричинені підвищеними вимогами до якості.
5) Надлишок запасів: надлишок сировини, НЗП або готових виробів збільшує час виконання замовлення, викликає моральне старіння продукції, веде до пошкодження готових виробів, витрат на транспортування та зберігання, затримки та зволікання. Крім того, надлишок запасів заважає виявленню таких проблем, як незбалансованість виробництва, затримки поставок, дефекти, простої обладнання та тривале переналагодження.
6) Зайві рухи: всі зайві рухи, які доводиться робити співробітникам у процесі роботи: пошуки того, що потрібно, необхідність тягнутися за інструментами, деталями тощо. або займатися їх укладанням. Сюди належить ходьба.
7) Дефекти: виробництво дефектних деталей та виправлення дефектів. Ремонт, переробка, відходи, заміна продукції та її перевірка ведуть до втрати часу та сил.
На рис. 2. ці втрати представлені на простій координаті часу для процесу лиття, механообробки та складання деталей.
Сировина Час Готові деталі
Час, протягом якого створюється цінність
Час, протягом якого не створюється додана цінність
Рис. 2. Втрати під час створення доданої цінності
На малюнку видно, що дуже прості процеси обробки виробу розтягнуті настільки, що час, протягом якого створюється додана цінність, становить лише незначну частину сумарного часу. Безсумнівно, нераціональне використання часу веде до значних фінансових втрат для керівника та фірми загалом.
Але для ефективної побудови системи ощадливого виробництва недостатньо виявити втрати та усунути їх, оскільки концепція Лін спрямована не лише на ліквідацію муда, а й на безперервне вдосконалення організаційних процесів. У зв'язку з цим було висунуто 14 принципів, які становлять «серце» всього бережливого виробництва.
Принципи згруповані у 4 категорії:
Розділ I: Філософія довгострокової перспективи
Принцип 1. Ухвалюй управлінські рішення з урахуванням довгострокової
перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.
Розділ ІІ. Правильний процес дає правильні результати
Принцип 2. Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.
Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.
Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно : працюй як черепаха, а не як заєць.
Принцип 5. Зроби зупинку провадження з метою вирішення проблем
частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.
Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам»
Принцип 7 Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.
Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію.
Розділ ІІІ. Додай цінність організації, розвиваючи своїх працівників
та партнерів
Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконально знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.
Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії.
Принцип 11. Шануй своїх партнерів і постачальників, став перед ними
важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися.
Розділ ІV. Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює
безперервне навчання
Принцип 12. Щоб дати раду ситуації, треба побачити все своїми
Принцип 13. Приймай рішення не поспішаючи на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай.
Принцип 14. Стати структурою, що навчається, за рахунок невпинного самоаналізу безперервного вдосконалення
1.2 Інструменти дбайливого виробництва
Після Другої Світової війни компанія Toyota використала запропонований ще Генрі Фордом принцип «потокового виробництва» та доповнила його безліччю ідей, інструментів та методів з галузі якості, логістики, виробничого планування, мотивації та лідерства. В результаті, незважаючи на дефіцит трудових та фінансових ресурсів, компанія Toyota змогла запропонувати продукцію вищої якості з меншою вартістю, ніж її конкуренти.
Найбільш популярними інструментами та методами ощадливого виробництва є:
1. Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping)
2. Витягує потокове виробництво
4. Кайдзен – безперервне вдосконалення
5. Система 5С – технологія створення ефективного робочого місця
6. Система SMED - Швидке переналагодження обладнання
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнання
8. Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно)
9. Візуалізація
10. U-подібні осередки
Розглянемо докладніше кожен із новачків.
Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping)
Картування потоку створення цінності - це досить проста і наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні надання продукту чи послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити усі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень.
Картування потоку створення цінності включає такі етапи:
1. Документування картки поточного стану
2. Аналіз потоку виробництва
3. Створення карти майбутнього стану
4. Розробка плану щодо покращення
Витягує потокове виробництво
Витягає виробництво (англ. pull production) - схема організації виробництва, коли він обсяги продукції кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (зрештою - потребами замовника).
Ідеалом є «потік одне виріб» (“single piece flow”), тобто. постачальник (або внутрішній постачальник), що знаходиться вище потоком, нічого не виробляє доти, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, йому про це не повідомить. Таким чином кожна наступна операція «витягує» продукцію з попередньої.
Подібний спосіб організації роботи тісно пов'язаний також із балансуванням ліній та синхронізацією потоків.
Це похідне від двох ієрогліфів - "зміни" і "добре" - зазвичай перекладається як "зміни на краще" або "безперервне поліпшення".
У прикладному сенсі Кайдзен - це філософія та управлінські механізми, що стимулюють співробітників пропонувати покращення та реалізовувати їх в оперативному режимі.
Виділяють п'ять основних компонентів Кайдзена:
1. Взаємодія
2. Особиста дисципліна
3. Поліпшений моральний стан
4. Кола якості
5. Пропозиції щодо вдосконалення
Канбан - японське слово, що означає "сигнал" або "картка". Це метод, який використовується для витягування продуктів та матеріалів на ощадливі виробничі лінії.
Існує кілька варіантів Канбан в залежності від застосування: попередній процес, що запускає, двобункерний (однокартковий), багатокартковий, канбан одноразового використання та ін.
Канбан дозволяє оптимізувати ланцюжок планування виробничих активностей, починаючи від прогнозу попиту, планування виробничих завдань та балансування/розподілу цих завдань за виробничими потужностями з оптимізацією їх завантаження. Під оптимізацією розуміється «не робити нічого зайвого, не робити раніше часу, повідомляти про потребу, що виникає, тільки тоді, коли це реально необхідно». Система Канбан розроблена та вперше у світі реалізована компанією «Toyota».
Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця
Під цим позначенням відома система наведення порядку, чистоти та зміцнення дисципліни. Система 5 включає п'ять взаємозалежних принципів організації робочого місця. Японська назва кожного з цих принципів починається з літери "С". У перекладі російською мовою - сортування, раціональне розташування, прибирання, стандартизація, вдосконалення.
1. Сортування: відокремити потрібні предмети - інструменти, деталі, матеріали, документи - від непотрібних, щоб прибрати останні.
2. Раціональне розташування: раціонально розташувати те, що залишилося, помістити кожен предмет своє місце.
3. Прибирання: підтримувати чистоту та порядок.
4. Стандартизація: дотримуватися акуратності за рахунок регулярного виконання перших трьох S.
5. Удосконалення: перетворення на звичку встановлених процедур та їх удосконалення.
Швидка переналагодження (SMED - Single Minute Exchange of Die)
SMED дослівно перекладається як "Зміна штампу за 1 хвилину". Концепція була розроблена японським автором Сігео Сінго і зробила революцію у підходах з переналагодження та переоснащення. В результаті впровадження системи SMED зміна будь-якого інструменту та переналагодження можуть бути здійснені всього за кілька хвилин або навіть секунд, "в один дотик" (концепція "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").
В результаті численних статистичних досліджень було встановлено, що час на здійснення різних операцій у процесі переналагодження розподіляється так:
· підготовка матеріалів, штампів, пристроїв тощо - 30%
· закріплення та зняття штампів та інструментів - 5%
· центрування та розміщення інструменту - 15%
· пробна обробка та регулювання - 50%
В результаті було сформульовано такі принципи, що дозволяють скорочувати час переналагодження в десятки і навіть сотні разів:
· Поділ внутрішніх та зовнішніх операцій налагодження,
· Перетворення внутрішніх дій у зовнішні,
· Застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення,
· Використання додаткових пристроїв.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнання
TPM – «загальний догляд за обладнанням», в основному служить покращенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання завдяки загальній системі профілактичного обслуговування. Акцент у цій системі робиться на попередження та раннє виявлення дефектів обладнання, які можуть призвести до більш серйозних проблем.
У ТРМ беруть участь оператори та ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності обладнання. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного технічного обслуговування, мастила, очищення та загальної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника, як Повна Ефективність Устаткування (від англійського Overall Equipment Effectiveness - OEE).
Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно)
JIT (Just-In-Time)/ Точно вчасно - система управління матеріалами у виробництві, коли компоненти з попередньої операції (або зовнішнього постачальника) доставляються саме у той час, що вони потрібні, але з раніше. Ця система веде до різкого скорочення обсягу незавершеного виробництва, матеріалів та готової продукції на складах.
Система "точно вчасно" передбачає специфічний підхід до вибору та оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбираються за їх здатністю гарантувати постачання "точно вчасно" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з постачальниками, що залишилися, встановлюються тривалі господарські зв'язки.
Візуалізація
Візуалізація - це будь-який засіб, що інформує про те, як має виконуватись робота. Це таке розміщення інструментів, деталей, тари та інших індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи – норму чи відхилення.
Найчастіше використовувані методи візуалізації:
1. Оконтурювання
2. Колірне маркування
3. Метод дорожніх знаків
4. Маркування фарбою
5. «Було»-«стало»
6. Графічні робочі інструкції
1.Оконтурювання - це хороший спосіб показати, де повинні зберігатися інструменти та складальні пристрої. Оконтурити - значить обвести контуром складальні пристрої та інструменти там, де вони повинні постійно зберігатися. Якщо ви хочете повернути інструмент на місце, контур вкаже вам місце зберігання цього інструменту.
2.Кольорове маркування показує, навіщо конкретно використовуються ті чи інші деталі, інструменти, пристосування та прес-форми. Наприклад, якщо якісь деталі потрібні при виробництві певного виробу, вони можуть бути пофарбовані в однаковий колір і перебувати в місці зберігання, забарвленому в такий же колір.
3.Метод дорожніх знаків - використовує принцип вказівки на предмети, що знаходяться перед вами (ЩО, ДЕ і в якій КІЛЬКОСТІ). Є три основні види таких знаків:
· Покажчики на предметах, що позначають, де повинні знаходитися предмети
· Покажчики на місцях, які повідомляють, які саме предмети повинні знаходитися тут
· покажчики кількості, що повідомляють, скільки предметів має бути в цьому місці
4.Маркування фарбою - це метод, який використовується для виділення місцезнаходження чогось на підлозі або в проходах.
Маркування фарбою застосовують для позначення розділових ліній між робочими зонами або транспортними проїздами.
5. «Було» - «Стало»
Зображення робочого місця/дільниці/цеху «до» та «після» змін наочно демонструє зміни, що відбулися, підвищує мотивацію працівників і підтримує новий стандарт.
6.Графічні робочі інструкції у максимально простій та візуальній формі описують робочі операції та вимоги щодо якості на кожному робочому місці. Графічні робочі інструкції знаходяться безпосередньо на робочому місці та стандартизують оптимальний спосіб виконання робіт, забезпечуючи універсалізацію робітників та дотримання стандартів.
U-подібні осередки
Розташування обладнання у формі латинської літери "U". У U-подібному осередку верстати розставлені підковоподібно, згідно з послідовністю операцій. При такому розташуванні обладнання остання стадія обробки проходить безпосередньо поблизу початкової стадії, тому оператору не потрібно далеко ходити, щоб почати виконання наступного виробничого циклу. На рис. 3 наочно представлений приклад з використання на підприємстві U-подібного осередку
Рис. 3. Схема U-подібного осередку на прикладі обробки деталей.
ГЛАВА 2. ПОБУДУВАННЯ СИСТЕМИ БЕРЕЖЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА
НА ПРИКЛАДІ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «УІЛАН»
2.1 Характеристика організації
ТОВ «Вілан» є спеціалізованим підприємством, яке з 1989 року займається збиранням та переробкою зношених автомобільних шин та відходів гумотехнічних виробів. На даний вид діяльності у підприємства є ліцензія Федеральної служби з екологічного, технологічного та атомного нагляду РФ.
Підприємство має продуктивність із щомісячним випуском крихти понад 500 тонн. В основі організації виробництва лежала ідея оздоровлення екологічної обстановки в регіоні, а як наслідок отримати цінну полімерну сировину – гумову крихту різних фракцій від 0,63 мм до 5 мм.
Маючи діюче виробництво, компанія ТОВ «Уілан» зі свого заснування займалася безперервною модернізацією обладнання та вдосконаленням технології виробництва, проводячи дослідження у галузі режимів переробки та відповідного обладнання. У технологічному процесі використовувалися різні установки вітчизняного та імпортного виробництва. За час роботи був набутий багатий досвід у конструюванні, монтажі та налагодженні обладнання, створено колектив висококваліфікованих спеціалістів. Все це дозволило отримати виробництво, що відповідає сучасним вимогам.
У 2007 році підприємство ТОВ «Вілан» придбало у власність завод із виготовлення автомобільних шин, і, випустивши акції, стало закритим акціонерним товариством. Нинішня назва підприємство ЗАТ «Вілан»
Протягом 3 років ЗАТ «Вілан» є багатопрофільним підприємством, яке спеціалізується на зборі, обробці гумо-технічних виробів та одержанні гумової крихти, а також займається виробництвом автомобільних шин, реалізуючи цю продукцію на вітчизняному ринку.
Виробничий комплекс цеху є збірною установкою загальною площею 70 кв. м та висотою 10 метрів, яка може переробляти до 22,5 тонн сировини на добу. Крім того, виробнича ділянка включає склад сировини (зношені автопокришки і пластмаси), ділянку підготовки сировини (обробка шин на шматки), склади готової продукції: склад рідкого палива, склад технічного вуглецю, ділянка складування металобрухту (металокорд).
Сировина в реакторі піддається розкладанню при температурі приблизно 450°С, в процесі якого виходять напівпродукти: газ, рідкопаливна фракція, вуглецевий залишок і металокорд. Газ частково повертається в топку реактора підтримки процесу. Частина газу, що залишилася, викидається через трубу (за зовнішнім виглядом і кількістю газу на виході порівнянна з вихлопами вантажівки). Вуглецевий залишок після гасіння і охолодження піддається магнітній сепарації (або просіюється через сито) з метою відділення дроту металокорду. Рідке паливо, металокорд і вуглецевий залишок відправляються на склад для подальшої переробки.
Отримана крихта у розмірі фракцій від 0,63 мм до 5 мм. транспортується на завод з її подальшої переробки у готову гумову продукцію вантажівкою загальною місткістю до 12 тонн, яка здійснює виїзд 2 рази на добу.
2.2 Впровадження системи ощадливого виробництва на ЗАТ «Уїлан»
та оцінка вироблених змін
У власності компанії ЗАТ «Вілан» є цех з виготовлення полімерної сировини або гумової крихти, що знаходиться в межах міста, а також завод із виробництва гумових шин, розташований на відстані 90 км від цеху. Щодня вантажівка здійснює 2 виїзди, доставляючи крихту загальною вагою до 50 тонн на місце її переробки. При таких обсягах виробництва, транспортні витрати можуть бути великі витрати як матеріальні, а й тимчасові, виключивши які, можна буде збільшити прибуток підприємства, як наслідок збільшити чистий прибуток і пустити їх у подальший виробничий оборот чи розпорядиться нею на розсуд підприємства.
До змінних відносяться витрати на:
Паливо, мастильні матеріали, електроенергію, рухові операції;
Технічне обслуговування та поточний ремонт рухомого складу (включаючи запасні частини та матеріали);
Заробітну плату водіїв (персоналу, що безпосередньо виконує перевезення);
До постійних витрат зазвичай відносять:
Витрати утримання виробничо-технічної бази та інфраструктури різних видів транспорту (орендну плату);
Витрати на оплату праці адміністративно-управлінського персоналу;
Накладні та інші витрати.
Як і будь-який тип витрат, транспортні витрати можна мінімізувати, але я бачу рішення в наступному - повністю прибрати їх шляхом перенесення цеху з виробництва гумової крихти до заводу з виготовлення шин, а саме продати цех і почати будівництво нового місця розташування заводу. Щоб ця ідея не здавалася недоцільною, зробимо деякі математичні розрахунки.
2) Як паливо використовується солярка, витрата якої дорівнює 32 л на 100 км:
360 * 0,32 = 115,2
3) Середня ринкова вартість солярку становить 23 рубл/л:
115,2 * 23 = 2649,6
4) За 22 робочі дні отримаємо:
2649,6 * 22 = 58291,2
Отже, в цілому лише 58291,2 рублів йде щомісяця на паливо для вантажівки. На рік сума становить 699 494, 4 рублів.
5)Порахуємо витрати на зарплату водієві за рік:
20000*12 = 400000 рубл.
6) Технічний огляд вантажних автомобілів обходиться в 3600 рублів без витратних матеріалів та запасних частин.
7) Непередбачена поломка може спричинити ремонт на суму до 75% від вартості вантажівки або близько 30000 рублів.
8) Зношування шин відбувається після пробігу в 50000 км, отже
360*22*12: 50000 = 1,9 (Що означає необхідність заміни шин 2 рази на рік. Вартість 1 шини 5000 рублів: 5000*4*2 = 40000 рублів.
Для більшої наочності занесемо всі отримані дані таблицю.
Табл 1. Транспортні витрати для підприємства протягом року.
1) Швидкість вантажівки по місту становить 30 км/год.
90: 30 = 3 години
2) Помножимо на 2 виїзди туди назад
3*4 = 12 години
3) За 22 робочі дні
12*22 = 264 години
4) За рік
264*12 = 3168 годин.
Отже, протягом року нераціонально використовувані тимчасові ресурси становлять 3168 годин чи 132 дня. Якщо враховувати, що дохід підприємства за 2009 рік склав 187,5 млн. $, то при розрахунку на 1 день отримаємо 514000 $. Помноживши на той час, яке підприємство витрачає на транспортування матеріалів за рік, а саме 132 дні отримаємо 67 848 000 $ або 2 171 136 000 руб. Саме стільки підприємство втрачає щороку, нераціонально використовуючи тимчасові ресурси.
Перш ніж судити, наскільки вигідним буде для підприємства здійснення даного проекту, необхідно зробити розрахунок за витратами, яке воно понесе внаслідок будівництва нового заводу. Нижче наведено таблицю з даними. (Табл. 2)
Табл 2 Витрати будівництво нового цеху.
Загальні витрати на будівництво цеху становлять у середньому близько
Вище витрати на будівництво цеху становлять в середньому близько 5 млн 100 тис рублейтроения нового заводу. отримаємо 67848000. 5 млн 100 тис рублів, що в 5 разів перевищує транспортні витрати підприємства за рік. При наступному розкладі організації знадобиться майже 5 років відшкодування збитків, понесених внаслідок будівництва нового цеху. Але необхідно враховувати той факт, що у власності підприємства вже перебуватиме 2 робочі цехи, один з яких, а саме старий цех, можна продати в середньому за 2 млн рублів, без урахування вартості землі, що вже значно скоротить час на відновлення збитків на 2 роки.
Одним з головних плюсів здійснення даного проекту крім скорочення матеріальних та тимчасових витрат є збільшення клієнтської бази. Співпраця ЗАТ «Вілан» з іншими підприємствами буде набагато вигіднішою, оскільки підприємства – клієнти зможуть не тільки здати зношені шини, але й отримати нові за наперед складеним замовленням в одному місці, що також дозволить їм заощадити на транспортних витратах та тимчасових витратах.
ВИСНОВОК
Ощадливе виробництво - це методика, спрямовану систематичне скорочення витрат. Її завдання полягає в проектуванні та впровадженні виробничої лінії, здатної виготовляти різні види продуктів рівно за той час, який справді для цього необхідний.
Бережливе виробництво дозволяє компанії: підвищити ефективність виробництва, знизити витрати, підвищити рентабельність, вибудувати гнучке виробництво, що швидко і без втрат реагує на зміну попиту та ситуацію на ринку, підвищити якість продуктів / послуг на всіх етапах їх виробництва / створення, прискорити процес модернізації, створення нових продуктів/послуг, підвищити ступінь координації дій між підрозділами, співробітниками підвищити ступінь задоволеності клієнтів та ін.
Але, незважаючи на значні позитивні сторони, існують певні труднощі та обмеження, які необхідно подолати для створення системи ощадливого виробництва на підприємстві, такі як:
Необхідність значних організаційних змін та готовність персоналу до цих змін;
Можливі суттєві матеріальні витрати;
Перепідготовка кадрів;
Необхідність тісної взаємодії з постачальниками, замовниками, та здатність постачальників постачати продукцію належної якості у суворо встановлений час;
Тривалі терміни застосування;
Відсутність достатньої державної підтримки.
У другому розділі за допомогою нескладних математичних розрахунків вдалося довести ефективність впровадження виробничої системи Ліїн на підприємстві ЗАТ «Вілан» за допомогою принципу Канбан, який передбачає оптимізацію ланцюжка планування виробничих активностей, починаючи від прогнозу попиту, планування виробничих завдань та балансування/розподілу цих завдань за виробничим. потужностям із оптимізацією їх завантаження.
Як на прикладі даного підприємства, ідеї та методи ощадливого виробництва могли б відіграти вирішальну роль у трансформації окремих галузей російської промисловості та наближенні її до рівня сучасних розвинених країн, дозволити їм витримати посилення світової конкурентної боротьби за споживача та забезпечити успішний розвиток підприємств у жорстких умовах сучасної світової економіки.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1) Вумек Джеймс П., Джонс Даніел Т. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії. -М.: Альпіна Бізнес Букс, 2008.
2) Вумек Джеймс П., Джонс Даніел Т. Машина, яка змінила світ.-М: Попурі, 2007.
3) Тайіті Воно. Виробнича система Тойоти: уникаючи масового виробництва. - М: Видавництво ІКСІ.
4) Паскаль Денніс. Сиртаки японською: про виробничу систему Тойоти і не тільки. - М. Видавництво ІКСІ, 2007.
5) Ясухіро Монден. Система управління Тойоти. – М. Видавництво ІКСІ, 2007.
6) Лайкер Джеффрі. Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу -М.: Альпіна Бізнес Букс, 2008.
7) Хоббс Д. П. Використання ощадливого виробництва: практичний посібник з оптимізації бізнесу. – Мінськ: Гревцов Паблішер, 2007.
Існують різні точки зору щодо змісту та ролі концепції ощадливого виробництва. Спочатку звернемося до історії виникнення терміна "ощадливе виробництво". На початку 80-х років минулого століття на внутрішній ринок США стрімко вторглися японські легкові автомобілі (в основному компанії Toyota) і за кілька років зайняли до 30% внутрішнього автомобільного ринку. Американські автомобілебудівники стали досліджувати причини такого розвитку подій з метою знайти вихід із ситуації. Для цього було створено фонд та організовано дослідницький проект у рамках Міжнародної програми «Автомобілі» Массачусетського Технологічного Інституту, на чолі якого стали Джеймс Вумек, Д. Т. Джонс та Д. Рус. З початку 1985 року проект почав швидко розгортатися і за п'ять років був ретельно досліджений практично весь світовий автомобільний ринок. У процесі дослідження з'явився термін lean production, автором якого був Джон Крафчик, один із учасників проектної команди, який запропонував цей термін спочатку у проміжному звіті проекту, а потім і у відкритому друкі. Підсумки проекту, на який було витрачено п'ять мільйонів доларів, було опубліковано у книзі Вумека, Джонса та Русса у 1990 році. Автори книги, звичайно ж, розуміли, що нова система спирається, перш за все, на систему організації виробництва, розроблену компанією Toyota. Новий термін цілком ймовірно знадобився для відображення того факту, що йдеться про щось набагато більше, ніж конкретна система виробництва та управління однієї відомої та великої компанії.
Швидше за все, пропонуючи термін Lean production, Джон Крафчик мав на увазі ту обставину, що в цьому новому типі виробництва немає нічого зайвого, тим більше що серед ідіом, пов'язаних зі словом lean, є, зокрема, і така: здатний до важкої і ефективної роботи (lean and mean). Але перелічені прикметники зі словом виробництво погано поєднуються, тому виникли проблеми з адекватним перекладом даного терміна. У вітчизняних публікаціях і перекладах зустрічалися «щадне виробництво», «дбайливе виробництво», «струнке виробництво», «синхронне виробництво», «гнучке виробництво», «тонке виробництво», «малозатратне виробництво». Але найбільше розпитування в останні роки отримав такий варіант, як «Бережливе виробництво». Далі представимо сучасні підходи фахівців до сутності та змісту концепції ощадливого виробництва.
