Згодом вона набула стрункого вигляду, з'явилися готові рішення, які тепер тиражуються по всьому заводу. Мета програми "Бережливе виробництво" закріплена наказом та сформульована таким чином: "Створити виробничу систему, яка без втрат реагує на зміни кон'юнктури, дозволяє отримувати замовлення мінімального обсягу та сприяє зниженню витрат".
Сьогодні на заводі одночасно реалізують п'ять блоків програми.
- Нова організація виробництва та планування продукції.
Ціль: організувати потоки робіт, кожен етап яких приносить додану цінність.
Для досягнення мети використовується наступний алгоритм:
- взяти список продукції за укрупненою чи уточненою номенклатурою; відсортувати (за спаданням) продукцію за тоннажем або грошима;
- виявити частку кожного найменування загалом;
- накопичувальним результатом визначити частку продукції, у межах якої обробляються 80% тоннажу чи грошей. Вона, зазвичай, становить від 15 до 23% (правило Парето);
- відсортувати список за рентабельністю/нерентабельністю продукції;
- для рентабельної продукції скоротити виробничий цикл основних потоків у 2 рази (попередній аналіз виявив наявність запасу у 5-10 (!) разів);
- для нерентабельної продукції вийти на позитивну рентабельність основних потоків 2%.
Щоб максимально наблизити час проходження продукції потоком до того терміну, у якому кожному етапі створюється додана цінність, ми застосовуємо метод " обдування " : пропускаємо по потоку одну заготівлю (виріб), у своїй економічні показники до уваги не беремо.
- ТРМ1 - гранична ефективність обслуговування обладнання (в заводському розумінні).
Ціль: мінімізувати ризики, пов'язані з поломкою обладнання.
Цей блок включає дві складові.
- 1) Профілактичне обслуговування обладнання: складання та виконання графіків обов'язкових щоденних процедур (мастило, очищення, загальна перевірка обладнання). На ці роботи припадає до 30% щоденної завантаженості робітників. Практика показала, що співробітників складно змусити складати ці графіки, а також виконувати їх.
2) Підвищення якості ремонту обладнання, яке здійснюється у два етапи (рис. 1).
Етап 1. Формування ремонтної історії (на російських промислових підприємствах її, як правило, немає):
- запровадити облік простоїв (бланк "Звіт про простої та виконання робіт");
- скласти схему повузлового розбивання обладнання (табличний опис);
- розрахувати напрацювання на відмову вузлів/деталей та/або взяти статистику виходу з ладу вузлів/деталів;
- скласти графік планової заміни вузлів/деталей з напрацювання на відмову - планово-попереджувальних ремонтів (ППР);
- реалізувати графік ППР, проставивши позначки про заміни у схемі повузлового розбивки обладнання.
Етап 2. Перехід