О. Г. Туровець вважає, що ощадливе виробництво – це сучасна концепція організації виробництва, орієнтована зниження втрат, спрощення виробничих процедур і прискорення випуску продукції. Особливо підкреслюється орієнтація на безперервне вдосконалення процесів і постійне збільшення кількості конкурентних переваг; підвищення економічної ефективності виробництва з допомогою скорочення втрат.
Е. Башкакардін, провідний спеціаліст ТОВ "Центр Оргпром", вважає, що краще використовувати термін "Виробнича Система Лін", ніж "ощадливе виробництво" тому, що він набагато ширший. На його думку, виробнича система Лін - це витягує система виробництва, спрямована на скорочення різних видів втрат, що включає такі компоненти, як: картування потоку створення споживчої цінності, системи раціональної організації робочого місця; візуального контролю; TPM, Канбан, швидке переналагодження обладнання .
Фахівці компанії «KIODA» вважають, що в основі ощадливого виробництва лежить ідея, відповідно до якої будь-які дії на підприємстві необхідно розглядати з точки зору клієнта: створює цінність для клієнта чи ні. Бережливе виробництво, на їхню думку, є поєднанням філософії, управлінських та виробничих технологій, до яких відносяться: побудова карти потоку створення цінності (VSM), система управління виробництвом «Канбан», система організації робочого місця «5S», організація виробництва за принципом « точно в час» (система JIT), система загального догляду за обладнанням (TPM), швидка переналагодження обладнання; система постійних покращень «Кайдзен», система візуального, звукового контролю та запобігання помилкам.
Слід зазначити, що з використання принципів і методів концепції ощадливого виробництва можна досягти наступних поліпшень:
скорочення часу виконання замовлень на 90% (час циклу);
підвищення продуктивність праці на 30 - 50%;
скорочення запасів НЗП на 80%;
підвищення якості на 50 – 80%;
скорочення займаних площ на 30-75%;
скорочення кількості помилок під час обробки замовлень;
оптимізація роботи під час обслуговування клієнтів;
скорочення часу переналагодження у 2-4 рази;
скорочення оборотності обігових коштів на 70-80%;
скорочення потреби у кадрах;
підвищення рівня оплати праці;
скорочення зносу обладнання та витрат на відновлення;
скорочення кількості відходів у 2-3 рази.
Але, незважаючи на значні позитивні сторони, існують і певні труднощі та обмеження, які необхідно подолати для створення системи ощадливого виробництва на підприємстві, перерахуємо основні з них:
необхідність значних організаційних змін та готовність персоналу до цих змін;
можливі суттєві матеріальні витрати;
перепідготовка кадрів;
необхідність тісної взаємодії з постачальниками, замовниками, і здатність постачальників постачати продукцію належної якості в встановлений час;
тривалі терміни застосування;
відсутність достатньої державної підтримки.
Таким чином, використовуючи принципи та інструменти ощадливого виробництва, можна значно підвищити ефективність виробництва, якість продукції, продуктивність праці, знизити матеріальні та тимчасові витрати, скоротити час виконання замовлень, зменшити період освоєння нових виробів, підвищити конкурентоспроможність підприємства. Ідеї та методи ощадливого виробництва могли б відіграти вирішальну роль у трансформації окремих галузей російської промисловості та наближенні її до рівня сучасних розвинених країн, дозволити їм витримати посилення світової конкурентної боротьби за споживача та забезпечити успішний розвиток підприємств у жорстких умовах сучасної світової економіки.
Алгоритм застосування Бережливого виробництва з Джеймса Вумека
1. Знайти провідника змін (потрібний лідер, здатний взяти він відповідальність)
2. Здобути необхідні знання по системі Ощадливого виробництва (знання повинні бути отримані з надійного джерела)
3. Знайти чи створити кризу (хорошим мотивом застосування бережливого виробництва служить криза у створенні)
4. Не захоплюватися стратегічними питаннями (починати можна з усунення втрат скрізь, де можливо)
5. Побудувати карти потоків створення цінностей (спочатку поточний стан, а потім майбутнє, після впровадження Ощадливого виробництва)
6. Якнайшвидше починати роботу за основними напрямками (інформація про результати має бути доступна персоналу організації)
7. Прагнути негайно отримати результат
8. Здійснювати безперервні покращення за системою Кайдзен (переходити від процесів створення цінностей у цехах до адміністративних процесів)
Вумек Дж., Джонс Д. Бережливе виробництво: Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії. – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2007. – (серія «Моделі менеджменту провідних корпорацій»)
Проте, реалізації принципів «ощадливого виробництва» мало визначити цінність продукту необхідно продумати потік створення цієї цінності. Потік створення цінності – це сукупність усіх дій, які потрібно зробити, щоб певний продукт пройшов три важливі етапи виробництва:
Вирішення проблем (від розробки концепції та робочого проектування до випуску та випробування перших виробів);
Управління інформаційними потоками (від отримання замовлення від споживача до складання графіків забезпечення фінансовими та матеріальними ресурсами, детального графіка виготовлення та постачання товару);
Фізичне перетворення (від матеріалів доти, як у споживача виявиться готове виріб).
Це питання для компанії є стратегічним, тому що в сучасних умовах конкурують не так окремі компанії, як ланцюжки створення цінностей. Тож у межах «ощадливого виробництва» виділяється кілька рівнів потоку створення цінностей: лише на рівні окремих процесів, окремої компанії, кількох компаній, лише на рівні повної ланцюжка створення цінності. Для того, щоб отримати бажаний результат, кожен учасник потоку на будь-якому рівні повинен грати в загальну гру. Це необхідно з метою оптимізації потоку загалом, а чи не на окремих ділянках.
При виробництві товару використовують два види потоків:
1. Інформаційний потік повідомляє кожному процесу, що робити, скільки, у які терміни чи що далі. Від споживача до різних частин виробничого процесу інформаційний потік має рухатись без затримок;
2. Виробничий потік пов'язані з переміщенням матеріалів усередині підприємства. Напрямок руху цього потоку йде від матеріалів готової продукції. Проте, вихідною точкою є запити споживачів.
Для аналізу ефективності створення продукції від споживача до постачальника необхідно побудова карт потоку створення цінності, які є опис стану справ у виробництві продукту і є кресленням «ощадливого виробництва». Побудова карток здійснюється на основі збору інформації в цехах. Спочатку будується карта потоку, потім, після аналізу, карта майбутнього потоку.
Якщо відправною точкою «ощадливого виробництва» є споживча цінність, то в процесі створення товару необхідно усунути непродуктивні дії та операції. Кожна дія, стан матеріалів, процесів, функцій оцінюється з позиції: чи це потрібно клієнту?
Для оцінки ефективності заходів, розроблених для усунення втрат у процесі виробництва товару, можна запровадити показник ККД підприємства. Як такий показник може виступати ефективність циклу процесу, що визначається за формулою:
Ефективність циклу виробництва = Час створення цінності / Сумарний час виконання замовлення * 100%
Після побудови карти поточного стану потоку сумарний час виконання замовлення становив 576 годин, але в створення цінності витрачалося лише 2,42 години. Отже ефективність циклу становила 0,42%, а на кожну цінну годину припадало 238 годин втрат. Після врахування всіх негативних факторів було побудовано карту майбутнього стану потоку. В результаті час створення цінності вдалося скоротити до 0,32 годин, а сумарний час виконання замовлення – до 72 годин. Це дозволило підвищити ефективність циклу до 0,44%.
Таким чином, карта допомагає наочно показати наявні запаси між стадіями, протягом яких створюється цінність з усім часом виконання замовлення. За допомогою цих креслень можна розробити заходи щодо усунення втрат та скорочення часу створення цінності. А карта майбутнього потоку має відповідати концепції «ощадливого виробництва».
Отже, підвищення ефективності діяльності організації необхідно використовувати ідеї та методи «ощадливого виробництва». Для покращення кінцевих результатів діяльності іноді не треба купувати дороге обладнання, нові матеріали та технології, комп'ютеризувати виробництво, впроваджувати дорогі інформаційні системи. Таких результатів можна досягти зміни управління підприємством, схеми взаємовідносин між підрозділами та рівнями, систему цінностей орієнтації працівників. Використовуючи принципи "ощадливого виробництва", можна підвищити продуктивність праці, скоротити втрати та знизити собівартість продукції. Це дозволить підвищити конкурентоспроможність підприємства на споживчому ринку.
Хоббс Д. П. Впровадження бережливого виробництва: практичний посібник з оптимізації бізнесу. – Мінськ: Гревцов Паблішер, 2007.
Бізнес із утилізації шин окупається за 6 місяців
Людство вже давно задумалося над тим, як переробляти зношені автомобільні покришки, яких щороку стає дедалі більше. Але й сьогодні із загальної кількості всіх покришок у світі переробляється лише близько 20%, хоча способи утилізації шин сьогодні існують. І на деяких з них навіть можна заробити, принагідно покращуючи екологічну обстановку.
Справа в тому, що зношені покришки є досить цінною полімерною сировиною: в 1 тонні шин міститься близько 700 кілограмів гуми, яка може бути повторно використана для виробництва палива, гумотехнічних виробів та матеріалів будівельного призначення. У той же час, якщо спалити 1 тонну зношених шин, то в атмосферу виділяється 270 кг сажі та 450 кг токсичних газів.
Зробити переробку шин економічно вигідною у промислових масштабах досить складно. Проте, як стверджують виробники обладнання для утилізації відходів, власний міні-завод із переробки покришок – це цілком прибуткове виробництво.
Виробничий комплекс є збірною установкою загальною площею 17,5 кв. м та висотою 10 метрів, яка може переробляти до 5 тонн сировини на добу. Крім того, виробнича ділянка включає склад сировини (зношені автопокришки і пластмаси), ділянку підготовки сировини (обробка шин на шматки), склади готової продукції: склад рідкого палива, склад технічного вуглецю, ділянка складування металобрухту (металокорд).
Бізнес із утилізації шин: Процес переробки
Шини, що відслужили своє, збираються і звозяться автотранспортом на склад сировини. Далі автогума оглядається на наявність у ній металевих дисків, кілець і прямує на обробку. Після обробки подрібнена сировина подається в приймальний бункер реактора.
Сировина в реакторі піддається розкладанню при температурі приблизно 450°С, в процесі якого виходять напівпродукти: газ, рідкопаливна фракція, углеродсодержащий залишок і металокорд. Газ частково повертається в топку реактора підтримки процесу. Частина газу, що залишилася, викидається через трубу (за зовнішнім виглядом і кількістю газу на виході порівнянна з вихлопами вантажівки). Вуглецевий залишок після гасіння і охолодження піддається магнітній сепарації (або просіюється через сито) з метою відділення дроту металокорду. Рідке паливо, металокорд і залишок вуглецю відправляються на склад для подальшого відвантаження споживачеві.
Бізнес по утилізації шин: Опис обладнання
Продуктивність установки (на добу) становить: по рідкому паливу – 2 тонни/добу; по вуглецевмісному твердому залишку - 1,5 тонни/добу; по металокорду – 0,5 тонни/добу; по газу – 1 тонна/добу.
Споживання сировини – 5 тонн/добу. Це означає, що вихід рідкого палива становить 40% маси завантаженої гуми.
Установка працює безперервно, використовуючи газ, що виробляється у процесі переробки автопокришок. Встановлюється на відкритому майданчику.
Габаритні розміри: висота – 10 м; ширина – 3,5 м; довжина – 5 м.
Споживання електроенергії – 14,5 кВт/год (установка – 7 кВт/год та ножиці – 7,5 кВт/год).
Обслуговують 2 особи.
Бізнес із утилізації шин: стартовий капітал
Вартість установки становить приблизно 1100000 руб. (без доставки). Крім того, знадобляться цистерни для зберігання мазуту, що отримується у процесі переробки. Для отримання більшого прибутку в період спаду цін рекомендується накопичувати паливо в цистернах та реалізацію накопиченої продукції виробляти у період підвищених цін. 60-тонні цистерни можна придбати за ціною 20 - 25 тисяч рублів за 1 шт. Шістьох цистерн буде достатньо.
Плюс складське обладнання, інструмент, спецодяг – ще мінімум 100 тисяч рублів. Таким чином, витрати на обладнання з урахуванням оренди території та приміщень, доставки, монтажу та різних погоджень становитимуть не менше 1,5 мільйона рублів.
Поточні витрати
Для роботи у дві зміни потрібні четверо працівників. Заробітна плата кожного -
близько 10 тисяч карбованців на місяць. Потрібен також офіс для бухгалтерії і, як мінімум, ще двох працівників, один з яких організовуватиме постачання сировини, а другий - збут готової продукції. Загалом – не менше 70000 рублів на місяць на зарплату найманим працівникам плюс податки та оренда офісного приміщення.
Споживання електроенергії становить 14,5 кВт/год, тобто 10 440 кВт/міс.
Щомісячні витрати на здійснення поточної діяльності підприємства становитимуть близько 100 тисяч рублів.
Бізнес із утилізації шин: Доходи
Перевага проекту в тому, що сировина є фактично безкоштовною. Більше того, у деяких випадках вже на його збиранні можна заробити.
Наприклад, промислові підприємства платять за утилізацію автопокришок, т.к. на міські звалища автогум не приймають. У різних містах ціна різна. Це обговорюється у договорі із підприємством. У Челябінську, наприклад, за утилізацію 1 тонни автопокришок підприємства платять 2000 рублів, у Краснодарі – 3500 рублів.
Металобрухт приймається підприємствами з утилізації за ціною близько 4000 рублів за тонну. Ціна низькоякісного вуглецю становить близько 3000 рублів за тонну. Вуглець використовують для виготовлення різних покриттів.
Таким чином, загальний дохід з установки на місяць становить 375000 рублів (2? 3000 (мазут) + 1,5? 3000 (вуглець) + 0,5? 4000 (металолом) = 12500 руб. / Добу). Щомісячні витрати: 100000 (зарплата робітникам та офіс) + 14616 (електроенергія) = 114616 рублів. Отже, термін окупності установки становить близько 6 місяців із моменту запуску виробництва.
Бізнес по утилізації шин: Підводне каміння
По-перше, немає вільних ділянок – вся земля вже розподілена під забудову житловими будинками. По-друге, відстань від житлових будинків має бути не менше 300 метрів – таку ділянку підібрати нелегко. Ще важче пройти експертизу. Плюс громадська думка - люди не хочуть, щоб у них під вікнами будувалося нове підприємство, тим більше з переробки сміття.
Набагато простіше організувати таке виробництво на території існуючих підприємств та організацій. Не секрет, що багато виробничих майданчиків зараз не діють. А їхня територія має всі необхідні екологічні висновки та погодження. Залишається лише домовитися з самим підприємством – узгодити складні моменти з орендодавцем значно простіше, ніж з екологами, пожежниками та іншими інстанціями.
Ще один важливий момент. Для запобігання забруднення навколишнього середовища таким виробництвом, швидше за все, доведеться купувати спеціальну очисну установку, яка обійдеться підприємцю в кілька разів дорожче, ніж саме виробництво.
Також, на думку експертів, будувати один маленький завод з переробки, що спеціалізується на одному виді продукції недоцільно. Потрібно охоплювати переробку якнайбільшої кількості продуктів: скла, пластику, металу, гуми, паперу тощо.
У проекті не передбачено безліч непередбачених витрат, які, напевно, виникнуть у процесі підготовки та повноцінної діяльності виробництва. Будуть проблеми із екологами, пожежниками. Наприклад, щоб зберігати мазут у старих цистернах, недостатньо одного пожежного щита. Тут необхідний цілий ряд заходів щодо забезпечення безпеки: від шлангів, якими тече паливо чи газ, до інструкцій для персоналу.
А екологи, так ті зовсім ревно ставляться до звалищ і заводів з переробки. Причепитися завжди є до чого, і витрати на виконання всіх вимог становлять не одну сотню тисяч рублів.
ТОВ «Регіон Екологія» організована у 2007 р. для вирішення гострої екологічної проблеми в регіоні – кількості зношених автомобільних шин, що зростає. Через відсутність ліцензованої послуги з утилізації цього виду відходів мільйони зношених автомобільних шин вивозяться на звалища, які потім зариваються або спалюються, забруднюючи навколишнє середовище та завдаючи непоправної шкоди екології.
Місія ТОВ «Регіон Екологія» - покращення екологічної обстановки в нашому регіоні, захист довкілля від негативного впливу продуктів життєдіяльності людини та підприємств, ресурсозбереження, благоустрій міста. Наша діяльність спрямована на підвищення рівня екологічної безпеки та збереження здоров'я мешканців нашого регіону.
Наша мета – підвищення екологічної культури у нашому регіоні. Не для кого не секрет, що переробка твердих побутових відходів потрібна. При цьому лише мало хто усвідомлює, що переробка дозволяє не тільки очистити території від сміття та відходів, а й зберегти природні ресурси.
Основний вид діяльності ТОВ «Регіон Екологія»:
Збір та подальша переробка відпрацьованих автомобільних шин та інших РТІ.
ТОВ «Регіон Екологія» з 2007 р. пропонує послуги з утилізації відпрацьованих автомобільних шин. Ліцензія № ОТ-53-002197 (63), видана Федеральною Службою з екологічного, технологічного та атомного нагляду. У своїй діяльності ми використовуємо ЕКОЛОГІЧНО-ЧИСТИЙ метод переробки відпрацьованих автомобільних шин – метод механічного дроблення. Основний продукт нашого виробництва - Гумова крихта, один з найміцніших і зносостійких матеріалів.
Виробничі потужності ДК "Регіон Екологія" дозволяють переробляти до 5 тисяч тонн шин на рік. Таким чином, наше підприємство здатне повністю вирішити проблему утилізації коліс у місті. Прийом зношених шин та гумотехнічних виробів ведеться на нашому майданчику у місті Тольятті.
ТОВ «Регіон Екологія» продовжує активно укладати з підприємствами міста договори на утилізацію відпрацьованих покришок. Також ми продовжуємо працювати з приватними особами, приймаючи на переробку легкові шини на безоплатній основі.
Договір на утилізацію відпрацьованих шин
Ліцензія на діяльність зі збирання, використання, знешкодження, транспортування, розміщення небезпечних відходів:
Опис технології переробки шин:
Цех поділено на три зони:
Склад сировини.
Виробнича зона.
Склад гумової крихти (продукт переробки шин). 50 тонн
1.3 Алгоритм застосування ощадливого виробництва та які виникають при
впровадження проблеми
Алгоритм застосування Бережливого виробництва з Деннісу Хоббсу
ЕТАП 1. Ініціалізація та запуск проекту
Мета: запустити проект із впровадження
Сформулювати цілі проекту та цільові показники майбутнього виробництва. Визначити склад команд та навчити учасників. Скласти план дій. Визначити повноваження команд та їх завдання. Розпочати збір інформації про процеси та продукти, необхідні для проектування ощадливої лінії та системи Канбан.
ЕТАП 2. Осмислення продуктів, процесів та матеріалів
Мета: задокументувати всі виробничі процеси та продукти.
Визначити продуктивність процесів з урахуванням варіативності, повторної обробки та відходів. Визначити сімейства продуктів виходячи з подібності процесів. Задокументувати точки споживання та поповнення компонентів Канбан. Встановити ланцюжки витягування та часи поповнення. Визначити компоненти системи "Канбан".
ЕТАП 3. Затвердження даних для ощадливої лінії
Мета: завершити збір інформації та затвердити дані для створення ощадливої лінії.
Досягти консенсусу та затвердження керівним комітетом рішень щодо продуктів, обсягів випуску та кількості доступного робочого часу на ощадливій лінії. Завершити документування послідовності подій, тривалості процесів та вимог щодо якості. Остаточно вибрати компоненти для системи Канбан та ланцюжки витягування для цільової зони. Виконати розрахунок необхідних ресурсів для лінії, що проектується.
ЕТАП 4. Моделювання виробничих потужностей та розробка дизайну ощадливої лінії
Ціль: створити макет ощадливої лінії.
Розробити паперовий макет ощадливої лінії на основі розрахованої кількості ресурсів. Визначити місцезнаходження канбан, що запускають попередні процес (IPK), і сховищ RIP. Розробити докладний план реалізації системи "Канбан". Визначити вимоги щодо навчання операторів. Розробити план-графік технологічних та організаційних перетворень лінії.
ЕТАП 5. Введення ощадливої лінії в експлуатацію
Мета: розпочати роботу на ощадливій лінії.
Перевірити збалансованість лінії та здатність операторів перемикатися. Переконатись у правильності розподілу завдань по робочих місцях та перевірити ергономічність планування. Переконайтеся, що всі IPK добре видно операторам. Налагодити двобункерну канбан-систему керування матеріальними запасами. Пересвідчитися, що було проведено все необхідне навчання. Розробити план поступового скорочення запасів незавершеного виробництва. Забезпечити використання механізму постійного вдосконалення процесу.
ЕТАП 6. Розробка кроків для подальшого вдосконалення
Мета: перевірити роботу лінії та оцінити її відповідність методам бережливого виробництва.
Визначити відхилення та розробити стратегії корекції. Переглянути розподіл обов'язків та модифікувати стратегії та процедури для покращення управління дбайливим виробництвом. Перевірити наявність всіх систем, необхідних для управління ощадливою лінією та системою КАНБАН.
Проблеми впровадження
На кожному з 6 етапів застосування можуть виникнути певні проблеми, для кожної з яких є свої шляхи вирішення.
Етап 1. Ініціалізація та запуск проекту бережливого виробництва.
Проблеми. Підготовчі роботи за проектом буксують через заниження його статусу. Це відбувається, якщо директор особисто не займається виконавцями.
Ефект статусу проекту створюється, якщо ініціалізація ощадливого провадження здійснюється керівником підприємства. Авторитет та владні функції директора автоматично підвищують важливість проекту у свідомості працівників. Крім того, тільки вона має право покласти додаткові функції на інших топ-менеджерів підприємства.
Етап 2. Осмислення продуктів, процесів, матеріалів у вигляді формалізації та аналізу існуючої транспортно-технологічної схеми.
Проблеми. Збирається купа не пов'язаних між собою за структурою та змістом матеріалів, які надалі неможливо обробити.
Ефект системності проекту створюється, якщо функція ініціалізатора проекту плавно переростає на функцію координатора. Відповідальними виконавцями проекту (лідерами за напрямками) призначаються топ-менеджери підприємства. Лідерству надається функціональний характер, виходячи з розуміння сутності готового продукту. У ощадливому виробництві він у єдності трьох компонентів: по-перше, виробничих процесів, які включають роботи і технології; по-друге, матеріальною складовою; по-третє, фінансового забезпечення виробничих процесів та збуту. Відповідно виділяються 3 напрями реалізації ощадливого виробництва, кожен зі своїм лідером.
Головний інженер стає лідером процесної групи. Він займається виробництвом, якістю та обслуговуванням технологічних процесів, контроль продукції.
Директор з маркетингу та збуту стає лідером матеріальної групи. Він займається закупівлею та транспортуванням сировини та матеріалів, продажу та маркетингу, інженерного проектування нової продукції, планування виробництва.
Директор із фінансів стає лідером групи фінансового забезпечення. Він займається матеріальним стимулюванням виконавців; фінансування модернізації виробничого процесу за оптимізованою транспортно-технологічною схемою; фінансове забезпечення інструментів дбайливого виробництва.
Директор – головний координатор – зобов'язаний на щотижневій планерці заслуховувати звіти відповідальних виконавців проекту. Це забезпечить сталість системності роботи та високий статус проекту.
Етап 3. Трансформація та оптимізація транспортно-технологічної схеми, за допомогою її перетворення на виштовхувальну систему PUSH.
Проблеми. Формування нежиттєздатної системи при автономній роботі спеціалістів підприємства чи запрошених консультантів.
Синергетичний ефект проекту виникає при спільній роботі консультантів із консалтингової компанії та фахівців підприємства. Не можна розраховувати на те, що консультанти після кількох тижнів роботи принесуть готові та повністю життєздатні рішення. Тільки працівники підприємства добре знають виробничі процеси та продукцію. Однак їх слабкістю є нестача знань щодо організації ощадливого виробництва. Рішення щодо проекту повинні обговорюватися та прийматися спільно. Практичний досвід виробничників, підкріплений науковими знаннями консультантів, забезпечить необхідний результат, інакше кажучи виникає синергетичний ефект.
Етап 4. Планування виробничого процесу за оптимізованою транспортно-технологічною схемою.
Проблеми. Залучення великої кількості непідготовлених працівників для реалізації проекту для підприємства.
Ефект наочності формується за видимого успіху перших кроків реалізації проекту. Для створення ефекту наочності методи ощадливого виробництва спочатку апробуються однією (пілотної) технологічної лінії. Процес її трансформації в ощадливу розглядається як показовий. Тому в ньому має бути задіяне ядро учасників проекту, а саме директор підприємства та топ-менеджери – лідери функціональних напрямків. Видимий успіх здатний переконати скептиків та окрилити ентузіастів. Найголовніше, лідери груп, крім досвіду, повинні набути впевненості у правильності обраного шляху.
Етап 5. Введення оптимізованих виробничих потужностей в експлуатацію.
Проблеми. Навіть працівники, які брали участь у проектуванні дбайливого виробництва, не завжди готові перебудуватися на нову організацію праці. Інші працівники часто розглядають ощадливе виробництво як спосіб вичавлювання поту. У них виникають негативні думки: ми покращуватимемо виробничі показники, а керівники скористаються цим і зріжуть розцінки. На погляд, проблему можна вирішити попереднім переходом на погодинну оплату праці з використанням нормованого завдання. Проте масова відмова від відрядної оплати праці базовий період зрівнює заробіток робочих різної кваліфікації. Продуктивність праці для підприємства істотно зміниться.
Парето-ефективність проекту, що свідчить про взаємному інтересі менеджменту та робітників виявиться, якщо у процесі навчання працівників буде переконливо доведено, що при зростанні продуктивності інтенсивність праці лише знижується за рахунок усунення зайвих трудових прийомів та дій, а середній рівень зарплати безпосередньо пов'язаний із продуктивністю праці.
Етап 6. Повне освоєння інструментів механізму дбайливого виробництва.
Проблеми. Якщо не підтримувати активність працівників, вона затихне, а проект морально застаріє.
Ефект незворотності проекту створює критичну масу виконавців, яка бере участь у запуску проекту дбайливого виробництва. Достатньою та необхідною умовою ефекту незворотності є 2 умови: досягнення ощадливості на пілотній лінії; своєчасна реакція топ-менеджерів на будь-яку пропозицію команд. Перше створює власну базу підприємства для підготовки працівників до використання механізму дбайливого виробництва. Друге забезпечує моральне задоволення від участі у проекті.
http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm
Системний підхід до виявлення втрат та пошуку шляхів їх усунення, щоб зменшити час між замовленням клієнта та відвантаженням товару;
бізнес-процеси, що вимагають менше людських ресурсів, капітальних вкладень, місця для виробництва, матеріалів та часу на всіх стадіях.
Дана методологія спрямована на боротьбу із втратами у всіх їх проявах: зайві складські запаси, міжопераційні заділи, час простою, зайві переміщення, враховуючи при цьому зручність та безпеку виконання операцій для персоналу.
План дій:
1. Визначити очікувану цінність конкретної продукції, що має певні характеристики та певну ціну шляхом діалогу із зацікавленими споживачами.
2. Визначити весь потік створення очікуваної споживачем цінності для кожного типу продукції: від концепції до товару, що дійшов до споживача.
3. Організувати рух потоку створення очікуваної споживачем цінності, т. е. акцентування уваги не так на підприємстві та обладнанні, але в продукції та її " потребах " .
4. Постійно прислухатися до голосу споживача, дозволяючи йому витягувати продукцію з підприємства тоді, коли це потрібно.
Основні методи та ідеї ощадливого виробництва були запропоновані ще Г. Фордом та застосовувалися на заводах компанії "Форд" у 20-ті роки минулого століття, але вперше в повному обсязі їх реалізували у Японії. У компанії "Тойота" була створена система, мета якої - скоротити або ліквідувати діяльність, що споживає ресурси і не додає вартість, тобто ту, за яку споживач не бажає платити.
Сьогодні ця система відома як виробнича система Toyota (Toyota Production System – TPS), принципи та інструменти якої знайшли відображення у її американському варіанті – системі ощадливого виробництва (Lean Production). Багато елементів були ще у радянському варіанті - наукової організації праці (НОТ).
Бережливе виробництво - це підходи, способи, створені задля зменшення всіх можливих витрат і збільшення продуктивності. Ці інструменти орієнтовані насамперед на виробничу частину компанії. Змінюючи виробничу систему з урахуванням принципів ощадливого виробництва, ми скорочуємо внутрішні втрати (запаси, переміщення тощо. буд.) і навіть вивільняються люди, приміщення, енергія.
Зусилля персоналу концентруються тих видах діяльності, які додають цінності продукту з погляду споживача і, отже, не збільшують додану (приростну) вартість підприємствам.
Додаткова інформація:
1. Концепція ощадливого виробництва проста розуміння, проте найскладніше - зробити те щоб вона стала частиною повсякденної роботи.
2. Для успішного застосування ощадливого виробництва, необхідно зміна культури підприємства.
3. Концепція ощадливого виробництва спрямовано максимальний облік інтересів і запитів споживачів.
4. Якщо постійно тримати в центрі уваги зниження втрат усіх видів, то практично немає меж тим перевагам, яких можна досягти.
5. Бережливе виробництво - підхід, спрямований на якість відповідності продукції встановленим вимогам. Принцип роботи з якістю по системі TPS описується як три НЕ: не бери в роботу дефектні заготовки, не роби дефектну продукцію, не передавай дефектну продукцію на наступну операцію.
6. Абревіатура TPS – Toyota Production System (Виробнича система Toyota) розшифровується, зокрема, і так: Thinking Production System – Думка виробнича система.
Висока організованість процесів дозволяє повністю уникнути непотрібних витрат та успішно конкурувати за умов сучасного ринку.
Чи не залученість персоналу та складності при проведенні змін у компанії.
Постачання у найкоротші терміни необхідної продукції у разі надходження замовлення без накопичення проміжних запасів.
Впровадження бережливого виробництва
Ощадливе виробництво - це концепція менеджменту, яка сфокусована на оптимізації бізнес-процесів з максимальною орієнтацією ринку і з урахуванням мотивації кожного працівника. Бережливе виробництво є основою нової філософії менеджменту. Метою є: мінімізація трудовитрат та строків створення нової продукції; гарантія постачання продукції замовнику; максимальна якість за мінімальної вартості. Основна ідея полягає у усуненні втрат будь-якої діяльності, яка споживає ресурси, але не створює цінності.Тайіті Воно, засновник цієї системи, визначив сім видів втрат: через надвиробництво; часу через очікування; при непотрібному транспортуванні; через зайві етапи обробки; через зайві запаси; через непотрібні переміщення; через випуск дефектної продукції. Існують також ще два джерела втрат - «навантаження, що перевищує можливості» та «нерівномірність навантаження», що у результаті призводить до випуску бракованої продукції.
Перевиробництво. Перевиробництвом прийнято називати виготовлення зайвої кількості продукції або передчасне її виготовлення до виникнення реального попиту. У цехах надвиробництво веде до виготовлення зайвої продукції, а в офісах - до створення непотрібних документів або надмірної інформації. Виготовлення зайвої кількості продукції або її передчасне виготовлення не сприяють підвищенню ефективності, оскільки пов'язані із споживанням додаткових матеріальних та трудових ресурсів, необхідністю зберігання надлишків продукції. Це змушує співробітників працювати швидше, ніж необхідно, що супроводжується іншими втратами.
Для усунення втрат, зумовлених надвиробництвом, потрібно:
Розробляти технологічні процеси в такий спосіб, щоб попередні операції надійно забезпечували наступні;
- встановлювати виробничі норми та стандарти для кожного робочого місця процесу;
- передбачати сигнали, що запобігають передчасному запуску виробництва.
Очікування. Будь-яке очікування – людей, документів, обладнання чи інформації – це завжди втрата. Очікування означає роботу вхолосту, і це призводить до зупинки всього процесу. У ході очікування не створюється додана цінність, і споживач цілком природно не бажає оплачувати простої. Втрати цього виду виявляються найпростіше. Вони особливо дратують працівників. У будь-якому офісі нерідкі ситуації, коли співробітники довго чекають на підписи начальників, можливості скористатися зайнятим обладнанням, телефонних дзвінків, надходження матеріалів від постачальників тощо.
Проаналізувати, які підписи на документах справді необхідні, ліквідувати всі зайві та стандартизувати нову процедуру;
- навчити співробітників суміжним професіям, щоб вони могли замінювати одне одного;
- рівномірно розподілити робочі навантаження протягом дня, для того, щоб оптимально використовувати наявні трудові ресурси;
- забезпечити виробництво всім необхідним обладнанням та своєчасним постачанням покупних виробів та матеріалів.
Надмірна обробка. Зайвими вважаються ті операції, які не потрібні споживачам, які не бажають переплачувати гроші за їх виконання. Часто такими операціями виявляються зайві дії (наприклад, взаємні перевірки виконаної роботи різними співробітниками), отримання надмірної кількості підписів, зайві розгляду документів та результатів робіт.
Для усунення цього виду втрат потрібно:
Проаналізувати всі роботи, що створюють додану цінність, оптимізувати або усунути зайві операції;
- Визначити, які погоджувальні підписи на документах дійсно необхідні, а всі зайві ліквідувати.
Надлишкові запаси. Будь-які надлишкові запаси, що є на підприємстві, - це втрати. Зберігання таких запасів потребує додаткових площ, вони можуть негативно впливати на безпеку, захаращуючи проходи та виробничі площі. Ці запаси можуть виявитися взагалі непотрібними і застаріти за зміни попиту продукцию. Ощадливе виробництво потребує радикальної зміни поглядів на запаси. Наявність надлишкового обсягу запасів означає потреба в додаткових зусиллях з управління ними, воно здатне гальмувати перебіг інших виробничих процесів, оскільки доводиться у пошуках необхідного перевертати купи паперів та матеріалів.
Для усунення цього виду втрат потрібно:
Виробляти на кожній ділянці або робочому місці тільки ту кількість продукції, яка потрібна споживачам, що знаходяться нижче під час виробничого потоку;
- стандартизувати планування виробничих ділянок та їх завантаження;
- Забезпечити надходження всього необхідного на наступні ділянки виробничого процесу точно в призначений час і не допускати затримок з подальшим просуванням матеріалів з виробничого процесу.
Зайві рухи. Будь-який рух, не потрібний для успішного виконання аналізованої операції, є втратою. Такі рухи вважаються однією з форм втрат, тому що кожен рух повинен збільшувати додану цінність виробу або послуги. Часто неефективна організація трудового процесу і неправильне планування робочих місць є причинами зайвих рухів виконавців - ходьби, дотягування, нахилів тощо.
Для усунення цього виду втрат потрібно:
Стандартизувати папки для документів, висувні ящики та шафи по всьому офісу, якомога ширше застосовувати колірне кодування;
- розташовувати файли (з документами на столах чи електронні у комп'ютерах) в такий спосіб, щоб полегшити звернення до них;
- розташовувати офісне обладнання загального користування в центральній частині офісу, придбати додаткове обладнання, щоб скоротити пересування співробітників по офісу.
Втрати від дефектів або переробки. Витрати на переробки, або повторне виконання вже зробленої роботи, в якій виявлені дефекти, безумовно, відносяться до категорії втрат, оскільки будь-яка робота понад необхідна зайва, що збільшує втрати підприємства. Втрати від дефектів включають також зниження продуктивності, обумовлене перериванням нормального перебігу робочого процесу для виправлення дефектів або переробок продукції. Цей вид непродуктивних витрат набагато простіше виявити, аніж втрати інших видів.
Для усунення втрат від дефектів потрібно:
Запровадити стандартизовані методи роботи та форми офісних документів;
- розробити та впровадити допоміжні засоби, що полегшують роботу.
Транспортування. Перевезення на відстані більші, ніж це необхідно, або створення тимчасових місць розміщення, зберігання та складування, зайві переміщення з місця на місце матеріалів, людей, інформації або документів - все це веде до втрат часу та енергії. Матеріали та покупні вироби часто переміщують з місця на місце всередині підприємства кілька разів, поки вони не досягнуть остаточного пункту призначення. Звичайно, всі ці переміщення ведуть до втрат. Крім того, розміщення виробів у місцях тимчасового зберігання підвищує ймовірність їх пошкодження, втрати та розкрадання, заважає нормальному руху всередині підприємства.
Для усунення втрат, зумовлених зайвими перевезеннями, потрібно:
Максимально скорочувати відстані будь-яких перевезень;
- Ліквідувати всі місця тимчасового зберігання або складування матеріалів.
Проблема визначення економічної ефективності визначає необхідність правильно враховувати та аналізувати рівень та масштаби впровадження заходів щодо бережливого виробництва. Це означає, що визначення ефективності вимагає застосування методів кількісного аналізу та виміру, що передбачає встановлення взаємозв'язку між збільшенням масштабу впровадження концепції ощадливого виробництва та приростом прибутку підприємства.
Бережливе виробництво для підприємства
На перший погляд, ощадливість – це економія, скнарість, скупердяйство. Насправді, ощадливе виробництво працює не зі скороченням витрат, що могло б призвести до зниження якості продукції, а зі скороченням втрат, які є на кожному робочому місці, чи токар, банкір, держслужбовець, директор. Такий підхід дозволяє підвищити якість виробленої продукції та послуг, забезпечити зростання продуктивності праці та рівня мотивації персоналу, що, зрештою, відбивається на зростанні конкурентоспроможності підприємства.Бережливе виробництво – система організації виробництва, спрямовану безперервне вдосконалення діяльності організації та досягнення її довгострокової конкурентоспроможності.
Світовий досвід показує наступні результати застосування інструментів ощадливого виробництва:
Зростання продуктивність праці на 35-70%;
скорочення часу виробничого циклу на 25-90%;
Скорочення шлюбу на 58–99%;
Зростання якості продукції на 40%;
Збільшення часу роботи обладнання у справному стані до 98,87%;
Вивільнення виробничих площ на 25-50%.
У будь-якій системі, у всіх процесах – від виробництва та складання до готельного бізнесу, охорони здоров'я, транспорту та соціальних служб – існують приховані втрати. Визначення та усунення цих втрат щорічно зберігає мільйони доларів тим організаціям, які регулярно оцінюють свою діяльність за стандартами дбайливого виробництва. Ці втрати збільшують витрати виробництва, не додаючи споживчої цінності, справді необхідної замовнику. Вони також збільшують термін окупності інвестицій та ведуть до зниження мотивації працівників. Необхідно визначити, а потім усунути ці втрати.
Слід зазначити, що ідеї «ощадливого виробництва» вперше було сформульовано та впроваджено Генрі Фордом. Але ці ідеї носили характер розрізнених заходів і не зачіпали саму думку працівників. Було створено потокове, маловитратне виробництво, і автомобіль марки Форд-Т, не мав конкурентів у світі, за ціною, якістю, рівнем обслуговування. Але ідеї Генрі Форда не набули широкого поширення, оскільки економіка країни розвивалася динамічно, ринок був закритий для інших держав, існували можливості для екстенсивного розвитку. Японія таких можливостей не мала, і тому відразу пішла шляхом раціонального використання ресурсів, усунення всіх видів втрат, підвищення ініціативності та відповідальності працівників, постійного систематичного поліпшення якості та процедур. Центром розробки та впровадження принципів та методів «ощадливого виробництва» стала автомобільна компанія Тойота, яка запозичила все найкраще із виробничих систем компаній усього світу. Вже до 80 року Японія як відновила економіку, і створила найефективнішу виробничу систему у світі, а й розпочала активну експансію до інших країн.
Повертаючись до Росії, хотілося б виділити 9 причин, чому доцільно впроваджувати дбайливе виробництво в організації:
1. Висока собівартість продукції.
2. Низька якість продукції.
3. Застарілі технології.
4. Застаріле устаткування.
5. Висока енергоємність.
6. Висока витратність виробництва.
7. Порушення термінів постачання.
8. Нестача кваліфікованого персоналу.
9. Висока конкуренція над ринком.
Саме інструменти дбайливого виробництва дозволяють вирішувати ці та інші проблеми.
Коли говорять про дбайливе виробництво, часто згадують Lean-менеджмент та досягнення японської компанії Toyota. Є ще одне слово – кайдзен (безперервне покращення).
Всі ці незвичні для нас слова говорять про те, що організація ставить перед собою глобальне завдання – покращуватися щодня, прогресувати з кожним днем. Просування вперед залежить від самих керівників, адже недостатньо впроваджувати інструменти, треба міняти культуру менеджменту, поведінку управлінців.
Саме про ці питання йтиметься на конференції в місті Іжевську «Бачення та впровадження «Lean» на прикладі компанії Toyota». Важливо, що на конференції обговорюватимуться практичні питання запровадження інструментів дбайливого виробництва в сучасній організації.
Lean – це тип мислення
У бережливому виробництві важлива увага вищого керівництва та першої особи на підприємстві. Якщо перша особа стурбована впровадженням ощадливого виробництва – результат буде, якщо не зацікавлений – це марна трата часу. Lean – це тип мислення. Досвід застосування ощадливого виробництва, у Росії та розвинених країн має одну важливу особливість. На російських підприємствах велике значення приділяється інструментам ощадливого виробництва, у зарубіжних організаціях – формуванню ідеології ощадливого виробництва, корпоративної культури управління. Зазначимо, що інструменти дбайливого виробництва без ідеології не працюють. Первинними є питання мислення та впровадження рацпропозицій. Потрібно створити корпоративну культуру, яка б сприяла впровадженню цієї системи. Корпоративна культура у свою чергу завжди ґрунтується на поведінці керівника та його команди. А вчинки випливають із помислів, про які важливо знати. Тому паровоз – правильне мислення, а потім уже вишиковуються вагони – певні інструменти Lean.
Правило – 5 чому
Що ж до образу дій керівників, то системі бережливого виробництва доведеться переорієнтувати себе на пошук причини проблем, а чи не на покарання працівника. Важливо зрозуміти, чому стався провал, із чим пов'язана помилка? Думка керівника, що все має відбуватися без сучка і задирки, невірна – у будь-якій справі ніхто не застрахований від помилок, і треба отримувати з них уроки. Помилки – це стимул оптимізувати процес, спосіб добитися, щоб вона більше не повторювалася, усунути її раз і назавжди. Сучасні керівники в гонитві за безпомилковістю ставлять перед собою нескладні завдання, це неправильно - завдання повинні бути складними, а помилки, що допускаються при їх вирішенні, - в порядку речей.
Інструменти ощадливого виробництва самі собою прості, але застосування їх вимагає зусиль. Наслідуючи філософію компанії Toyota, Lean – це наука, яка змушує нас висувати гіпотезу, перевіряти її, шукати підтвердження їй. За всіма напрямками: безпека, якість, витрати – головним фактором успіху будуть корпоративна культура та поведінка керівника. Неможливо швидко змінити його мислення (Toyota робить це понад 60 років). Але якщо показати працівникам новий підхід, допомогти їм у виборі інструменту, вони побачать самі всі переваги такої роботи.
Бережливе виробництво ґрунтується на системі 5 С – система наведення порядку, чистоти, зміцнення дисципліни, підвищення продуктивності та створення безпечних умов праці за участю всього персоналу. Дана система дозволяє практично без витрат не тільки наводити порядок на підприємстві (підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень шлюбу та травматизму), а й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних та дорогих виробничих та організаційних інновацій, забезпечувати їхню високу ефективність за рахунок радикальної зміни свідомості працівників, їх ставлення до справи.
Система бережливого виробництва
Представлене визначення системи ощадливого виробництва дуже стисло виражає суть цієї концепції. Спробуймо розкрити деякі положення цього визначення.Важливим принципом концепції ощадливого виробництва є постійне вдосконалення та участь у цьому процесі всього колективу.
"Створення чітко визначеної споживчої цінності" передбачає розуміння того, що є цінністю для споживача. І тут не можна ґрунтуватися лише на власних знаннях. Повинна проводитися роботи з виявлення всіх компонентів споживчої цінності, іноді безпосередньо з кінцевим споживачем товару/послуги. Це запорука того, що вимоги споживача будуть задоволені найповніше та з найменшими витратами (виключається зайва робота).
Якщо фірма займається ощадливим виробництвом, значить, на чільне місце вона ставить інтереси замовника, покупця, клієнта, партнера і власних співробітників, причому виграють від цього все. Тому, впровадження бережливого виробництва – найкраща візитна картка для представлення фірми партнерам та замовникам.
"З меншими трудовитратами, на менших виробничих площах, з меншим капіталом і за менший час" - у концепції ощадливого виробництва це виключення всіх видів втрат (перевиробництво, зайва обробка, втрати на очікування, втрати на транспортування, на переміщення персоналу, втрати з- за дефектів/переробки тощо).
Концепція ощадливого виробництва ґрунтується на п'яти принципах, що визначають орієнтири для менеджерів під час переходу до ощадливого виробництва:
Визначення цінності кожного сімейства товарів з погляду клієнта.
- Визначення всіх стадій потоку створення цінності для кожного сімейства продуктів та усунення в міру можливості операцій, що не створюють цінності.
- Вибудовування операцій, що створюють цінність у строгій послідовності, що забезпечує рівний рух продукту в потоці, спрямованому до клієнта.
По закінченні формування потоку – створення можливості «витягування» клієнтами цінності із попередньої стадії.
Після закінчення визначення цінності, виявлення потоків створення цінності, усунення стадій, що викликають виникнення втрат, і навіть формування витягуючої системи – повторення всього процесу наново стільки разів, скільки знадобиться досягнення стану досконалості, у якому створюється абсолютна цінність, немає жодних втрат.
Необхідно пояснити, що таке виробництво, що виштовхує, і витягує виробництво.
Виштовхувальне виробництво – обробка виробів великими партіями з максимальною швидкістю з прогнозованого попиту з наступним переміщенням виробів наступну виробничу стадію чи склад, незалежно від фактичного темпу роботи наступного процесу потреб замовника (споживача). У межах такої системи практично неможливо запровадити інструменти дбайливого виробництва.
Витягує виробництво – метод управління виробництвом, у якому наступні операції сигналізують про свої потреби попереднім операціям.
Система супермаркету, що витягує, - найбільш популярна. При ній на кожній виробничій стадії є склад - супермаркет, в якому зберігається певний обсяг продукції, що виготовляється на цій стадії. На кожній стадії виробляється стільки продукції, скільки було вилучено із супермаркету. Як правило, коли продукція вилучається з супермаркету наступним процесом – споживачем, останній надсилає вгору попередньому процесу інформацію про вилучення за допомогою спеціальної картки (канбан) чи іншим способом.
Кожен процес відповідає за поповнення запасів свого супермаркету, тому оперативне управління та пошук об'єктів постійного вдосконалення (кайдзен) не складно. Разом з тим, її застосування ускладнюється за наявності великої кількості видів продукції, що виробляється.
Послідовна система, що витягує, доцільно використовувати при великій номенклатурі продукції, що виробляється одним процесом, тобто. коли складно чи практично неможливо підтримувати запас кожного виду продукції у супермаркеті. Продукція, власне, виробляється замовлення, у своїй загальні запаси у системі зводяться до мінімуму. Послідовна система вимагає підтримки нетривалого та передбачуваного часу виконання замовлень, треба добре розуміти структуру надходження замовлень від клієнта. Функціонування такої системи потребує дуже сильного керівництва.
Змішана система, що витягує - передбачає комбінацію двох перерахованих систем. Її доцільно використовувати, коли діє правило 80/20, тобто. коли невелика частка видів продукції (приблизно 20%) становить найбільшу частину обсягу продукції, що щодня випускається (приблизно 80%).
Усі види продукції поділяються на групи за обсягом випуску: великий обсяг, середній обсяг, низький обсяг та рідкісні замовлення. Для групи «рідкісні замовлення» доцільно застосовувати послідовну систему, що витягує. Для інших груп – система супермаркету, що витягує. При змішаній системі, що витягує, можливо, буде складніше управляти вдосконаленням і виявляти відхилення.
Концепція ощадливого виробництва спрямовано максимальну економію ресурсів у процесі виробництва, насамперед, тимчасових. Базовим принципом зазначеної концепції є виявлення та усунення процесів, які не приносять доданої цінності або зменшують її (наприклад, процеси, що призводять до надлишку запасів, процеси очікування, процеси зайвого транспортування, процеси зайвої обробки, процеси, що створюють дефекти, тощо) .
Під потоком створення цінності розуміють всі дії - як створюють цінність, так і не створюють цінності - які дозволяють продукту пройти всі стадії процесу:
1) від розробки концепції до випуску першої продукції,
2) від прийняття замовлення до доставки. Дані дії включають обробку інформації, отриманої від клієнта, а також операції з перетворення продукту в міру його просування до клієнта.
Коли в практику менеджменту широко впровадилося бережливе виробництво, виявилося, що воно гостро потребує процесного опису бізнесу.
Бізнес можна охарактеризувати як сукупність взаємозалежних та взаємодіючих процесів. Тоді, якщо акуратно описати кожен процес і вивчити взаємозв'язки процесів, то ми зрозуміємо, як влаштований будь-який бізнес і зможемо скористатися цим описом у різних цілях.
Для практичного застосування системи ощадливого виробництва необхідно вміти систематично описувати бізнес-процеси, тобто найважливіші бізнес-процеси, які приносять нам гроші в оплату нашої продукції або послуги.
Як навчитися бачити процеси? На підприємстві насамперед бачимо верстати, апарати, транспортні системи, людей, зайнятих своєю справою.
Процес це послідовність дій, вкладених у отримання певної продукції та/або послуги. Причому ці дії розподілені у часі та просторі. Ці дії рідко вдається побачити все одразу з однієї точки. "Ну і що?" – скажете Ви. Процеси йдуть, все працює. Навіщо їх документувати, описувати, хіба недостатньо все пам'ятати, як зараз?
Насамперед, опис процесу прискорює обмін інформацією та знижує ризики прийняття несвоєчасних та помилкових рішень та дій.
Процеси можна описувати словами, але слова розуміються по-різному. У цьому найбільш наочним і загальнодоступним є візуалізація бізнес-процесів з допомогою наочної картини процесу.
Насамперед, нам необхідний опис процесу в такому вигляді, в якому він існує зараз, щоб отримати точку відліку для подальшого вдосконалення. Маючи поточний опис процесу, ми можемо побудувати "ідеальний" процес і намітити план переходу до нього. І лише після цього починається безперервне вдосконалення процесу згідно з концепцією ощадливого виробництва.
Інструменти дбайливого виробництва
Загальне продуктивне обслуговування (Total Productive Maintenance - TPM) - це один із інструментів ощадливого виробництва, застосування якого дозволяє знизити втрати, пов'язані з простоями обладнання через поломки та надмірне обслуговування. Основна ідея TPM – залучення до процесу обслуговування обладнання всього персоналу підприємства, а не лише відповідних служб. Успіх впровадження TPM, як і будь-якого іншого інструменту ощадливого виробництва, пов'язаний з тим, наскільки ідеї методики донесені до свідомості персоналу та позитивно сприйняті ним.Особливість методики TPM полягає в тому, що на її основі можлива плавна та планова трансформації існуючої системи обслуговування до більш досконалої.
З цією метою шлях впровадження TPM зручно представити у вигляді послідовності етапів, кожен з яких має цілком певні цілі і, головне, дає цілком відчутний ефект:
1. Оперативний ремонт несправностей – спроба вдосконалити існуючу систему обслуговування та знайти її слабкі місця.
2. Обслуговування на основі прогнозів - організація збору відомостей про проблеми обладнання та їх подальший аналіз. Планування запобіжного обслуговування обладнання.
3. Коригувальне обслуговування - удосконалення устаткування процесі обслуговування з метою усунення причин систематичних несправностей.
4. Автономне обслуговування – розподіл функцій з обслуговування обладнання між експлуатаційним та ремонтним персоналом.
5. Безперервне поліпшення – обов'язковий атрибут будь-якого інструменту дбайливого виробництва. Фактично означає залучення персоналу до діяльності з безперервного пошуку джерел втрат експлуатації та обслуговування, а також запропонувати методи їх усунення.
Візуальний менеджмент - це розташування всіх інструментів, деталей, виробничих стадій та інформації про результативність роботи виробничої системи так, щоб вони були добре видно, і щоб будь-який учасник процесу з першого погляду міг оцінити стан системи.
Візуальний менеджмент впроваджується у кілька етапів:
Етап 1. Виробляється організація робочих місць, це той етап, на якому потрібно використовувати всю потужність та можливості 5S.
Етап 2. Візуалізується важлива інформація, яка знаходиться на робочих місцях: інформація про безпеку, якість, про те, як виконуються операції та про те, як і як повинно використовуватися обладнання.
Етап 3. Візуалізуються результати та показники ефективності того чи іншого процесу.
Етап 4. Впроваджується ухвалення рішень на основі цієї візуалізованої інформації.
Стандартні операційні процедури (SOP) – документ, який крок за кроком визначає послідовність виконання будь-якої виробничої операції:
Усні інструкції забуваються та спотворюються, тому їх треба замінити на письмові – SOP.
- SOP не повинні вимагати багато часу на розуміння, тому в них слід використовувати наочні позначення, малюнки, схеми, фотографії тощо.
- SOP мають постійно актуалізуватися з урахуванням зміни порядку виконання операцій.
- При розробці SOP слід залучати працівників, це гарантує її достовірність та не викличе відторгнення.
Точно вчасно (Just-In-Time – JIT) – метод скорочення часу виробничого циклу, коли матеріали, послуги та інші ресурси надаються лише тоді, коли вони необхідні:
Скорочення обсягу партії до мінімальної економічно вигідної (в ідеалі до однієї одиниці продукції).
- Балансування чисельності людських ресурсів, кількості матеріалів та обладнання.
- «Витягування» продукції. Продуктивність поточної операції визначається потребою наступної.
- Використання аудіо-візуальних засобів контролю за станом продукту та завантаженістю обладнання.
- Делегування процесу прийняття рішень з управління переміщенням продукції на якомога нижчий рівень.
Картування потоку створення цінності - це досить проста і наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні надання продукту чи послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити усі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень.
Картування – візуалізоване опис певної формі потоку (матеріального, інформаційного) створення цінності бізнес-процесу. Картування проводиться в умовах «як є», «як має бути» та «як буде».
За допомогою цього інструменту створюється карта потоку створення цінності, яка дозволить чітко визначити час створення цінності та втрати, що існують у потоці створення цінності.
Карта потоку створення – це інструмент, з допомогою якого можна відобразити матеріальні та інформаційні потоки під час створення цінності. Часом створення цінності прийнято вважати час виконання робіт, які перетворять товар те щоб споживачі були готові платити нього. Потік створення цінності - всі дії (що додають і не додають цінність), необхідні, щоб зробити товар.
На жаль, практика показує, що втрати у нас становлять левову частку процесу, їх розмір сягає 80 % - це і є поле діяльності системи Кайзен: безперервне поліпшення; спосіб прагнення досконалості через усунення втрат; пропозиції щодо усунення втрат.
Всім відомо, що потреби споживача безперервно зростають, а отже, і процес покращень теж безперервний, оскільки він спрямований на трансформацію потреб споживача на конкретну продукцію.
Картування потоку створення цінності включає такі етапи:
На цьому етапі створюється докладний опис процесу створення якогось одного продукту (або сімейства продуктів) із зазначенням усіх операцій та станів, необхідного часу, кількості працівників, інформаційних потоків тощо.
Метою побудови карти поточного стану є виявлення: дій, що створюють будь-яку споживчу цінність, і дій, що її не створюють.
З останніх деякі можуть бути необхідні і не можуть бути усунені (наприклад, бухгалтерія), такі дії мають бути максимально оптимізовані, інші можуть бути скорочені або оптимізовані (наприклад, транспортування чи складування). Для цього з'ясовуються вимоги замовника до якості та властивостей продукту.
Визначаються характеристики продукту, які не можна змінювати за жодних умов та характеристики, які можна змінити за погодженням. Тільки на підставі такої інформації можна точно визначити, де створюється споживча цінність, а де ні.
Карта майбутнього стану відображає ідеальний стан після всіх намічених змін. Проводиться також виявлення прихованих втрат з метою подальшого їх усунення.
Визначення методів початку майбутнього стану, призначення конкретних завдань, термінів і відповідальних за реалізацію.
Вбудована якість – методика управління якістю продукції у місці її виробництва.
Основні принципи вбудованої якості:
1. Можливість зупинки конвеєра працівником у разі виникнення шлюбу або поломки обладнання (Jidoka).
2. Проектування обладнання таким чином, щоб виявлення відхилень та зупинка відбувалися автоматично.
3. Використання системи оповіщення проблем на виробничій лінії (Andon).
4. Використання методів запобігання ненавмисним помилкам операторів або недоліків технології (Poka-Yoke).
5. Стандартизація процедур контролю якості та покладання обов'язків контролю на операторів обладнання.
Приклади дбайливого виробництва
На підприємствах Татарстану з ініціативи міністерства промисловості та торгівлі республіки протягом майже трьох років ведеться активна робота щодо впровадження методики "Бережливе виробництво".Сьогодні до розвитку проекту впровадження лін-технологій включилося понад 80 підприємств та організацій різних галузей економіки республіки: машинобудування, легкої промисловості, нафтохімії, енергетики, сільського господарства, транспорту та зв'язку, ЖКГ, охорони здоров'я: ВАТ "КАМАЗ", ВАТ "Виробниче об'єднання "Єлабузький автомобільний завод", ФГУП "Виробниче об'єднання "Завод імені Серго", ВАТ "Казанське моторобудівне виробниче об'єднання", ВАТ "Казанське авіаційне виробниче об'єднання імені С.П.Горбунова" та інші.
Настільки широкому поширенню та застосуванню лін-технологій у виробничій діяльності підприємств різної галузевої спрямованості сприяє робота міжвідомчої робочої групи.
Особливо помітний ефект від запровадження технологій "Бережливого виробництва" на підприємствах республіки, які протягом кількох років системно застосовують лін-технології.
У рамках реалізації проектів з оптимізації витрат та підвищення продуктивності праці на «КАМАЗі» вивільнено 360 тис. кв. м. площ, отриманий економічний ефект – 16 млрд. рублів, витрати на розвиток виробничої системи склали менше 1% від економічного ефекту.
На КАМАЗі восени поточного року запущено проект «Маяк» – система організації та управління виробництвом за технологіями Ощадливого виробництва – спільний проект КАМАЗ та Daimler. Впровадження проекту «Маяк» на головному конвеєрі складального тільки на одній лінії дозволить збільшити обсяги випуску автомобілів до 48 тисяч одиниць на рік при роботі в дві зміни.
На "ЄлАЗі" у рамках впровадження філософії "Бережливого виробництва" навчено понад тисячу співробітників, підготовлено 37 внутрішньокорпоративних тренерів. Створено 11 еталонних ділянок, впроваджено близько 2 тис. пропозицій поліпшення, реалізовано 180 проектів. Економічна ефективність ресурсозбереження становила понад 290 млн/рублів.
Інший приклад – "Казанське виробниче моторобудівне об'єднання". Впровадження інструментів "Бережливого виробництва" на пілотному майданчику підприємства дозволило скоротити кількість операцій у 2 рази, дальність переміщення – у 22 рази, виробничий цикл обробки деталі – у 4 рази.
Загалом підприємства, що йдуть шляхом впровадження принципів та інструментів "Бережливого виробництва", за мінімальних вкладень досягають наступних результатів: збільшення продуктивності праці - до 70%; зростання якості – до 60%; вивільнення виробничих площ – до 50%; скорочення шлюбу – у середньому на 65%; скорочення термінів реалізації інвестиційних проектів – до 20%.
Слід зазначити, що в результаті впровадження філософії "Бережливого виробництва" змінюються психологія, менталітет робітників, інженерно-технічних кадрів та керівників підприємств.
Концепція дбайливого виробництва
Концепція «Економне (ощадливе) виробництво» (lean production) з'явилася майже одночасно із системою «кайдзен». Ідеологія «ощадливого виробництва», у тому, що це підприємство орієнтується максимально ефективне використання ресурсів, з мінімумом шлюбу, відходів, сміття, робочого простору, і робить зайвої роботи.Зародження концепції "Економне виробництво" (Lean Production) пов'язують і інженером Co. T. Воно який наприкінці 1940-х років зі своїми колегами відвідав американські заводи та заклав основи організації виробничої системи компанії Toyota Motor.
Т. Воно розробив простий набір цілей для побудови системи виробництва автомобілів: виробляти автомобіль відповідно до вимог споживача, постачати його негайно і не зберігати жодних проміжних запасів. Він дійшов висновку, що цього можливо лише за забезпеченні якості всіх етапах виробничого процесу.
Ця система здобула популярність під назвою «Виробнича система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а її принципи та методики пізніше були, як би наново, представлені та популяризовані в Америці, але вже під назвою «Економного виробництва».
На початковому етапі створення TPS були використані такі інструменти:
1. Відмова від «штовхає» системи, що створює непотрібні запаси на всіх етапах виробництва незалежно від попиту і перехід до «тягнучої» системи «точно в строк».
2. Автономізація – надання права робітникам зупиняти конвеєр або виробництво для запобігання надходженню дефектної деталі або вузла на подальшу операцію.
3. Децентралізація управління – відкритий доступ до інформації про виробничу систему, розширення самостійності та відповідальності виконавців роботи, їх участь у прийнятті рішень щодо проблем пов'язаних із виконанням своєї роботи.
4. Облік вимог виробництва при проектуванні продукції – модульне проектування та участь постачальників у проектуванні комплектуючих, що поставляються ними.
5. Виняток дефектів, оскільки в іншому випадку за відсутності закладів (запасів) сировини та напівфабрикатів виробництво неможливе.
У традиційному масовому виробництві переважно виділяють вісім видів втрат, усунення яких є метою «Економного виробництва»:
Перевиробництво - виробництво більшого обсягу раніше і швидше, ніж це потрібно на наступному етапі процесу;
зайві запаси – будь-яке надлишкове надходження однопредметного потоку у виробничий процес, чи це сировина, проміжні продукти або ;
дефектний продукт - продукція, що вимагає перевірки, сортування, утилізації, зниження сортності, заміни чи ремонту;
додаткова (зайва) обробка чи переміщення – додаткові зусилля, які, на думку споживача, не збільшують додаткової вартості (цінності);
очікування – перерви у роботі, пов'язані з очікуванням людських ресурсів (робочої сили), матеріалів, устаткування та інформації;
люди – неповне використання навичок та досвіду, розумових та творчих здібностей персоналу;
втрати під час транспортування – непотрібні переміщення елементів і матеріалів усередині виробництва.
Багато авторів, крім цього, виділяють додаткові види втрат, наприклад, «хибну економію», що полягає у наступних діях: використання дешевої та неякісної сировини та матеріалів; спрощення конструкції, що веде до зниження якості; скорочення штатів, що веде до невиконання необхідних функций; різноманітність елементів конструкцій, засобів та методів виробництва, коли можливо їх стандартизувати та уніфікувати.
Концепція «Економне виробництво» виходить з того, що якщо постійно тримати в центрі уваги зниження втрат усіх видів, то немає меж переваг, яких можна досягти.
Крім раніше розглянутих нами інструментів, TRS система пропонує також використовувати:
1. «5S» з метою покращення організації праці та якості на робочому місці за рахунок наведення порядку, дотримання чистоти та дисципліни;
2. Безперервне вдосконалення «кайдзен»;
3. Управління потоком створення цінності (Value Stream Management, VSM);
4. Картування процесу - графічне зображення процесу із зазначенням потоків інформації, матеріалів, запасів, метрик (стандартних характеристик) операцій;
5. Систему захисту від помилок – прийняття рішень на основі багаторівневого аналізу ризиків, можливих відмов та наслідків;
6. Скорочення розміру партій до мінімуму;
7. Кошти візуального контролю – всі інструменти, деталі, виробнича діяльність та показники знаходяться на увазі, так що кожен зацікавлений і залучений до процесу людина може зрозуміти стан системи з одного погляду. Широко використовуються засоби візуальної інформації (картки, карти, схеми тощо), що показують, що має робити кожен оператор;
8. Добре продуманий план розміщення обладнання виходячи з оптимальної послідовності виконання операцій. Близьке та зручне розміщення заготовок та інструментів;
9. Нормалізована робота. Виконання роботи відповідно до встановлених (стандартизованих) методів, без втрат з урахуванням рухів працівника (ергономіки). Стандартизація та уніфікація використовуються починаючи з етапу проектування продукції та роботи;
10. Командна робота як при виконанні роботи, так і при поліпшеннях;
11. Якість у процесі роботи. Перевірка та управління процесом забезпечення якості здійснюється операторами-виконавцями, які переконуються, що продукція, що надходить на наступний етап процесу необхідної якості;
12. Місце зберігання необхідних предметів. Сировина, деталі, інформація, інструменти, робочі стандарти та описи процедур знаходяться там, де вони потрібні;
13. Гнучкість виробництва. Здатність швидко переналагодити обладнання та поміняти інструменти дозволяє на тому самому робочому місці випускати ширшу номенклатуру виробів і скорочувати розміри партій;
14. Пілотний проект. Вибирається найбільш "вузьке місце" у виробництві. Використовуючи, так званий, підхід Kaizen Blitz (раптову атаку), здійснюють проривні поліпшення, а потім переносять дії на інші найважливіші проблемні місця;
15. Аналіз загальної ефективності обладнання та втрат. Використовуючи діаграму Парето визначають втрати, при ліквідації яких можна отримати найбільшу віддачу.
Розгортання «Економного виробництва» включає такі етапи:
1. Ухвалюється рішення керівництва про запровадження «ощадливого виробництва». На цьому етапі персоналу необхідно пояснити причини рішення, вибрати цілі, сформувати команду, намітити план та передбачити ресурси, необхідні для реалізації «економічного виробництва». Найвище керівництво має постійно демонструвати свою зацікавленість, брати участь у повсякденній роботі та надавати підтримку.
2. Вибір первинного об'єкта застосування (пілотного проекту). З цією метою вибирають від 1 до 3 найбільш матеріало-і трудомістких процесів, вдосконалення яких може дати істотний ефект.
3. Навчання персоналу. Навчання мають пройти всі учасники розгортання «економного виробництва», як керівництво, і рядові виконавці процесів. Цілі навчання – розуміння поставлених цілей та засобів їх досягнення (технології «точно в строк», використовуваних засобів, методів оцінки процесів та продукції).
4. Картування реорганізованого процесу «як є».
5. Розрахунок параметрів (метрик) чинного процесу.
6. Картування процесу «як має бути».
7. Розрахунок метрик реорганізованого процесу, і за низької ефективності його додаткове вдосконалення.
8. Реалізація проекту.
9. Створення та впровадження планів безперервного вдосконалення процесу «Кайдзен».
10. Досвід розгортання "економного виробництва", отриманий на пілотному проекті, поступово поширюється на інші процеси.
Концепцію «ощадливе виробництво» фахівці вважають інтегрованим набором інструментів організації виробництва, що у загальному випадку визначаються через систему «точно в термін» (JIT), загальне управління якістю (TQM), загальне обслуговування обладнання (ТРМ) та набір методів управління персоналом, включаючи командну організацію праці та залучення співробітників до прийняття рішень. При цьому багато фахівців відзначають, що за завданнями, змістом та інструментами вона принципово не відрізняється від системи «кайдзен».
Принципи дбайливого виробництва
Принципи Lean – це японський винахід, на який японців надихнула історія розвитку Ford Motors у 1950-х роках. Побачивши, як на американському складальному підприємстві створюють машини – а робилося тут це значно ефективніше, ніж у них вдома – два керівники з Японії розробили систему Toyota Production System (TPS). Цей підхід дозволив перетворити корпорацію Toyota зі скромної японської фірми на міжнародного гіганта автомобільної промисловості. Справді, у той час, коли більшість автовиробників страждали від спаду економіки, Toyota зафіксувала за півріччя збільшення чистого прибутку на 23,2% порівняно з аналогічним періодом попереднього року. Слід зазначити, що таке збільшення прибутку відбулося і натомість збільшення доходів корпорації лише на 8%. "Сьогодні, коли решта компаній бореться за виживання, Toyota продовжує робити гроші", – каже Шарма.Після того, як система TPS була розгорнута в корпорації Toyota, стало ясно, що багато потенційних переваг системи залишаться нереалізованими, якщо в неї не будуть включені і партнери корпорації. Тож у 1970 х рр. Йошикі Івата (Yoshiki Iwata) та інші ентузіасти нових принципів корпорації Toyota започаткували консалтингову компанію Shingijutsu, покликану широко пропагувати ці принципи. У Shingijutsu стала працювати із заводом з виробництва гальм Jacobs Equipment Company конгломерату Danaher і допомогла перетворити його на перше в США виробниче підприємство, що використовує принципи "ощадливості". У результаті після відкриття в американському штаті Кентуккі центру підтримки постачальників Toyota Supplier Support Center (TSSC) система TPS набула широкого поширення в США.
За роки, що минули після винаходу системи TPS, принципи "ощадливості" вийшли за рамки японського автомобілебудування та поширилися на інші галузі та території. Більшість міжнародних підприємств, розташованих в Азії, вже залучені до програми Lean. Виробники автомобілів у США вже використовують принципи Lean, але решта галузей лише починає цікавитися новими можливостями.
Виробничі компанії США, що використовували інші методики, наприклад, принципи точного календарного планування виробництва (just in time manufacturing), змогли швидко впровадити на своїх підприємствах та налагодити методи "ощадливого" виробництва. Галузі з низькою нормою прибутку, наприклад, автомобілебудування та виробничі компанії, опинилися серед лідерів.
З принципами Lean часто поєднується методологія Six Sigma, яка дозволяє забезпечити бездоганну якість та відтворюваність циклу. Ця концепція була розроблена в США, коли Білл Сміт (Bill Smith), вчений та старший інженер компанії Motorola (США), вигадав стандартизований метод підрахунку дефектів. У назві концепції використана літера грецького алфавіту sigma, яка зазвичай застосовується у статистиці для позначення стандартних відхилень. У програмах Six Sigma, що використовуються такими різними фірмами, як GE, Allied Signal і Tyco, для вдосконалення всіх бізнес-процесів використовується детальний аналіз даних. Кінцева мета реалізації цієї методології – домогтися відсотка шлюбу не вище 3,4 на мільйон. Поєднання принципів Lean та Six Sigma допомагає забезпечити стійке отримання вигоди.
Десять принципів "ощадливого" виробництва:
1. Забезпечте підтримку вищого керівництва. Перш, ніж робити будь-які дії, заручіться підтримкою осіб, що приймають рішення у вашій компанії. "Якщо ви хочете перетворити своє підприємство на "ощадливе", подбайте, щоб вище керівництво розуміло, що планується здійснити", - каже Шарма з компанії TBM. Хембі з компанії Emerson додає: "Необхідно застосовувати підхід, що торкається всіх рівнів підприємства зверху до низу, а не тільки середня управлінська ланка та виконавців".
2. Засукати рукави. Принципи Lean можуть забезпечити вражаюче покращення результатів. Але не можна сказати, що цього буде просто. "Багато хто шукає швидких рішень складних проблем, - каже Шарма. - Вони не усвідомлюють, що спочатку необхідно виконати деяку роботу".
3. Спілкуйтеся та навчайтеся. "Ми витратили дуже багато часу на спілкування перед початком, у ході та після завершення, щоб бути впевненими в тому, що кожен досяг повного розуміння", - говорить Ван Зантен з компанії Pella. – Спілкування необхідне. Добиваючись успіхів, ми дійсно повідомляємо про них". Додає Стефен з компанії Emerson: "Необхідно багато чого навчитися. Створіть атмосферу обізнаності, навчіть людей – і отримайте рекордні результати.
4. Не заощаджуйте на навчанні. Принципи "ощадливого" виробництва суперечать багатьма традиціями. "Заплануйте досить великий проміжок часу на зміну стилю мислення компанії, - радить Паркер. - Обов'язково переконайтеся в досягненні необхідного рівня розуміння. Якщо [службовці] не досягли його після першого циклу навчання, проведіть ще один цикл. Перш ніж йти далі, переконайтесь у зміну корпоративної культури”. Слід пам'ятати, що використання принципів Lean змінює не тільки виробничі процеси; Зміни піддаються всі аспекти діяльності підприємства - від методів визначення продуктивності праці працівників до методів призначення дат постачання готової продукції клієнтам.
5. Використовуйте відповідні метрики. Змініть методи оцінки успіху та невдачі. "У старій системі обліку витрат результати вважалися дуже хорошими, якщо найдорожче обладнання працювало в режимі 24/7", – зауважує Паркер. "Принципи Lean не принесуть успіху", каже він, "якщо не змінити критерії оцінки". Традиційні критерії успіху – ефективність та використовуваність – слід замінити на оперативність, час виконання замовлення, час оборотності запасів та якість продукції.
6. Допомагайте партнерам. "Якщо ви не розширите сферу застосування принципів Lean за рамки свого підприємства, ви викликаєте невдоволення у ваших постачальників, - застерігає Моді з корпорації Oracle. - Успішні компанії навчили принципи "ощадливості" та своїх постачальників". Фактично, найуспішніші "ощадливі" компанії залучають своїх постачальників до розробки продукції, щоб підвищити її якість та спростити виробництво. Крім того, вони докладають спільних зусиль до вдосконалення методів комунікації та скорочення часу виконання замовлень протягом усього ланцюжка поставок.
7. Думайте ширше. У міру того, як компанія скорочує виробничі цикли, експерименти можуть проводитися все швидше та безболісніше. Тому кожна спроба вдосконалення несе у собі величезний потенціал і може реалізовуватися без серйозних наслідків, навіть у разі невдачі. "У сумнівних ситуаціях будьте сміливішими, – радить Ван Зантен. – Ми ставимо агресивні цілі. Не можна робити лише маленькі кроки".
8. Змініть орієнтири. "Не поспішайте декларувати перемогу", – радить Шарма. А Ван Зантен з корпорації Pella любить згадувати, як через рік після впровадження ресурсозберігаючих методів директор з ІТ попросив його підготувати звіт про результати. "Приблизно 25%", – оцінив Ван Зантен. Ще через рік директор з ІТ поставив те саме питання, але цього разу отримав відповідь – 10%. Цей приклад показує, що "ощадливе" виробництво схоже на нову пару очок, які допомагають постійно помічати нові шляхи скорочення втрат та вдосконалення бізнесу. "Чим більше ви робите, тим більше можливостей відкривається перед вами", – додає Принц із корпорації Pella.
9. Повірте у успіх. "Безперервне вдосконалення (Kaizen метод) - це стиль нашого життя", - каже представник промислового конгломерату Danaher, що застосовує ресурсозберігаючі методи з 1980-х років. Тільки постійна увага та відданість новим принципам дозволять компанії досягти переваг. "Ми виявили, що клієнти, які сприйняли принципи Lean як релігію, досягли помітніших результатів", - говорить Моді.
10. Приготуйтеся до тривалого шляху. "Бережливість" не припиняється після досягнення першого набору цілей, це не обмежений проект із чіткими датами початку та закінчення. Швидше це стиль ведення бізнесу, який повинен постійно підтримуватися керівництвом. "З боку керівництва має проявлятися пильність", – каже Паркер. "Завжди слід шукати кращі шляхи, – додає Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, який займається галуззю дискретного виробництва в Європі. – У цієї подорожі немає кінця".
Ефективність дбайливого виробництва
Лін-підхід дозволяє краще задовольняти потреби клієнтів, використовуючи менше ресурсів, на менших площах, з меншою кількістю обладнання, витрачаючи менше людських зусиль, за менший час.Фірми, що стали на шлях ощадливого виробництва, здатні приблизно вдвічі збільшити продуктивність та прискорити час випуску, удвічі скоротити виробничі площі, удвічі зменшити запаси – практично без фінансових витрат.
Не завжди, але часто не треба закуповувати нове дороге обладнання, не треба переходити на нові матеріали та технології, не треба комп'ютеризувати виробництво та впроваджувати дорогі ERP-системи тощо. Треба лише змінити культуру управління підприємством, систему взаємовідносин між різними рівнями та підрозділами підприємства, систему ціннісної орієнтації співробітників та його взаємовідносини.
Таким чином, використання принципів дбайливого виробництва може дати значні ефекти. Професор О. С. Віханський стверджує, що застосування інструментів і методів ощадливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції та зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.
Втрати у дбайливому виробництві
Бережливе виробництво виділяє сім видів втрат:1. Втрати надвиробництва (надлишкового виробництва продукції).
2. Втрати транспортування (надлишкове переміщення сировини, продукції, матеріалів).
3. Втрата очікування (в робочий час не здійснюється виробнича діяльність).
4. Втрати через запаси (надлишкової кількості сировини, матеріалів, напівфабрикатів).
5. Втрати через виробництво продукції з дефектами (шлюбу).
6. Втрати зайвої обробки (обробка, яка не приносить цінності або додає непотрібну функціональність).
7. Втрати зайві руху (не пов'язані безпосередньо із здійсненням виробничої діяльності).
Більшість робочого дня йде на втрати, і лише 1/8 – створення цінності і, отримання прибутку.
Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат - мурі та мура, які означають відповідно «перевантаження» та «нерівномірність»:
Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.
Мурі - перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом багато часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).
Втрати надвиробництва
Один із найбільш очевидних шляхів збільшення прибутку – нарощування продуктивності підприємства. Однак у гонитві за продуктивністю топ-менеджери часто забувають, що кількість продукту, який готові купити споживачі, визначається ринковим попитом. Раптом настає такий момент, коли продукт, якого ще вчора так не вистачало, накопичується на складі.
Перевиробництво - це виробництво більшої кількості товару, ніж потребує клієнт.
Джерела втрат:
Додаткові витрати на зберігання;
надмірне використання матеріалів та ресурсів;
порушення графіків постачання;
вимушені знижки під час продажу.
Шляхи покращення:
Виробляти лише вчасно і лише те, що хоче клієнт;
виробництво дрібними партіями;
швидкі переналагодження.
Втрати транспортування
Будь-яке більш-менш складне виробництво є послідовністю операцій з перетворення сировини, або напівфабрикатів в кінцевий продукт. Але між операціями всі ці матеріали потрібно переміщати. Безумовно транспортування - це невід'ємна частина виробництва, тільки на превеликий жаль вона зовсім не створює цінності, хоча і вимагає витрат на пальне або електроенергію, обслуговування транспортного парку, на організацію транспортної інфраструктури (доріг, гаражів, естакад і т.п.). Крім того, транспортування - це витрати часу і ризик пошкодження продукції.
Джерела втрат:
Втрата часу на переміщення матеріалів/продукції до моменту їх поставки внутрішньому або зовнішньому споживачеві;
надвиробництво продукції та її псування при зберіганні.
Шляхи покращення:
Контроль шляхів переміщення цінностей, скорочення зайвих переміщень з допомогою перепланувань, перерозподілу відповідальності, усунення віддалених запасів;
скорочення відстаней фізичного переміщення цінностей;
скорочення відстаней між оператором та обладнанням.
Втрати очікування
Втрати, пов'язані з очікуванням початку обробки матеріалу (деталі, напівфабрикату) вказують на те, що процес планування та процес виробництва не узгоджені між собою. Сам собою процес планування досить складний, оскільки потребує аналізу великої кількості факторів. До таких чинників ставляться: структура замовлень споживачів, стан ринку сировини, продуктивність устаткування, графік роботи змін, тощо. По-справжньому оптимальне планування вимагає серйозної математичної підготовки та відточеної взаємодії служб збуту, закупівель та виробництва.
Причини очікування:
Різна пропускна спроможність операцій;
планування задля потреб споживачів, а завантаження оборудования;
створення запасів для операцій із високою пропускною спроможністю.
Шляхи покращення:
Гнучке планування виробництва з урахуванням замовлень;
підвищення пропускної спроможності найменш продуктивної ділянки;
призупинення виробничого процесу за відсутності замовлень;
гнучкий графік для працівників та обладнання.
Втрати через запаси
Запаси – це заморожені гроші, тобто. гроші, вилучені з обороту і втрачають вартість.
Джерела втрат:
Спеціальні склади матеріалів та продукції для забезпечення своєчасності поставок, що приховують проблеми виробництва та не додають цінності для клієнта;
матеріали та напівфабрикати оплачені підприємством, але що знаходяться на етапі доставки.
Напрями покращення:
Аналіз затребуваності продукції із тривалим терміном зберігання;
аналіз своєчасності зміни ціни на неліквідні запаси; аналіз рекламацій на неліквіди;
балансування виробництва та збуту;
аналіз динаміки запасів та зменшення запасів матеріалів та сировини між операціями.
Втрати через дефекти
Випуск продукції, що не відповідає вимогам споживача, тягне за собою очевидні витрати сировини, робочого часу, праці, витрати на переробку та утилізацію шлюбу.
Джерела втрат:
Витрати на перевірку та операції контролю;
переробки дефектної продукції;
утилізація шлюбу не піддається виправленню.
Напрями покращення:
Контроль ефективності та доцільності перевірок;
встановлення зв'язку між параметрами процесу та якістю;
розрахунок економічної доцільності утилізації шлюбу стосовно зупинок виробництва;
заохочення якісної роботи та покарання неякісної;
вбудовування контролю якості у процес виробництва;
вбудовування систем запобігання дефектам (Poka-Yoke).
Втрати зайвої обробки
Споживач готовий платити тільки за властивості товару, які представляють для нього цінність. Якщо споживач, наприклад, очікує, що корпус телевізора повинен бути чорного кольору (білого, сріблястого тощо), а у вас є тільки зелений пластик і ви після виготовлення корпусу перефарбовуєте його в потрібний колір - це також втрати зайвої обробки. Адже на це потрібен час, люди, обладнання, фарба, а корпус, який справді має цінність для споживача, вже виготовлений.
Джерела втрат:
Доведення товару до стану, необхідного споживачем;
автоматичне обладнання, яке потребує безперервної присутності оператора;
виготовлення продукції кращої, ніж вимагають клієнти, додавання непотрібних функцій чи етапів виробництва, які маскують дефекти.
Напрями покращення:
Купівля сировини, що не вимагає додаткової обробки;
виведення процесів додаткової обробки за межі підприємства (outsourcing);
дослідження необхідності покращень продукції;
переважне досягнення стабільних результатів, ніж їх поліпшення.
Втрати зайві рухи
Зайві рухи, які призводять до втрат, можна було б назвати простіше - метушня, підкресливши цим їх необґрунтованість і хаотичність. З боку такі рухи можуть здаватися кипучою діяльністю, але придивившись можна побачити, що де вони сприяють створенню цінності споживача.
Джерела втрат:
Зайві переходи, рухи, налаштування під час виконання роботи;
відсутність чи некоректність стандартів виконання роботи;
відсутність трудової дисципліни.
Напрями покращення:
Контроль відповідності діяльності стандарту;
розробка чи вдосконалення стандартів роботи;
виявлення та усунення діяльності не створює цінності;
розподіл відповідальності результат виконання роботи;
навчання персоналу правильній роботі (5S);
Прийнято вважати, що методики управління виробництвом мало застосовні в інших галузях і не можуть допомогти армії, але різниця між організацією виробництва на підприємствах ВПК і, скажімо, на заводі з виробництва побутової техніки не така істотна, як можна подумати, - як і різниця між організацією процесів в армії та сфері послуг. Логістика, постачання, закупівля, медичне обслуговування, робота з кадровим складом - де б не здійснювалися ці процеси - в будь-якому місті або в зоні військових дій - вони проходять, по суті, однаково і нерідко стикаються з тими самими складнощами, а значить, можуть спиратися на ті самі рішення. Методики, що працюють у цивільних галузях промисловості, приносять вигоди та військових галузях, тому є чимало підтверджень.
США
Сьогодні збройні сили США, пов'язані з ними державні структури та підприємства ВПК, переживають, ймовірно, найсерйознішу трансформацію десятиліть. І йдеться не про переозброєння чи кадрові перестановки у вищих ешелонах військового командування. Новою хвилею, що торкнулася армії всіх рівнях, став Лін.
1,3 мільйона людей - саме така загальна чисельність Лін- та кайдзен-команд збройних сил США.Концепція, що зародилася і розвивалася в рамках автомобільної промисловості, сьогодні успішно служить на благо країни, трансформуючи армійські підрозділи, відділи і департаменти міністерства оборони, підприємства військово-промислового комплексу країни.
Чому сучасні концепції управління виробництвом зацікавили міністерство оборони США і як сталося таке стрімке розгортання?
Військова промисловість пов'язана з величезною відповідальністю та вимагає найвищої якості та надійності виробленого обладнання. Особливо актуально це для армії США, яка проводить активні військові операції у різних країнах світу. Не менш гостро постає питання фінансування та грамотного розподілу держбюджету, в якому ніколи немає зайвих коштів.
Майкл Кірбі, заступник міністра з питань модернізації армії наголосив, що в певний момент стало ясно: потребу в модернізації більше не можна було заперечувати. "Армія США - це ультрасучасна високоефективна військова машина, але наші практики ведення внутрішніх процесів застрягли в середині 20 століття", - наголосив Кірбі.
Для подолання існуючих проблем у рамках міністерства було сформовано команду з пошуку оптимального шляху розвитку. Почати було вирішено із бенчмаркінгу.
«Ми почали аналізувати те, як організовані процеси в різних організаціях, на підприємствах різного профілю, і виявили, що низку їхніх практик ми можемо застосувати і в себе, – розповідає генерал-лейтенант Росс Томпсон, відповідальний за постачання, логістику та технології. - Наприклад, Центр повітряної логістики Уорнер Робінс успішно впроваджував Лін. У нас перед очима був приклад, який казав: так, це працюватиме. Ми вирішили оцінити застосування Лін-інструментів в управлінні озброєннями».
Розглянувши низку концепцій, свої основні надії міністерство оборони США поклало концепцію Шість сигм. Будучи розробленою в корпорації Motorola і популяризованою завдяки зусиллям General Electric, концепція застосовна і для військових структур, оскільки зачіпає різні процеси і спрямована на підвищення якості виходів будь-якого з них, мінімізацію дефектів і відхилень від стандарту виконання операцій.
Мета програми Лін та Шість сигм, що залучає як військовослужбовців та співробітників міністерства оборони та відповідних структур, так і працівників підприємств та підрядників, полягає в тому, «щоб зробити виробництво, постачання, діловодство такими ж ефективними, як військові операції», - розповідає Рональд Резек. , особливий помічник у міністрі оборони США.
Першим впровадженням Лін почав армійський склад RedRiver в Техасі, один з центрів ремонту та технічної підтримки. Їхній неймовірний успіх вже на перших стадіях запуску системи безперервних покращень став прикладом і для інших підрозділів.
Масове поширення Шість Сігм в американській армії розпочалося наприкінці 2005 року за Міністра армії США Френсіса Харві. Саме його команда з перших місяців роботи взялася за перегляд процесів, що здійснюються в армії та міністерствах. Відповідальним за формування програми впровадження Шість Сігм та Лін став його заступник підполковник Марко Нікітюк.
Говорячи про масштабне розгортання Лін в армії, треба розуміти, що таке армія США:
Сформовано: 1775 рік
Чисельність (включаючи резерв та Національну гвардію): 1,3 млн. осіб
Кількість операцій по всьому світу: 4100
Присутність у: 120 країнах світу
Бюджет (на 2006 рік): 175,8 млрд доларів
Стартом проекту у 2005 році стало опитування командування, армійських та міністерських службовців, робочих підприємств ВПК про те, з якими процесами у них виникало найбільше проблем та як вони бачать їх вирішення. «Так ми хотіли виявити найбільш спостережливих, ініціативних та готових вчитися людей», - пояснює Нікітюк.
Для навчання співробітників було запрошено групу консультантів, і значний наголос було зроблено підготовку власних Лін-тренерів. Тренінги стартували у 2006 році; У 2008 році кількість підготовлених тренерів становила 446 осіб, за винятком лідерів груп, кількість яких зросла до 1240 осіб.
Програма Шість Сігм, 2008 р.
Старт: 2005 рік
Кількість власних тренерів:
- Початківці - 1240
- Досвідчені - 446
- Майстри Шість Сігм - 15
Кількість проектів: 1069 завершених, 1681 у процесі впровадження
Сума економії: 2 млрд доларів
Різниця між розгортанням Лін та Шість Сігм на підприємствах та в держструктурах насправді не така велика. «Вони працюють за однією моделлю, – каже Нікітюк. - Централізоване планування та децентралізоване виконання».
Як і в будь-якій промисловій галузі, так і в структурі міністерства оборони – у військових частинах, департаментах, підприємствах ВПК – Лін працює на формування культури безперервних покращень, забезпечує швидкість усунення втрат, зайвих операцій, неефективної витрати ресурсів. Класичні методи картування потоку створення цінності успішно вбудовуються в «арсенал» методик управління процесами, скорочення часу циклу підвищує ефективність робіт, а мовою держбюджету - це означає економію коштів, які можуть бути спрямовані на інші потреби.
Є і відмінності, і деякі з них – позитивні. Скажімо, в армійських структурах, побудованих на дотриманні наказів, внутрішній опір нововведенням виявляється набагато слабшим, ніж на підприємствах цивільних галузей.
Іншою важливою відмінністю є різниця у масштабах. Жодне, навіть найбільше підприємство неспроможна зрівнятися з військовим комплексом країни у всьому його різноманітті.
«Ми використали найкращий досвід промислових підприємств для оцінки нашого прогресу та формування подальшого плану, - каже Кірбі, - але потім помітили, що нам доводиться переписувати системи показників під себе, під організацію такого розміру, як військова машина США. Але й це завдання за грамотного підходу цілком здійсненне».
Чинним рішенням став внутрішній портал - єдина система для обміну інформацією, створення бази ідей, збору статистичних даних. Ключовими показниками для будь-якого проекту стали обсяг заощаджених коштів, покращення часу циклу, підвищення якості продукту чи процесу.
Якщо ще є ті, хто сумнівається у можливості застосування Лін у військовій промисловості – результати кажуть самі за себе:
- Військово-морські сили США: економія за перший рік впровадження – 450 млн доларів; ROI – 4:1;
- Виробництво військово-транспортного літака Lockheed C-130J: час роботи у штампувальному цеху для одного літака скорочено з 12 днів до 3 хвилин;
- Виробництво електронних модулів для військових потреб: скорочення собівартості на 73%;
- Виробництво ракети-носія Delta IV: скорочення використовуваних площ на 63%;
- Виготовляє комплектуючі для винищувача General Dynamics F-16 Fighting Falcon: скорочення часу циклу на 75%;
- Виробництво JDAM (комплект обладнання на основі технології GPS, що перетворює бомби, що вільно падають, у всепогодні коректовані боєприпаси): скорочення собівартості на 63%.
Лін в армії США- це модернізація підприємств, спрямовану скорочення втрат і кількості дефектів більш ефективного використання державного бюджету. Одночасно з переведенням підприємств на рейки нової економіки Лін почав впроваджуватися по всій мережі пов'язаних з обороною установ: від військових міністерств, відомств, військових академій та тренувальних таборів, що борються з бюрократією та нераціональним витратою ресурсів, до військових частин, міжнародних баз та підрозділів, що здійснюють бойові операції у гарячих точках. Тут Лін-логістика, JIT, налагодження інформаційних потоків стають запорукою порятунку життів та успішності операцій, даючи можливість оперативно налагоджувати постачання та надавати необхідну підтримку. З урахуванням військових операцій, що ведуться по декількох напрямках, ціна успіху ще ніколи не була такою високою.
Німеччина
Якщо США наголошує на Лін і Шість сигм у їхньому класичному розумінні, то Німеччина підвищує ефективність своїх процесів за допомогою системи безперервних поліпшень, або KVP. Практично кожне німецьке підприємство так чи інакше заохочує участь своїх працівників усунення втрат, вузьких місць, проблемних зон у виробничих та невиробничих процесах. Підприємства ВПК, збройні сили, департаменти та міністерства не є винятком.
Тут KVP також не є якоюсь вузькою ініціативою, що просувається в окремих «пілотних» частинах чи підприємствах. До впровадження та просування цієї концепції міністерство оборони Німеччини підійшло системно, з істиннонімецьким прагматизмом та схильністю до порядку.
У 2008 році було створено Статут, у якому було викладено Програма безперервних покращень у бундесвері . Вона містить у собі алгоритм подачі, обробки та впровадження пропозицій щодо покращення, фіксує функції консультанта НПУ та інших відповідальних осіб, відповідає на актуальні питання, що виникають у процесі роботи. Будучи офіційним документом міністерства оборони, Статут став також своєрідною пам'яткою для всіх впроваджених, до якої вони можуть звернутись у будь-якій спірній ситуації.
Просування програми безперервних поліпшень надавалася серйозна підтримка на найвищому рівні: публікувалися практичні керівництва та інструкції, розроблялася внутрішня мережа для обміну інформацією, поширювалися буклети та флаєри, проводилися спецзаходи, було сформовано Банк ідей. Учасники програми нагороджуються цінними призами та преміями до 25 тисяч євро, а також можуть отримати у користування автомобіль.
Така серйозна робота не забарилася принести результат: економія за перший рік впровадження становила близько 8 мільйонів євро. Сьогодні на бундесвер припадає 60% рацпропозицій, що подаються всіма федеральними службами Німеччини. Щорічно обробляється близько 2 тисяч пропозицій.
У Росії Лін, Шість сигм, кайдзен та інші концепції управління впроваджуються переважно на підприємствах цивільних галузей промисловості - у металургії, машино- та автомобілебудуванні, енергетиці, хімічній, харчовій промисловості. Невиробничі галузі, військова промисловість залишаються практично незайманими цими змінами, які у США та Німеччині формують новий погляд на процеси.
Певні зрушення у цьому напрямі вже є: наприклад, Державна корпорація «Ростех», що сприяє розробці та виробництву високотехнологічної продукції цивільного та військового призначення, почала впровадження Бережливого виробництва на своїх підприємствах. Наприкінці 2012 року нею було створено Центр з оптимізації виробничих систем, який вивчає методи дбайливого виробництва провідних світових компаній. Але по-справжньому Росії сьогодні не вистачає системного підходу, який підтримується на найвищому рівні.
Необхідність змін назріла вже давно. Днями заступник міністра оборони РФ Руслан Цаликов зазначив, що є три кити, на яких тримається обороноздатність будь-якої країни. Перший - озброєння та військова техніка. Другий – це інфраструктура. Третій – кадри та блок соціальних питань. Відставання у кожному з цих сегментів неминуче послаблює військову силу». Лін дозволяє опрацьовувати всі три напрями: підвищуючи якість і надійність виробленого обладнання та озброєння, розвиваючи інфраструктуру та формуючи у співробітників підприємств та міністерств, у військових та цивільних службовців культуру активної участі у всіх змінах, що проводяться.
Запускаючи програму модернізації військово-промислового комплексу країни, Президент та Уряд Російської Федерації спрямовують на її розвиток мільярди рублів. Проте гроші вирішують не все. У самому ВПК, у його підприємствах і структурах, закладено величезний потенціал, який за належного розвитку дозволить не лише заощадити мільйони, а й дати поштовх до «оновлення» у суміжних галузях, пов'язаних із забезпеченням ВПК.
Підготувала Наталія Коношенко
СТРАТЕГІЯ І ТАКТИКА ВПРОВАДЖЕННЯ БЕРЕЖЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА
З ЧОГО ПОЧАТИ?
Допустимо, ви розумієте, що ваша компанія має стати ощадливою. Навколо повним-повнісінько втрат, ви не проходите більшість тестів, культура далека від рівня Toyota. Система лідерів відсутня, ефективних робочих груп немає, функціональні відділи більшу частину часу перебувають у стані конфронтації, методи вирішення проблем є поверхневими та непослідовними. Хоча на окремих ділянках ви випробували деякі інструменти ощадливого виробництва та навіть отримали непогані короткострокові результати, закріпити успіхи не вдалося.
Ласкаво просимо до реальності, в якій перебуває більшість компаній світу. Навіть Toyota доводиться працювати не покладаючи рук, підтримуючи своє дао. Поширення дао поза Японії дається компанії набагато складніше. Це невтомна, важка праця.
З чого почати? У цьому розділі ми поговоримо про стратегію та тактику. Починаючи впроваджувати дбайливе виробництво, вам потрібно вирішити, на чому сконцентрувати зусилля. Інакше висловлюючись, потрібен план. Має бути багато роботи, і є безліч способів її виконати.
Ми стверджуємо, що всі рівні чотирикомпонентної моделі Toyota – філософія, процес, співробітники та партнери та вирішення проблем – найскладнішим чином переплітаються між собою. Це єдина система. Але з чогось все одно доведеться починати. Навіть якщо ви кілька років безрезультатно займаєтеся освоєнням дбайливого виробництва, потрібна точка старту, щоб надати процесу новий імпульс. У вас є не менше чотирьох варіантів:
1. Філософія.Можна розпочати з виїзних зборів вищого керівництва та виробити чітку концепцію перетворення компанії на ощадливе підприємство.
2. Процес.Можна розпочати із запровадження бережливого виробництва через створення пов'язаних потоків створення цінності, що розповідається у частині III цієї книги.
3. Співробітники.Можна почати з навчання людей новому способу мислення - філософії ощадливого виробництва - і таким чином дати поштовх перетворенню культури.
4. Вирішення проблем.Можна навчити людей методології вирішення проблем, дати їм можливість збиратися разом та розбирати реальні ситуації.
Всі ці підходи роками застосовуються різними компаніями зі змінним успіхом. Тією чи іншою мірою вам доведеться використати кожен із них. Але якщо потрібно вибрати напрямок для концентрації зусиль, це має бути процес, тобто скорочення втрат.
РІВНІ ВПРОВАДЖЕННЯ БЕРЕЖЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА, СТРАТЕГІЇ ТА ІНСТРУМЕНТИ
Структурувати план застосування ощадливого виробництва можна інакше, розбивши організацію кілька рівнів 24 . Ці рівні - від розширеного підприємства, що об'єднує всі організації та компанії, що стосуються вашої продукції, до конкретного процесу - представлені у таблиці 19-1. Давайте розглянемо кожен із них, починаючи знизу, з процесу.
| Таблиця 19-1. Стратегії та інструменти впровадження бережливого виробництва | ||
|---|---|---|
| Рівень впровадження | Стратегія | Приклади інструментів |
| Розширене підприємство | Управління ланцюжком поставок | Контракти, альянси, визначення цільової ціни, логістика, аналіз вартісних показників/функціонально-вартісний аналіз, навчання постачальників, асоціації постачальників |
| У масштабах підприємства | Ощадливе виробництво в офісі та проектно-конструкторській роботі | Усі інструменти та підходи ощадливого виробництва, адаптовані до виробничих процесів та процесів надання послуг |
| На виробництві | Концептуальні моделі, програми підготовки, атестації дбайливого виробництва, показники дбайливого виробництва, посібники зі стандартних процедур | |
| У масштабах заводу | Інструменти, що застосовуються у масштабах заводу | 5S, стандартна робота, канбан, осередок, швидке переналагодження, лідери команд, загальний догляд за обладнанням (ТРМ), попередження помилок |
| Актуальні проекти | Аналіз обмежень, аналіз витрат та результатів, будь-які інструменти дбайливого виробництва | |
| Потік створення цінності | Зразкова лінія | Складання карт потоку створення цінності, інструменти ощадливого виробництва, необхідні для реалізації концепції майбутнього стану |
| Удосконалення процесу | Проект кайдзен | Практичний семінар з кайдзен, проект кайдзен, гуртки якості, цільова робоча група, інструменти дбайливого виробництва конкретного призначення |
| Проект шість сигм | Інструменти шести сигм |
Удосконалення процесу
Процес - це те, що робить конкретний працівник на верстаті або вручну: це штампування або зварювання деталей, збирання, змішування фарби, прийом дзвінків в інформаційно-довідковій службі, введення даних тощо. Удосконалення такого процесу має переслідувати конкретну мету – знизити кількість дефектів на 20%, підвищити продуктивність, скоротивши час циклу на 20%, зменшити запаси незавершеного виробництва на 50%, знизити тривалість простоїв із 10 до 2% тощо.
Для вдосконалення процесів як стратегії освоєння ощадливого виробництва широко застосовується такий інструмент, як тижневий практичний семінар з кайдзен. Структура практичного семінару з кайдзен (він же семінар з прискореного вдосконалення або практичний семінар з дбайливого виробництва) така:
1. Попередня підготовка.Два-чотири тижні попередній
підготовки, під час якої визначається масштаб проблеми та склад команди, збираються дані про поточну ситуацію, відбираються необхідні інструменти ощадливого виробництва та вирішуються питання забезпечення семінару. У ряді випадків провадиться попередня закупівля інструментів, матеріалів та обладнання, яку неможливо здійснити під час тижневого семінару.
2. Проведення семінару:
Понеділок. Учасники отримують загальне уявлення про ощадливе виробництво та конкретні інструменти, які будуть застосовуватися під час семінару. Вдень починається збирання даних про поточний стан процесу.
Вівторок. Учасники завершують аналіз поточного стану, збирання даних, складають карту потоку процесу, зображають траєкторію переміщення оператора на схемі планування робочого місця, розробляють зведену таблицю стандартизованої роботи і т.д. та розвивають ідеї, що стосуються майбутнього стану. До кінця дня можна розпочати деталізувати майбутній стан (плануй).
Середа. Початкове використання (роби). Воно може бути пілотним проектом, що дозволяє випробувати запропоноване рішення, або повномасштабне впровадження. Іноді впровадження починається з демонтажу обладнання та фарбування цеху, після чого верстати розставляють відповідно до нового планування.
Четвер. Оцінка процесу (перевіряй), удосконалення (впливай), подальше відтворення циклу «плануй – роби – перевіряй – впливай» (PDCA), поки не буде вироблений належний метод.
П'ятниця. Підготовка презентації для управління. презентація. Урочисте закриття. (Семінар часто завершується святковим обідом.)
3. Наступні заходи.Те, що не вдалося зробити протягом тижня, включається до списку домашньої роботи, який іноді називається «інформаційний бюлетень кайдзен». У ході тижневого семінару складається план дій, в якому вказується, що коли і кому слід зробити, щоб довести розпочате до кінця.
У багатьох колах практичні семінари з кайдзен здобули погану репутацію. Джим Вумек глузливо називає їх «кайден камікадзе»
або «кайден проїздом». Він має на увазі, що, стрімко спікувавши вниз, ви з нальоту вирішуєте ряд проблем і так само швидко злітає в небо. Справа не в тому, що практичні семінари по кайдзен погані самі по собі, а в тому, що в багатьох компаніях освоєння ощадливого виробництва зводиться до серії таких семінарів, при цьому створюється спеціальний підрозділ, який займається навчанням, адмініструванням, підтримкою та контролем подібних заходів. Іноді практичні семінари з кайдзен навіть входять до переліку найважливіших показників організації. Такий підхід має кілька серйозних вад (див. рис. 19-1).
1. Практичні семінари з кайдзен зазвичай націлені на локальні покращення окремого процесу. За відсутності ширшої концепції неможливо забезпечити потік у масштабах підприємства.
2. Практичний семінар з кайдзен зазвичай закінчується складанням переліку подальших заходів (домашнього завдання). Найчастіше ця робота залишається невиконаною, оскільки на ділянці немає справжнього господаря процесу.
3. Хоча персонал на робочому місці бере участь у семінарі і виконаний в цей момент ентузіазму, через тиждень все забувається і в більшості випадків повертається на круги своя.
4. Найчастіше про практичні семінари з кайдзен судять лише з короткостроковому зниження витрат, яке стимулює справжніх перетворень системного характеру.
5. Стійких змін культури немає.
Це не означає, що компанії, які відносяться до освоєння ощадливого виробництва всерйоз, не повинні використовувати практичні семінари з кайдзен як один з інструментів. Семінари з кайдзен мають ряд переваг:
1. Це хвилююча подія всім учасників. Інтенсивний аналіз та вдосконалення у поєднанні з почуттям ліктя, яке дає робота в команді, здатні змінити світогляд людей. Вони навчаться помічати втрати та побачать, що можна зробити, коли вони усунуті.
2. Менеджери бачать, як швидко поєднання зусиль веде до отримання результату. Цілеспрямованість дій та використання системи важелів при розподілі ресурсів дозволяють творити чудеса.
3. Людям вдається багато чого навчитися. Інтенсивне напрацювання досвіду відкриває персоналу широкі можливості, які, зазвичай, відсутні при традиційному аудиторному навчанні.
4. Зазвичай для проведення семінарів виділяють гроші та інші необхідні ресурси, включаючи підтримку менеджменту, а також інших підрозділів. Протягом тижня можна здійснити перетворення, які в інших умовах виллються у довгі місяці запитів, тверджень та умовлянь.
5. Найчастіше вдається схилити на свій бік скептиків. При навчанні в аудиторії скептик може попросити слова і почати доводити, чому від ощадливого виробництва нічого очікувати. На семінарі він своїми руками втілює його в життя, свідчивши про протилежне.
Приклад компанії Теппесо зі Смітвілла, штат Теннесі, ілюструє переваги та недоліки практичних семінарів з кайдзен. У цьому випадку радикальні перетворення під час семінарів з кайдзен, які проводилися раз на два тижні, повністю змінили вигляд заводу. За допомогою кайдзена вдалося звільнити близько 40% персоналу. За рік працівники заводу встигли провести такі семінари на всіх виробничих ділянках, перемістивши сотні одиниць обладнання та створивши нові термінали відвантаження та приймання виробів поблизу зон їх використання, внаслідок чого завод просто перетворився. Вражаюче зниження витрат привернуло увагу керівництва та спонукало генерального директора до широкомасштабних інвестицій у дбайливе виробництво. Слід зазначити, що семінари далеко не завжди є успішними. На заводі Теппесо в Смітвіллі роботу практичних семінарів з кайдзен вміло координував ветеран ощадливого виробництва, досвідчений тренер, який орієнтував учасників та весь завод на серйозні перетворення. У той же час семінари з кайдзен нерідко проводять координатори, яким бракує досвіду, наполегливості та навичок керівництва подібними заходами. У таких умовах семінар часто не йде далі за систему 5S.
Програми шести сигм, які застосовуються для вдосконалення процесу, мають приблизно ті ж переваги та недоліки, що й практичні семінари з кайдзен. Зазвичай проект шести сигм має велику тривалість (наприклад, кілька місяців), його очолюють навчені «чорні пояси», а сама робота значною мірою спирається на статистичні методи та виміри. Метод шести сигм виник як розвиток загального менеджменту на основі якості (TQM), проте прихильники шести сигм стверджують, що шість сигм доповнені орієнтацією на підсумкові фінансові результати. Вважається, що проект шести сигм має заощадити для компанії кількасот тисяч доларів. Багато компаній справді відслідковують економію від проектів шести сигм і навіть повідомляють ці цифри аналітикам фондової біржі. Навчіть тисячу людей виконувати проекти в двісті тисяч доларів, і ви за дві секунди досягнете колосальної економії. Хоча в проектах шести сигм використовують статистичні інструменти, які можуть бути дуже ефективними в умілих руках і в потрібний момент, загалом метод має низку серйозних недоліків.
1. Метод шести сигм надає таке значення аналізу даних, вибору відповідних статистичних процедур, перевірці статистичних характеристик даних та створення повних та переконливих звітів, що аналітик може піти у бік від справжньої мети проекту та втратити увагу до гемба.
2. Згідно з методом шести сигм, «зелені пояси» або «чорні пояси» знаходяться в організації на особливому положенні. Хоча такі співробітники дуже хороші в аналізі, вони не завжди мають належне уявлення про процес, який удосконалюють.
3. «Чорні пояси» надто часто діють на свій розсуд і перетворюють роботу на інженерно-технічний проект, майже не залучаючи до участі інших співробітників.
4. Серед безпосередніх виконавців роботи часто так і не знаходиться «господаря», в результаті рекомендовані зміни не витримують випробування часом.
5. Програма шести сигм не має філософської основи, крім принципу знайти, виміряти, усунути варіацію та заощадити більше грошей.
Такий підхід – знайти, виміряти, проаналізувати та виправити становище, щоб заощадити гроші, – часто веде до локального кайдзену і часом серйозно суперечить принципам бережливого виробництва. Далі наводяться приклади проектів, які забезпечили зниження витрат за одиницю продукції, та заодно віддалили організацію від ощадливого виробництва та зрештою призвели до підвищення загальних витрат:
Зниження часу переналагодження, декларування економії трудовитрат зі збільшенням розмірів партії замість її зменшення (див. «Конкретна ситуація: зниження тривалості переналагодження методом шість сигм»),
Зниження витрат на транспортування за рахунок відправлення повних вантажівок при скороченні частоти постачання та підвищення рівня запасів на заводі.
Скорочення робочої сили за рахунок того, що переміщення матеріалів та налагодження доручені операторам осередку. Через війну навантаження на робочих, зайнятих додаванням цінності, зросла з допомогою роботи, яка не додає цінності.
Метод «ощадливе виробництво + шість сигм» обіцяє взяти з обох систем усе найкраще, проте «ощадлива» складова нерідко інтерпретується вузько та зводиться до технічних інструментів, наприклад, створення осередків та опис стандартизованої роботи. Результат – локальний кайдзен, для якого використовуються інструменти як шести сигм, так і ощадливого виробництва. Створення потоку та зміни культури, які необхідні підтримки перетворень при освоєнні ощадливого виробництва, немає. Такий підхід має масу недоліків, властивих оптимізації процесу за допомогою семінарів з кайдзен та інструментів шести сигм.
Конкретна ситуація:
Tenneco, Смітвілл. Радикальний кайдзен, 1-й етап
Компанія Tenneco Automotive відкрила завод з виробництва вихлопних систем у Смітвіллі, штат Теннесі, в 1994 р. Її першим клієнтом була Toyota, пізніше до неї приєдналися Nissan, Saturn, Honda та Corvette. В 1996 завод пройшов сертифікацію на відповідність стандартам ISO 9000, а потім - стандартам QS 9000. Все йшло чудово. На жаль, робота заводу спиралася на традиційну для Tenneco концепцію «процесних сіл», яка передбачала угруповання обладнання за функціями – штампувальні преси, трубозгинальні машини, зварювальне обладнання. Всюди лежали запаси сировини та незавершеного виробництва, матеріал оброблявся великими партіями, щоб скоротити кількість переналагодок. Зовні справи у заводу йшли краще, ніж очікувалося, і здавалося, невідкладної необхідності зміни немає. Рентабельність заводу була вищою за прогнозовану, а здебільшого з погляду компанії показника - відхилення фактичного фонду оплати праці від нормативного - план перевиконувався на мільйон доларів.
Однак у 2000 році стали з'являтися тривожні симптоми, прибуток знижувався. Хоча якість продукції влаштовувала Toyota, дисципліна постачання була настільки хиткою, що, за словами представників Toyota, стала загрозливою. Дійшло до того, що якось через проблеми з якістю Tenneco довелося сплатити термінову доставку комплектуючих літаком з Японії, що обійшлося в 30 тис. дол. Стало зрозуміло, що ситуацію потрібно змінювати, інакше в майбутньому компанія не отримає жодного замовлення – а замовлення Toyota забезпечували половину обсягів роботи заводу. У цей час новим віце-президентом з виробництва був призначений Джо Чарнецкі, який орієнтувався на показники зовсім іншого. Він заявив, що хоча завод рентабельний, за його розрахунками, рівень прибутковості має бути вищим на 20%. Він проаналізував ефективність праці допоміжних робітників, обсяги понаднормової роботи та запасів і виявив, що всі ці показники дуже далекі від тих, що вважав правильними він. Компанія Nissan вимагає знизити ціни на 20%, чергову програму зниження цін розгорнула і Toyota. Потреба перетворення стала критичною.
Незадовго до цього Tenneco запросила до себе експерта з ощадливого виробництва Паскуале Діджіроламо, який погодився протягом 8-12 місяців присвятити майже весь свій час заводу і розглядати його як пілотний проект з освоєння ощадливого виробництва на Tenneco. Діджіроламо та директор заводу Гленн Дродж зустрічалися тричі на день - на ранковій планерці, під час аналітичних нарад у середині та наприкінці дня. Діджіроламо займався коучингом, але при цьому був дуже рішучий і наполегливий. Він бачив, що загальний рівень дисципліни на заводі низький, і часто повторював: Ви отримуєте те, з чим готові змиритися.
Японська консалтингова компанія Shingijutsu навчила Діджіроламо проводити практичні семінари з кайдзен, націлені на радикальні перетворення. Він влаштовував такі семінари кожні два тижні, у більшості випадків за тиждень семінару створювався цілий виробничий осередок. За перші півроку всі операції з виготовлення складальних вузлів стали виконуватись у осередках. Протягом наступних шести місяців усі операції з остаточного складання теж були реорганізовані в осередки. Завод був практично створений наново, його планування повністю змінилося, довелося перемістити 450 одиниць обладнання. Нові термінали відвантаження були наближені до зон використання продукції. Така трансформація стала можливою завдяки практичним семінарам з кайдзен, націленим на корінні перетворення. Насправді це не кайдзен (безперервне вдосконалення), а кайкаку (радикальне перетворення).
У процесі підготовки до фундаментального перетворення заводу, на який був потрібен рік, Діджіроламо розрахував, що надлишок робочої сили становить 40%. Він порадив скоротити штати до початку Кайдзена. Насамперед було звільнено тимчасових працівників, оскільки завод активно використав їхню працю. Іншим було запропоновано стандартну вихідну допомогу Теппесо, і багато хто погодився піти на цих умовах. Внаслідок цього вдалося уникнути примусового звільнення працівників з погодинною оплатою. Звільнення торкнулися і майстрів - насамперед тих, хто не мав управлінських навичок, необхідних у нових умовах ощадливого виробництва. Усна домовленість між директором заводу та Діджіроламо по суті означала, що кермо влади заводом передаються в руки Діджіроламо.
Підсумкові результати були разючими. Діджіроламо з'явився на заводі як сенсей у листопаді 2000 року. Якийсь час пішов на вирішення питань стабілізації. У січні 2001 року почалося розгортання ощадливого виробництва, яке очолює координаційний комітет у Смітвіллі. До квітня ситуація значно покращилася, і завод почав випереджати планові показники, а директори інших заводів Теппесо стали цікавитись, що відбувається у Смітвіллі. Протягом першого року витрати на робочу силу знизилися на 39%, ефективність праці виробничих робітників зросла на 92%, загальна продуктивність праці підвищилася на 56%, обсяг запасів у грошах скоротився наполовину, що дозволило звільнити 5 млн дол. готівкою. Кількість деталей із зовнішніми дефектами знизилася з 638 до 44 на мільйон, а час виконання замовлення скоротився вдвічі. У 2002 році завод вперше отримав від Toyota бажану нагороду за високу якість продукції та послуг.
Якщо використовувати термінологію, дану в цьому розділі під час опису підходів до перетворень, завод у Смітвіллі протягом першого року застосовував радикальну версію проектів кайдзен. Ці проекти йшли безперервною чергою, один за одним. При цьому створить-
вався потік, хоча в більшості випадків він обмежувався окремими осередками. До початку року радикальних перетворень було запроваджено кілька систем канбан, але основну увагу Діджіроламо приділяв стабільності та створенню осередків. Його підхід відрізняла орієнтація на події. Корінні перетворення здійснювалися швидко, опір скептиків був зламаний як у Смітвіллі, так і на інших заводах Теппесо. Результати були очевидними. Короткий огляд досягнень наводиться у таблиці 19-2. Крім того, успіхи заводу привернули увагу генерального директора компанії, який став сприймати впровадження ощадливого виробництва як один із пріоритетних напрямків. У той самий час, якщо згадати про спіралі безперервного вдосконалення (цикл, показаний на рис. 3-4, глава 3), робота, виконана масштабах заводу, - стабілізація, створення потоку, стандартизація - була лише частина одного витка. Щоб створити на заводі справжню виробничу систему Toyota, потрібно зробити ще дуже багато.
| Таблиця 19-2. Освоєння бережливого виробництва у Смітвіллі, результати перетворень протягом 2001 року | |
|---|---|
| Загальна кількість персоналу | -39% |
| Персонал із встановленим окладом | -12% |
| Ефективність праці виробничих робітників | +92% |
| Загальна продуктивність праці | +56% |
| Готівкові запаси, в грошах | -48% |
| Кошти, вивільнені з допомогою скорочення обсягу запасів | $5 млндодатково |
| Площа виробничих приміщень (за загальної площі 200 ТОВ кв. футів) | Вивільнено 8% |
| Кількість зовнішніх дефектів на мільйон (показник не належав до цільових) | З 638 до 44 (-93%) |
| Час виконання замовлення | 50% |
| Якість та дисципліна поставок | Нагорода Toyota у 2002 році |
Як буде розказано далі в цьому розділі, протягом наступних трьох років завод не сильно просунувся в освоєнні ощадливого виробництва, ряд створених систем занепав. І тоді на заводі взялися за вдосконалення потоку створення цінності, розпочавши зі створення зразкової складальної лінії. Карта поточного стану процесу, яка враховувала всі перетворення, зроблені під час семінарів з кайдзен, показала, що ізольовані зварювальні осередки займаються виштовхуванням продукції, що породжує величезний обсяг запасів. Було розроблено карту майбутнього стану. Після внесення соот вітальнихзмін було зроблено ще один стрибок у підвищенні ефективності. Хоча радикальні зміни в ході практичних семінарів з кайдзен перетворили завод і дозволили значно підвищити ефективність, вони не забезпечили сталої зміни культури та створення зв'язаного потоку.
Проекти кайдзен припускають використання кількох інструментів ощадливого виробництва, призначених на вирішення конкретних завдань вдосконалення процесу. Багато методів вирішення проблем, описаних у розділі 13, є підходами до вдосконалення процесу. У цьому розділі ми говорили, що існують методи вирішення невеликих, середніх та великих проблем. Проблеми середнього масштабу зазвичай вирішуються за допомогою практичних семінарів з кайдзен або проектів шести сигм (за межами Toyota), як було показано на рис. 13-2. У таблицях 13-1, 13-2, 13-3 представлений широкий спектр підходів, що застосовуються в Toyota для вдосконалення процесів. Серед цих підходів міжфункціональні команди, гуртки якості, робочі групи, очолювані лідерами груп та ін. Вибір методів залежить від характеру проекту. Це може бути офіційний проект, який передається міжфункціональній команді. Роботу можуть доручити інженеру, який збере спеціальну команду. Можна організувати семінар з кайдзен, яким займеться робоча група за незначної зовнішньої підтримки.
Всі ці види робіт з удосконалення процесу в Toyota мають низку спільних рис:
1. Як правило, завдання вдосконалення конкретної ділянки визначаються цілями хосін канрі (розгортання політики) для цієї ділянки, при цьому цілі вдосконалення на всіх рівнях, аж до президента компанії, пов'язані між собою.
2. Проекти щодо вдосконалення процесів включають етапи, описані у розділах 13-17. В остаточному вигляді їх можна подати у вигляді звіту формату АЗ, якому присвячена глава 18. Незалежно від того, де і в якому вигляді представлений такий звіт - на стіні, на дошці або на аркуші паперу формату АЗ - він незмінно містить ті самі складові. (Формулювання проблеми, завдання вдосконалення, розглянуті альтернативи, обрані альтернативи, обґрунтування, результати, подальші дії).
3. Робота виконується відповідно до циклу «плануй – роби – перевіряй – впливай».
4. Робота служить частиною процесу навчання організації у цілому, і найважливіші знання та досвід стають надбанням усієї організації.
Критичні проекти
При виконанні будь-якої роботи іноді виникають надзвичайно гострі та болючі проблеми, що вимагають негайного вирішення, і той, кому вдається їх усунути, несподівано стає героєм. Мова може йти про операцію, яка є вузьким місцем і постійно перешкоджає виконанню графіка. Це може бути важливе обладнання, яке ламається в невідповідний момент. Можливо, справа в проблемах з якістю, через які цілі групи працівників змушені займатися лише інспекціями та переробкою.
Ощадливе мислення та навички вирішення проблем дозволяють швидко впоратися з подібними неприємностями. Іноді як метод, який дозволяє оперативно вирішити проблеми такого роду, компанії використовують тижневі практичні семінари з кайдзен. На рис. 19-2 зведені воєдино сильні та слабкі сторони фокусу на критичні проекти.
| Характерні риси | | |
| Невідкладність: терміново знайти вихід | Деякі компанії використовують практичні |
| з кризи | семінари з кайдзен |
| Один показник | |
| Чіткі завдання щодо вдосконалення | |
| Поліпшення ізольованих процесів | |
| Сильні сторониВисока зацікавленість/активна підтримка Ресурси, як правило, доступні Орієнтація на дію Готовність до швидких та радикальних перетворень Вражаючі результати дозволяють переконати скептиків Вирішує проблеми вищого менеджменту, що дозволяє заручитися його підтримкою надалі ПасткиВідсутність цілісного бачення / єдиної стратегії Відсутність системи, що забезпечує стабільність перетворень Ризик відкату назад Немає «господаря», якщо ініціатива йде від функціонального підрозділу | |
Рис. 19-2. Сильні та слабкі сторони методу критичних проектів
Нам доводилося консультувати компанії, менеджмент яких належав до бережливого виробництва з часткою скепсису, вимагаючи підтвердження його ефективності. Припускаючи, що ощадливе виробництво має певний потенціал і варто випробувати його на практиці, керівники вичікували, бажаючи подивитися, чи застосовується воно до їхньої роботи і чи сумісне з їхньою культурою. У таких випадках ми іноді питаємо: «Що вам особливо докучає? Які проблеми не дають вам спати ночами?» Зазвичай відповіді дозволяють виявити ряд чудових можливостей для негайних перетворень, результати яких змушують керівництво просто втратити мову. До того ж, якщо ви взялися за проект, який важливий для керівництва, ймовірно, вам допоможуть подолати будь-які перешкоди, нададуть доступ до ресурсів і за необхідності нададуть всіляку підтримку. Коли становище чудово поліпшується, менеджмент починає вірити у новий підхід.
Але той, хто йде з мечем, може від меча і загинути. Коли менеджери бачать, як дбайливі технології вирішують критичні проблеми, вони починають хотіти більшого. "Давайте перейдемо на цю ділянку, тут теж серйозна проблема". Або: «Ні, краще займіться цим проклятим верстатом. Відколи він з'явився, від нього одні неприємності». Зрештою все може вилитися безкінечну низку локальних кайдзен, як при проведенні практичних семінарів. Це все одно, що дати наркоману високоякісний наркотик. Він погодиться, але який буде результат?
Багато проектів шести сигм дуже «критичні». Від «чорних поясів» вимагають, щоби будь-який проект обов'язково давав велику економію. Найпростіший спосіб досягти цього – знайти критичний проект. Це наочно показує наведений нижче приклад скорочення тривалості переналагодження методом шість сигм. Завдання цього проекту полягало у тому, щоб усунути вузьке місце у процесі лиття під тиском, скоротивши тривалість переналагодження. Проект виявився успішним і забезпечив економію майже 30 тис. дол. на рік за рахунок скорочення витрат на робочу силу в процесі переналагодження. На жаль, з погляду ощадливого виробництва цей проект призвів до збільшення розмірів партії та обсягу запасів відформованих деталей та зростання загальних витрат. Метод шести сигм при всій своїй витонченості дозволив знизити час переналагодження лише до 1,2 години, що дуже далеко від світового рівня.
Це не означає, що слід раз і назавжди відмовитись від акценту на критичні проекти. По-перше, такі проекти дозволяють швидко досягти відчутних результатів і отримати право зайнятися більш продуманим формуванням системи ощадливого виробництва, орієнтованим на довгострокову перспективу, а отже, гроші вкладені в банк. По-друге, працювати над такими проектами трапляється і тим, хто займається освоєнням дбайливого виробництва досить тривалий час. Коли основні системи ощадливого виробництва сформовані, базовий рівень стабільності забезпечений, потік створено, виробництво вирівняно, а люди працюють у командах та мають розвинені навички вирішення проблем, працювати над важливими проблемами доводиться досить часто. Саме такі проблеми орієнтується кайдзен. Однак подібні проекти лише частина органічного процесу кайдзен, і їх не можна вважати рушійною силою переходу до бережливого виробництва.
Конкретна ситуація: скорочення тривалості переналагодження методом шість сигм для усунення вузького місця 25
На заводі, який виробляє автокомпоненти, у тому числі фари, молода жінка-інженер готувалася отримати звання «чорного пояса». Як проект вона вибрала важливу проблему, яка існувала на заводі довгі роки. Проблема полягала в тому, що надмірна кількість часу та ресурсів витрачалося на переналагодження машин для лиття пластмас під тиском. Тривале переналагодження робило лиття під тиском вузьким місцем.
Було зібрано докладні дані. Час переналагодження під час переходу на інший вид виробів у середньому становив 3,5 години. Переналагодження кожної з 34 машин проводилося тричі на тиждень. Підсумкові втрати виробничого часу становили 357 годин на тиждень. Було визначено цільовий показник тривалості переналагодження – 2,5 години. Більше тривала переналагодження розцінювалася як дефект. Базове завдання проекту полягало в тому, щоб у половині випадків переналагодження становило менше 2,5 години, а отже, кількість дефектів мала знизитися вдвічі. Було поставлено і надпланове завдання - домогтися того, щоб 90% переналагодження виконувалося за 2,5 години і менше.
Щоб визначити розподіл ймовірності для переналагодження, було проаналізовано значний обсяг даних. Аналіз дозволив виявити статистично значущі відмінності для різних змін, машин та прес-форм. Система вимірювання тривалості переналагодження та стабільності процесу також перевірялася за допомогою статистичних методів, після чого була розроблена докладна карта процесу переналагодження. У роботі використовувалися різні статистичні інструменти, зокрема критерій Стьюдента, розподіл Вейбулла, блокові діаграми («ящики з вусами») та графік розподілу ймовірності. Крім цього застосовувалися більш традиційні інструменти ощадливого виробництва, такі як складання переліку етапів процесу та поділ операцій переналагодження на зовнішню та внутрішню. Операції з зовнішньої переналагодження можна виконувати, доки машина продовжує працювати, внутрішнє переналагодження вимагає її зупинки. Всі ці види діяльності були проранжовані залежно від часу виконання. Була складена причинно-наслідкова діаграма «риб'ячий скелет», в якій були відображені фактори, що знижують ефективність переналагодження, пов'язані з матеріалами, об-
рудуванням, людьми, методами, вимірами та навколишнім середовищем. Було виявлено дві найважливіші причини – очікування візка для переналагодження та процес прогрівання прес-форми, який тривав 38% всього часу переналагодження, або 1,3 години. Крім того, було виявлено, що 12 із 22 операцій можна виконати, поки машина продовжує працювати (зовнішні операції).
Інженер, яка готувалася до отримання «чорного пояса», використала метод мозкового штурму для генерації ідей удосконалення. До цього було залучено і працівників цеху. У результаті було вирішено реалізувати такі ідеї:
Складати графік зміни прес-форм так, щоб дана процедура припадала на перерву на ланч. Це дозволить прогріти прес-форми за час ланчу (витрати на обладнання для попереднього нагрівання прес-форм були вираховані невиправданими).
Додати додатковий візок.
Замість того щоб доручати переналагодження операторам, виділити для цієї роботи спеціальну команду, яка зможе здійснити значну частину операцій із зовнішньої переналагодження, поки машина продовжує працювати.
Результати перевершили цільові показники. Були зібрані докладні дані, які нанесли на графіки та проаналізували. Результати свідчили про значне покращення ситуації, яке склало 98% - 2828 дефектів на мільйон (дефект визначався як переналагодження тривалістю понад 2,5 години). Тепер переналагодження в середньому займало 1,2 години, що значно менше за цільовий показник у 2,5 години. Аналіз економії, який враховував насамперед скорочення трудовитрат на переналагодження, показав, що вона становила майже 300 тис. дол. на рік. Насправді кількість переналагодок на тиждень перевищувала закладене у кошторис і паралельно велася робота зі стабілізації графіка та скорочення кількості переналагодок. Виникли суперечки, чи потрібно оцінювати економію трудових ресурсів за рахунок проекту виходячи з переналагодження в поточний момент або з урахуванням скорочення їх кількості в майбутньому.
Отже, проект виявився успішним? Чи в цьому можна сумніватися? Давайте подумаємо, що тут не так:
1. На роботу пішло кілька місяців. Більшість часу було витрачено на складний статистичний аналіз та підготовку презентаційних матеріалів. Якби за подібну роботу взявся досвідчений фахівець з дбайливого виробництва, все це можна було б зробити протягом одного тижневого семінару з кайдзен.
2. Інженер виконала більшу частину роботи сама. Вона майже не залучала до участі персонал виробничої ділянки та не намагалася її зацікавити.
3. Інженер недооцінила низку найважливіших ідей. Наприклад, вона відкинула ідею попереднього прогрівання прес-форм, яка б зіграти вирішальну роль. Якби агент змін був досвідченим виробником, увага була б приділена саме цій ідеї.
4. Цільовий показник 2,5 години не є складним завданням, що потребує напруги сил, і навіть 1,2 години для переналагодження обладнання для лиття під тиском - занадто довго для «серйозної» мети. Прийнятний плановий показник має становити 15-20 хвилин, а надплановий – 5 хвилин. Саме стільки часу займає переналагодження на заводах, що освоїли дбайливе виробництво. П'ятнадцятихвилинна переналагодження дозволила б збільшити кількість переналагодок, знизити. Розміри партії і при цьому значно скоротити трудовитрати.
5. Загалом потік створення цінності став менш бережливим. Карта потоку створення цінності не складалася. Карта, складена постфактум, показала, що скорочення часу переналагодження відлиті деталі лежали п'ять днів. Скорочення тривалості переналагодження, приурочених тепер до перерви на ланч, у поєднанні з подальшим зменшенням числа переналагодок призвело до того, що тепер запас деталей очікував подальшої обробки на кілька днів довше, а значить, зросла тривалість виробничого циклу. Складання карти потоку створення цінності могло б навести на думку, що мета скорочення часу переналагодження - збільшити їхню частоту, щоб скоротити обсяг запасів.
Застосування інструментів дбайливого виробництва в масштабах заводу
Рідним братом критичних проектів є метод, який можна назвати "критичні інструменти". Нерідко в рамках коротких курсів з дбайливого виробництва ми виявляємо, що основні цілі учасників зводяться до того, щоб вивчити інструменти, які можна застосувати у роботі. Саме інструменти представляються людям засобом, який може принести реальну користь. Теорії хороші, але інструменти дієвіші.
У такому відношенні до інструментів дбайливого виробництва немає нічого поганого. Теслярі, музиканти, спортсмени, інженери та професіонали у будь-якій іншій області, безумовно, повинні володіти знаряддям свого ремесла. У цьому немає жодних сумнівів. Питання в іншому: чи від початку освоєння ощадливого виробництва орієнтуватися головним чином послідовне навчання окремим інструментам та його послідовне використання у масштабах підприємства.
Таке послідовне використання інструментів у масштабах заводу має масу привабливих моментів, зазначених на рис. 19-3. Якщо у складі компанії є кілька підприємств, використання може охоплювати їх все. Так, можна впроваджувати будь-які інструменти дбайливого виробництва, включаючи стандартизовану роботу, загальний догляд за обладнанням, 5S, швидке переналагодження, осередки, канбан, попередження помилок, шість сигм і навіть робочі групи. Цей підхід є відносно швидким, нескладним і недорогим шляхом, який дозволяє багато чому навчитися, досягти загальної обізнаності, розробити стандартні моделі впровадження та закласти фундамент для подальшого формування системи бережливого виробництва. У розділі 4 наголошується на важливості забезпечення стабільності до створення потоку. Чому б не почати з впровадження в масштабах організації інструментів забезпечення стабільності, наприклад, загального догляду за обладнанням та стандартизованої роботи? ^
У розділі 3 наголошували, що зв'язування двох операцій для створення потоку між ними вимагає забезпечення базової стабільності процесу. Ми говорили про те, що дбайливе виробництво - це система і користуватися її результатами повною мірою дозволяє лише створення потоку. Це видно, коли система діє. Можна роками займатися стабілізацією роботи окремих ділянок, відкладаючи зв'язування потоків і позбавляючи себе можливості дізнатися, що ж є справжнє ощадливе виробництво. Якщо порівняти стабільність із фундаментом, виходить, що ви закладаєте один фундамент за іншим, а до будівництва будинку справа так і не доходить.
Поняття будинку важливе ще й тому, що його складові взаємно зміцнюють один одного. Наприклад, для створення потоку необхідні стабільні процеси, проте потік знижує рівень води і посилює вимоги до стабільності. Простої верстата руйнують потік, але навіщо вибиватися з сил, займаючись день у день профілактичним обслуговуванням обладнання, зупинка якого не впливає на наступний процес, який може використовувати запаси? Якщо ж поломка верстата перекриває кисень наступного процесу і він зупиняється, ремонт верстата та профілактичне обслуговування стають невідкладними.
Інструменти ощадливого виробництва, покликані сприяти усуненню втрат, - не відірваний від інших засіб. Основний позитивний результат скорочення часу переналагодження - можливість здійснювати переналагодження частіше та знизити розмір партії, а це, у свою чергу, сприяє вирівнюванню виробництва. Тим не менш, ми бачили багато компаній, які використовували зниження переналагодження як автономний інструмент заради того, щоб виробляти більше деталей і обробляти матеріал ще більшими партіями. Це очевидне спотворення ідеї.
Власна виробнича система
Тепер давайте піднімемося рівнем вище - йтиметься про організацію в цілому. Припустимо, що віце-президент з виробництва вирішив серйозно зайнятися освоєнням дбайливого виробництва. Дізнавшись про цей підхід через книги або відвідування інших компаній в рамках бенчмаркінгу, а можливо завдяки успішним семінарам з кайден або виконання критичних проектів, представник вищого керівництва заявляє: «Нам потрібна справжня система ощадливого виробництва». Це чудово, саме такого ставлення до ощадливого виробництва ми домагаємось.
Ми допомагали будувати власну виробничу систему у кількох компаніях. Одним із найбільших проектів було створення виробничої системи Ford у середині 1990-х років, хоча тут, напевно, доречніше говорити про відтворення, оскільки спочатку TPS спиралася на систему Ford. Історія кожного з таких проектів загалом розказана на рис. 19-4. Консультанти займаються «створенням» системи, працюючи з представниками адміністративного персоналу підприємства, які відповідають використання бережливого виробництва, і залучаючи на роботу інших сотрудников. Хоча основу такої системи лежить TPS, можливі розбіжності у термінології, конкретному втіленні (Ford, наприклад, використовує модель, куди входять п'ять взаємозалежних компонентів) і окремих принципах, які залежить від особливостей компанії. Багато часу йде на вироблення мови та створення іміджу. Щоб отримати згоду вищого керівництва, доводиться писати багато документів та робити велику кількість презентацій.
Різноманітні параметри стандартних робочих процедур зводяться докупи. Проводиться аудит дбайливого виробництва. Компанія розуміє, що існуюча система показників стимулює моделі поведінки масового виробництва. Вона ініціює систему показників бережливо-
го виробництва: час виконання замовлення, якість з першого разу, загальна ефективність обладнання. Моральний дух працівників визначається за допомогою опитувань. Наприклад, у Ford було розроблено комплекс найважливіших показників для кожного з п'яти компонентів.
Розгортання нової виробничої системи (іноді її називають «операційною системою») є процес освіти та навчання: освіта – це вивчення базових концепцій ощадливого виробництва, а навчання – освоєння конкретних особливостей операційної системи. Наприклад, компанії Ford знадобився багатоденний курс із застосування нової системи показників ощадливого виробництва, оскільки кожен із заводів, розташованих у всьому світі, повинен був почати звітувати за новими показниками. Основну увагу слід приділяти єдиній виробничій системі, стандартної всім виробничих підприємств. Так працює Toyota, і це дієвий підхід. Він дає змогу легко обмінюватися передовим досвідом.
Розробка та впровадження єдиної операційної системи мають масу позитивних результатів. В організації з'являється індивідуальний образ, який ототожнюється з операційною системою. Створюється спільна мова, яка дозволяє обмінюватися інформацією про рух уперед. Система показників ощадливого виробництва сприяє стабілізації та формуванню потоку та не заохочує надвиробництво.
Які ж недоліки підходу, що має такі очевидні переваги? Найголовніше - не ставити віз попереду коня. Дао Toyota спирається на дії та навчання на власному досвіді. Такий підхід передбачає, що справжнє розуміння ощадливого виробництва приходить лише тоді, коли у людей з'являється можливість випробувати ощадливе виробництво як систему. Інакше воно залишається просто абстрактною ідеєю, яку можна зрозуміти умоглядно, але не випробувати на дотик. Засвоївши її теоретично, ви можете лише філософствувати про неї. Фактично, перед вами стоїть три проблеми:
1. Як створити власну виробничу систему, не маючи глибокого та повного уявлення про ощадливе виробництво?
2. Цей процес часто пов'язаний з виробленням консенсусу, і навіть якщо хтось у компанії добре знає, що таке бережливе виробництво, інші такі знання відсутні.
З книги Маркетингові війни автора Райс Ел З книги Виставка. Техніка та технологія успіху автора Захаренко ГеннадійСтратегія і тактика Як зазначалося, роботою стенду повинен керувати призначений наказом чи розпорядженням керівник стенда. Він несе персональну відповідальність за стан стенду, його безпеку, персонал. Керівник стенду відповідає за виконання
З книги Рекламна діяльність газет та журналів автора Назайкін Олександр З книги Маркетинг. Курс лекцій автора Басовський Леонід ЮхимовичСтратегія та тактика ціноутворення Фірма встановлює вихідну ціну, а потім коригує її з урахуванням різних факторів, що діють у навколишньому середовищі. Встановлення цін на новий товар. Стратегічний підхід фірми до проблеми ціноутворення частково залежить від
З книги Маріонетки бізнесу автора Шарипкіна Марина5.4. Стратегія та тактика ведення переговорів Неминучим заходом партнерських взаємин є переговори. Переговори – це процес, у якому виробляються взаємоприйнятні позиції сторін. Щоб переговори пройшли успішно, т. е. всі сторони
З книги Енкоди: Як домовитися з ким завгодно та про що завгодно автора Ходорич ОлексійРОЗДІЛ 4 Стратегія та тактика ефективного конфлікту
З книги Реклама: Шпаргалка автора Автор невідомий З книги Прорив у бізнесі! 14 найкращих майстер-класів для керівників автора Парабелум Андрій Олексійович З книги Продаж товарів та послуг за методом бережливого виробництва автора Вумек ДжеймсСтратегія війни, тактика бою Чим відрізняються тактичні проекти від стратегічних? Проджект-менеджмент і процес-менеджмент не варті виїденого яйця, якщо немає чіткої мети. Коли проект рухає вас на крок уперед до виконання задуманої місії, він є стратегічним.
Із книги Досить платити за все! Зниження витрат у компанії автора Гагарський Владислав Із книги Універсум. Загальна теорія управління автора Масликов Владислав Іванович З книги Шлях Caterpillar [Уроки лідерства, зростання та боротьби за вартість] автора Бушар Крейг З книги автора4.2.1. Стратегія, тактика та оперативні завдання Класичний опис військових операцій використовує поняття стратегії, тактики та конкретних, оперативних завдань. Всі вони повністю вписуються в універсумну модель (Рис. 4.2). Розглянемо висхідний U-потік, що починається з
ощадливе виробництво (Лін) (англ. lean production, lean manufacturing від lean - «худий, стрункий») - система простих рішень, завдяки яким можна домогтися підвищення ефективності та зниження витрат.
На сьогоднішній день дедалі більша кількість підприємств встає на ощадливий шлях розвитку, який дозволяє за допомогою організаційних заходів підвищити продуктивність праці від 20 до 400% протягом року. Скориставшись одним із інструментів ощадливого виробництва – змінивши потоки переміщення виробів, за два роки можна збільшити продуктивність праці на 30%. Так вчинив Генеральний директор Калузького заводу автомобільного електрообладнання. Тепер завод ставить амбітніші плани підвищення продуктивності – ще на 50%.
Технології ощадливого виробництва справді дають результати, вони потрібні підприємствам. Про це й йтиметься далі.
8 принципів бережливого виробництва, що підвищують ефективність підприємства
У роботі нашої компанії використовуються принципи лін-менеджменту, в основі якого прагнення без затримок випускати в потрібних кількостях тільки затребувані товари, не накопичуючи запасів на складах. При комплектуванні замовлень ми намагаємося уникати дій, які додають цінності продукту. Це, наприклад, зберігання непотрібних запасів, зайва обробка та тривалі переміщення продукції всередині складу. Наведу кілька ідей, які нам удалося реалізувати. Описані дії дозволили знизити ротацію персоналу, покращити ергономіку робочого процесу, підвищити його безпеку. Продуктивність на всіх ділянках обробки замовлень зросла на 20% за шість-сім місяців.
1. Ваговий контроль
. Один із способів ліквідації втрат у логістичному центрі – ваговий контроль готових замовлень. Він дозволяє знайти помилки перед тим, як замовлення потрапить до клієнта, що знижує кількість претензій. Так, якщо фактична вага коробки із замовленням не співпадає з розрахунковим, то її не заклеюють, а відправляють на перевірку та при необхідності на додаткове складання.2. Конвеєрна система для використаної тари
. Конвеєр прокладено через усі ділянки збирання та автоматично доставляє використаний гофрокартон на ділянку пресування, де горизонтальний прес майже без участі оператора видає стос пресованого картону. Це мінімізує роботи, пов'язані з обігом використаної тари, та зменшує обсяг паперового пилу. В результаті знижується рівень забруднення навколишнього середовища, обладнання рідше виходить із ладу. Пресований картон ми продаємо на переробку компаніям.3. Відбір по світу. За конвеєром площею 9,2 тис. кв. м рухаються коробки, а співробітники на складальних станціях вкладають у них продукцію за допомогою системи pick by light. З її впровадженням продуктивність збору замовлень у нашому центрі на 50% перевищила продуктивність в інших центрах обробки замовлень Oriflame у Росії. Крім того, лінія збирання побудована за принципом ABC, що дозволяє мінімізувати кількість станцій збирання та оптимізувати витрати на одиницю продукції. Ось як розподіляється товар:
- зона А – найшвидша зона складання, тут розміщують близько 20% товарів, які потрапляють до більш ніж 80% замовлень;
- зона В - сюди приходить близько 30% товару (або кожна десята коробка);
- зона С – сюди потрапляє понад 1,5 тис. найменувань із найменшою популярністю (або кожне 50-те замовлення).
Технологія pick by light(Англ., Відбір по світу) використовується для збору замовлень на робочій станції. На табло, розміщеному під осередком відбору, спалахує світловий сигнал. Комірник відбирає з цього осередку продукцію і кладе її в коробку із замовленням, що рухається по конвеєрній лінії. Потім натискає на табло кнопку, підтверджуючи виконання цієї операції.
4. Візуалізація. Більшість елементів візуалізації (розмітки, різні сигнали) побудовані так, що навіть новий співробітник легко зрозуміє їх сенс. Так, розмітка підлоги допомагає підтримувати порядок біля робочих зон конвеєра, вона показує, де місце тих чи інших матеріалів, а де їх ставити заборонено. За допомогою допоміжних знаків (фотографій, трафаретних зображень) можна точно вказати, як має стояти обладнання або який тип матеріалу має бути на конкретному місці. Це скорочує час на пошук обладнання та матеріалів, спрощує підготовку новачків. За допомогою переносних табличок можна керувати потоками продукції на обмеженому просторі, що дуже корисно на невеликих складах.
5. Ортопедичний килим
. Комплектувальники, які складають штучні товари в коробки, постійно перебувають у русі, і до кінця зміни їхня продуктивність падає. Ми обладнали такі робочі місця спеціальним ортопедичним килимом. За рахунок м'якої, але пружної структури він знижує навантаження на ноги і спину людини при переміщенні по станції, подібно до кросівок для бігу. А протиковзна поверхня запобігає ризику травм і допомагає підтримувати швидкість складання.6. Принцип "все під рукою"
. Чим популярніший товар, тим ближче до комплектувальника він розташований. Продукцію з високою оборотністю ми кладемо на відстані витягнутої руки, товари, які замовляють рідше, знаходяться далі. Для скорочення часу на відбір з верхніх осередків на робочих місцях встановлені металеві підніжки, які дозволяють співробітникам легко дотягтися навіть до верхньої полиці.7. Монітор продуктивності праці
. Він у режимі реального часу показує швидкість складання замовлень усієї лінії та окремих станцій. Так ми можемо оцінити роботу кожного збирача, причому співробітники починають змагатися один з одним. Монітор успішно доповнюють монетарну мотивацію і робить систему KPI більш прозорою. Крім того, така система завжди дозволяє виявити помилки на кожній станції.8. Бали за ідею. Найважливіше – залучити робітників до процесу поліпшення. Саме від них мають надходити ідеї щодо ліквідації втрат. Ми намагаємося досягти мети за рахунок впровадження філософії ощадливого виробництва у свідомість співробітників, навчання керівників та спеціалістів алгоритму покрокових змін за принципом PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act – планування – дія – перевірка – коригування).
Наразі доопрацьовуємо систему мотивації працівників залежно від індивідуального внеску до загального процесу. Частково нова система працює у логістичному центрі в Будапешті. Сенс її в тому, що за кожну ідею співробітник отримує бали, які може обміняти на призи, причому оцінюються будь-які ідеї, навіть ті, що не підходять для реалізації.
7 «ощадливих» ідей, які спрацюють у 100% компаній
Редакція журналу «Генеральний директор» разом із підприємством «Ростсільмаш» провела практикум «Виробнича система: операційна ефективність у дії». Спочатку слухали виступ спікерів, а у другій половині дня вирушили на екскурсію цехами. У статті ви знайдете ідеї бережливого виробництва, які цілком можна реалізувати у будь-якій компанії.
Можливі причини втрат на підприємстві
1. Непотрібні переміщення працівників
.- нераціональна організація робочих місць – через незручне розміщення верстатів, обладнання та ін;
- працівники змушені робити зайві рухи, щоб знайти відповідне оснащення, інструмент та ін.
Як уникнути втрат? Виконується хронометраж одного із робочих місць протягом усієї зміни. Слід порахувати витрати часу працівника для ходьби до місця знаходження інструментів, комплектуючих, аксесуарів, їх пошуку – зараз множимо на загальну кількість робітників у зміні та кількість змін протягом року. Завдяки цьому можливий розрахунок втрат підприємства протягом року через непотрібні переміщення своїх співробітників.
Приклад усунення втрат. У роботі однієї з ділянок автомобільного підприємства всі інструменти знаходилися у спільній шафі. Працівники брали один інструмент на початку зміни, потім треба було його міняти на інший. Операторам сумарно доводилося витрачати близько 10-15% свого часу для зайвих походів до шафи та знову на робоче місце. Тому було вирішено виділити кожному співробітнику свою тумбу для інструменту. Завдяки цьому вдалося скоротити всі переміщення, забезпечивши зручніше та раціональне робоче місце – з підвищенням продуктивності праці наших співробітників на 15%.
2. Необґрунтоване транспортування матеріалів
. До цієї категорії входять переміщення матеріалів, які забезпечують додаткову цінність для продукту. Можливі причини втрат на підприємстві:- значну відстань між цехами, серед яких провадиться транспортування продукції;
- неефективне планування своїх приміщень.
Розрахунок втрат. Для прикладу - потрібно уявити заготівлю, що надійшла на склад. Потім продумуємо алгоритм, яким дана заготівля проходить все технологічні стадії виробництва. Потрібно розраховувати, на скільки метрів потрібно перемістити заготівлю, скільки разів вона буде піднята і поставлена, який обсяг ресурсів для цього необхідний, скільки цінності на виході втрачається або додається (іноді такі переміщення призводять до зниження якості заготівлі). Розраховані втрати множимо на кількість заготовок, що проходять через виробничий процес упродовж року.
Як позбутися втрат? Великогабаритна корпусна деталь на автомобільному підприємстві переміщалася на зварювальну ділянку двічі. Вироблялося зварювання корпусу, потім він повертався на колишнє місце, щоб обробити поверхню - і знову доводилося відправляти на зварювання (для приварювання складальної одиниці) і знову на вихідне місце. В результаті виникали серйозні витрати часу для переміщення деталі та очікування навантажувача. Для зниження тимчасових втрат зварювальний піст був розташований поряд з ділянкою електровізка та механічної обробки. Домоглися економії часу 409 хв. щомісяця. Заощадженого часу виявилося достатньо для виробництва ще 2 корпусів.
3. Непотрібна обробка
. Виникають подібні втрати у ситуації, коли певні властивості продукту не мають користі для замовника. В тому числі:- Непотрібні покупцям функції продукції, що поставляється.
- Необґрунтовано складна конструкція виробів, що випускаються.
- Дорога упаковка продукції.
Розрахунок втрат. Слід завітати до покупця (замовника) для уточнення – як він використовує продукцію вашого підприємства. Якщо спеціалізуєтесь на випуску деталей, потрібно ознайомитись з процесом монтажу та супутніх операцій у свого споживача. Необхідно скласти перелік конструктивних елементів та властивостей матеріалів своєї продукції, які не мають значення для споживача. Також необхідно уточнити у замовника – які якості товарів він вважає собі непотрібними чи другорядними. Потрібно оцінити обсяг своїх витрат, які раніше були потрібні для таких непотрібних якостей.
Приклад із практики. На одному з підприємств з випуску автобусів всі поверхні фарбувалися за найвищим класом точності. Ми провели опитування своїх споживачів та встановили – такі вимоги до точності фарбування їм не потрібні. Тому були внесені зміни до свого технічного процесу – для невидимих поверхонь клас точності було знижено. Вдалося досягти зниження витрат за сотні тисяч рублів щомісяця.
4. Час очікування
. Причиною даних втрат стає простий обладнання, машин, співробітників в очікуванні наступної чи попередньої операції, надходження інформації чи матеріалів. Викликана подібна ситуація може бути такими факторами:- Вихід обладнання із ладу.
- Проблеми з постачанням напівфабрикатів, сировини.
- Очікування розпоряджень керівників.
- Відсутність необхідної документації.
- Проблеми у роботі програмного забезпечення.
Розрахунок втрат. Потрібно вести хронометраж процесів або бездіяльності своїх співробітників, а також роботи (або простою) обладнання протягом зміни. Потрібно визначити, який період простоюють робітники, скільки не діяло обладнання. Час простою співробітників та обладнання множиться на кількість працівників (одиниць обладнання) та кількість змін на рік – на виході вийдуть загальні втрати.
Приклад із практики. В одному з цехів нашого автомобільного виробництва був довгий простий обладнання через часті поломки. Для зниження часу простою в самому цеху було організовано пункт ремонту та обслуговування. При виході нашого верстата з ладу робітнику достатньо було звернутися до ремонтників, щоб вони одразу усунули проблему. Паралельно майстер надсилав заявку на розгляд головного механіка. Такий підхід дозволив нам знизити час простою співробітників та обладнання на 26 людино-годин щомісяця.
5. Приховані втрати від надвиробництва. Вважається найнебезпечнішим типом втрат, оскільки провокує інші види втрат. Однак у практиці багатьох компаній прийнято вважати нормальною ситуацію, коли випускають більше продукції, ніж потрібно замовнику. Втрати від надвиробництва можуть бути спричинені такими причинами:
- Робота із великими партіями продукції.
- Планування повного завантаження своєї робочої сили та обладнання.
- Виробництво незатребуваної продукції.
- Обсяги випуску продукції перевищують попит серед споживачів.
- Дублювання роботи.
Розрахунок своїх втрат. Необхідно розрахувати кількість незатребуваної продукції на складах підприємства протягом місяця, кварталу або року. Вартість даних товарів і дорівнюватиме замороженому капіталу. Потрібно також розрахувати необхідні витрати на утримання своїх складських приміщень та площ. Яка кількість продукції зіпсується у процесі зберігання? Підсумовування цих показників дозволить визначити свої втрати внаслідок надвиробництва.
Приклад із практики. Автомобільне підприємство з випуску запасних комплектуючих та автокомпонентів працювало на межі можливостей із регулярним підвищенням обсягів. Проте на складах постійно залишалася частина продукції. За результатами вивчення попиту споживачів і прибутку від кожного виду товарів вдалося зрозуміти – краще виключити у своєму виробництві певні позиції, а потужності, що звільнилися, вже направити для виробництва затребуваних деталей. Компанія змогла повністю виключити у своїй практиці втрати від надвиробництва, домігшись зростання прибутку на десятки мільйонів рублів.
6. Зайві запаси. З'являються надлишки в ситуації, коли купуються необхідні матеріали і сировина про запас. В результаті компанії доводиться зіткнутися з певними втратами:
- оплата праці працівників складу;
- витрати на оренду складських приміщень;
- незавершене виробництво;
- Тривале зберігання негативно впливає на властивості матеріалів.
Розрахунок втрат. Потрібно визначити кількість запасів, що зберігаються на складі, не затребуваних раніше ніж через тиждень - які витрати потрібні для зберігання. Також потрібно враховувати кількість матеріалів на складі, які для виробництва не знадобляться – і скільки їх зіпсованих матеріалів. Тепер потрібно зрозуміти, які кошти заморожені, на яку суму вилилися зіпсовані матеріали.
Приклад із практики. Незавершене виробництво на підприємстві з випуску автобусів складало 16 днів. Кількість певних комплектуючих при складанні була надмірною, але інших найменувань регулярно було недостатньо. Тому організували постачання на складання необхідних деталей щодня у потрібній кількості.
7. Дефекти та їх усунення. Ці втрати викликані переробкою своєї продукції, ліквідуючи дефекти, що виникли під час роботи.
Розрахунок втрат. Слід порахувати кількість бракованих товарів у своєму каталозі протягом місяця та року. Які витрати знадобляться для утилізації цієї продукції. Які ресурси вкладаються для обробки дефектної продукції? Потрібно враховувати – ці витрати не покладаються на замовника, оскільки його гроші спрямовані на покупку лише придатної продукції.
приклад. На підприємстві був дуже високий відсоток бракованих товарів – напівфабрикати для тортів не проходили під естетичні норми. Були внесені відповідні зміни на виробництві з використанням методів контролю якості на стадії виготовлення. Якщо були неполадки, спрацьовував оповіщення і зупинявся весь процес – для негайного вирішення проблеми. Такий підхід дозволив зменшити випадки бракованої продукції приблизно на 80%.
Впровадження бережливого виробництва для підприємства
У діяльності нашого підприємства з березня 2008 року запроваджуються актуальні методи дбайливого виробництва. В Уральському регіоні минулого року значно зріс попит на покупку профітролів. Для зростаючого ринку потрібні були значні обсяги. Але на той період у нашому розпорядженні була лише одна виробнича лінія, тому задумалися про підвищення продуктивності за нинішніх потужностей. Саме для цього і були потрібні методи ощадливого виробництва.
Схема створення продукту. На 1-й стадії використовували техніку VSM – малюємо схему, де зображується кожен етап руху потоків інформації та матеріалів. Потрібно спочатку виділити, що необхідно отримати за результатами цього процесу та визначити перший крок для досягнення мети. Потім потрібно побудувати ланцюжок необхідних дій для руху з першої до наступної стадії Вказуємо на своїй карті тривалість кожного етапу і необхідний час для передачі матеріалів та інформації з одного етапу на наступний. Поміщатися схема має однією листі – з метою оцінки взаємодії всіх елементів. Після аналізу схеми зображуємо вдосконалену карту, де відображено вже вдосконалений процес із внесеними коригуваннями.
Ліквідація втрат. Завдяки аналізу картки можна зрозуміти вузькі місця під час виробництва профітролей. Серед проблем були неефективне використання кадрів, гальмування зайвих запасів, неоптимальне розміщення обладнання. Щоб позбавитися втрат, була використана система 5C для оптимізації розташування обладнання - передбачає п'ять основних правил. А саме – дотримуйся порядку, сортуй, стандартизуй, удосконалюй та утримуй у чистоті.
Для початку – наведення ладу. Відзначили обладнання та матеріали червоним маркером, які не використовували протягом місяця. Виявилося, що були потрібні лише 4 з 15 візків, непотрібні з них направили на склад.
Наступна стадія – стандартизація розташування свого обладнання. Чітко визначили межі кожного об'єкта з виробництва – з допомогою розмітки на підлозі. Ми відзначили червоним кольором місця знаходження небезпечних агрегатів, що жовтий використовувався для іншого обладнання. Повісили всі інструменти на спеціальний стенд, для кожного з якого також вказали місце розміткою.
Наступне завдання – стандартизація роботи працівників завдяки способу візуалізації. На стінах приміщення були розміщені стенди із зображеннями алгоритму робочих операцій та способів виконання. Завдяки цій схемі працівник міг легко орієнтуватися у процесі. Також розміщені на стендах фотографії стандартної та бракованої продукції. При виявленні шлюбу зупиняється провадження до усунення причин, спрямовуючи напівфабрикати та нестандартну продукцію на переробку.
Далі – моделювання процесу, враховуючи зниження втрат під час транспортування, переміщення та очікування. Зокрема, еклери та профітролі в ротаційній печі раніше випікалися послідовними партіями (спочатку 10 візків еклерів, потім десять візків профітролів). Коли закінчувалися профітролі виникав простий інжектуючої машини та працівників. Вирішили скоротити партії профітролів до трьох візків та еклерів – до 7. Було виконано розмітку візків для еклерів синім кольором, для профітролів – жовтим. Ми створили сигнальну систему - при надходженні жовтого візка треба почати випікати додатковий візок профітролей. Такий самий принцип використовувався і для еклерів.
Також вирішено було відмовитися від обладнання, що не використовується, було придбано нове – у тому числі інжектуюча машина і додатковий стрічковий конвеєр.
Завдяки ощадливому виробництву вдалося знизити кількість працівників виробничої лінії до 11 співробітників замість 15 - досягнувши підвищення виробітку до 9000 наборів замість колишніх 6000 за зміну. Зростання виробітку з розрахунку на одного співробітника склало 818 наборів замість 400. Трьох співробітників перевели на більш кваліфіковану роботу. Сумарно вдалося досягти зростання продуктивності на 35-37%. Також був організований майданчик для навчання своїх співробітників новим методам організації виробництва.
Впровадивши систему ощадливого виробництва, ми позбулися складських запасів
Тетяна Бертова, керівник регіонального розподільчого центру компанії «ТехноНіколь», Рязань
Олена Ясинецька, директор з персоналу компанії «ТехноНіколь», МоскваКерівники підприємства близько 8 років тому зрозуміли - використовувані засоби управління не забезпечують необхідний ефект. Тоді вирішили використати ощадливе виробництво. Були внесені різні удосконалення, багатьом їх не були потрібні значні витрати, але заодно дозволили досягти солідного економічного ефекту. Хотілося б звернути увагу ось на чому.
- Щоб скоротити час відвантаження готової продукції, нами було встановлено покажчики номерів естакад, а також схеми проїзду на території нашого підприємства. Водіям стало простіше орієнтуватися на території та швидше знаходити місця завантаження, менше затримуючись на заводі – вдалося досягти значної економії часу.
- Перепланування складських зон і виробничих площ – задля економії використовуваних площ понад 30%.
Сумарно нам вдалося досягти зростання виробництва на 55% з підвищенням оборотності вдвічі – навіть скоротивши штат на 2 одиниці. У розрахунку одного працівника вироблення збільшилася понад, ніж 200%.
Успішний досвід змусив нас замислитись над використанням даних методик для інших підрозділів.
Що зробити, щоб впровадження «ощадливих» процесів було ефективним
Основна причина оптимізації – дефіцит виробничих площ. Пілотний проект у цьому напрямі – покращення виробничого процесу з випуску теплообмінників для систем кондиціювання. Група з впровадження ощадливого виробництва включала представників виробництва, служб постачання, технологічного бюро, служби головного інженера і служби якості.
Надзвичайно корисна на початковій стадії допомога з боку експертів. Хоча вони одразу наголосили – будь-які пропозиції щодо вдосконалення виробничих процесів мають надходити від робочої групи, експерти ж мають лише надавати допомогу в управлінні проектом. Також у роботі над проектом брали участь і керівники компанії – оцінюючи результати роботи та затверджуючи цілі самого проекту. На своєму досвіді розглянемо основні фактори, що впливають на успішність інтеграції методик ощадливого виробництва:
Орієнтованість на замовника. Необхідно розглядати кожну скаргу з боку клієнта з організацією внутрішнього розслідування. Вжиті заходи мають бути спрямовані на профілактику подібних недоліків надалі завдяки вдосконаленню процесу. Також слід враховувати інший значущий аспект – під час відвідування підприємства кожен споживач повинен отримати впевненість у надійній співпраці зі своєчасним та якісним виконанням своїх замовлень.
Залучення персоналу. Використання системи ощадливого виробництва неможливе без залучення співробітників. Але за залученні співробітників до участі, потрібно шанобливо ставитися до їхніх ініціатив щодо вдосконалення виробничих процесів із забезпеченням комфортних умов праці. На підприємстві регулярно проводимо опитування з отриманням даних про умови праці, доступність необхідної документації, організацію робочих місць та ін. Потім вживаються необхідні заходи для вдосконалення всіх процесів з обов'язковим залученням співробітників. Якщо якісь ініціативи працівників недоцільні чи нездійсненні, то зборах колективу коректно пояснюємо причини відмови.
Наочність. Обов'язковою умовою для дбайливого виробництва стає система візуального управління. Завдяки ній можливий контроль ходу виробництва будь-якої миті. На стінах приміщень нещодавно розмістили схеми об'єктів – тому кожен може зрозуміти, де зараз знаходиться, із швидким пошуком необхідної ділянки. Всі ділянки обладнані стендами, що показують рівень відповідності випуску товарів нашим планам та причини затримок. Необхідно розуміти вихідні, а не лише безпосередні причини проблем, що виникли. Наприклад, дефект зварного з'єднання спричинив порушення графіка – проте справжня причина може у слабкому якості деталей чи недостатньому досвіді зварювальника.
Вирівнювання навантаження. Розглядається як планування рівномірної завантаження виробництва та рівня запасів, але й згладжування коливань споживчого попиту. Необхідно налагодити спілкування з покупцями, щоб вони розуміли – нерівномірне виробниче завантаження призводить до негативних наслідків для них.
Вимірювання покращень. Співробітники та акціонери повинні розуміти – внесені зміни мають позитивний ефект для виробничих та фінансових показників підприємства. Необхідно, щоб система заохочень співробітників залежала від діяльності всього колективу, але був облік і індивідуальних досягнень. Наприклад, завдяки пілотному проекту з об'єднання груп виробів та зниження запасів у незавершеному виробництві вдалося забезпечити наступний ефект:
- скорочення виробничих циклів у 2.5-7 разів;
- робочий час використовувалося ефективніше до 85% замість колишніх 50%. А саме – випуск продукції витрачається 85% робочого часу;
- удвічі скорочено обсяг виробів у незавершеному виробництві;
- скорочення загальної відстані переміщення виробу у процесі виробництва на 40%;
- зменшення часу налагодження на 50%.
Проте головне досягнення ощадливого виробництва на підприємстві – виробничі потужності збільшилися на 25% без капітальних витрат і розширення площ.
Бережливе виробництво врятувало Тойоту
Будь-які зміни – це шлях, подорож. Тільки 10% людей знають, навіщо вони вирушили в дорогу. Вони згодні робити все, щоб здолати цей шлях. Більшість не розуміють, навіщо потрібні зміни. Вони просто спостерігачі. Ще 10% щосили опираються необхідності щось змінювати. Вони гальмують рух уперед. Якщо Ви стикаєтеся з необхідністю змін, визначте, хто з Ваших помічників – веслярі, хто – спостерігачі, а хто – противники змін. А потім допомагайте веслярам і не звертайте уваги на скигліїв, навіть якщо вони намагаються перешкодити. І, якщо Ви обрали правильний шлях, спостерігачі з часом теж Вам допомагатимуть.
Моралі цієї японської притчі був керівник одного американського машинобудівного підприємства. Завод опинився в кризі (у подібній ситуації зараз знаходяться багато російських підприємств), перед ним виникла ціла низка проблем:
- брак часу, авральний режим виробництва, який дозволяє впроваджувати нові управлінські рішення;
- неадекватність процесів: більшість операцій не укладалося під час циклу, процеси управління не виконувались як слід;
- нестабільна робота обладнання;
- відсутність чітких стандартів (щодо персоналу, процесів, обладнання, матеріалів, робочих місць);
- відсутність візуального менеджменту, невчасне реагування на проблеми;
- невтягненість робітників у процес прийняття рішень;
- заплутана система обліку.
Все це призвело до того, що завод випускав щодня на двадцять автомобілів менше, ніж заплановано, обладнання постійно ламалося, у всіх цехах були проблеми з якістю. Перед Генеральним Директором виник серйозний вибір: піти та дозволити власникам закрити завод чи спробувати відновити його. За зразок було взято виробничий менеджмент компанії "Тойота". Були поставлені цілі:
- покращити на 20% показники техніки безпеки, якості, доставки та на 20% скоротити витрати;
- скоротити на 25% витрати, спричинені порушенням принципів ергономіки.
Використання елементів ощадливого виробництва давалося дуже нелегко, але Генеральному Директору вдалося змінити стратегію та залучити до процесу змін як керівників вищої та середньої ланки, а й робітників і майстрів бригад. Ось основні рішення, які допомогли врятувати завод:
- створення атмосфери безперервного вдосконалення, або підхід кайдзен (перекладач згадав у назві книги грецький танець сиртаки, який дуже добре передає суть цього підходу – залученість у процес та зацікавленість усіх учасників);
- виділення робочих груп щодо вирішення проблем;
- виявлення вузьких місць за допомогою щоденного аналізу продукції та обліку поточного стану виробництва;
- використання візуального управління;
- організація постійного навчання та ротації працівників;
- стандартизація виробничих процесів;
- запобігання появі дефектів;
- наведення порядку на робочому місці та догляд за обладнанням;
- використання так званої витягуючої системи виробництва (виробництво лише при надходженні замовлення).
Копіювання матеріалу без погодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку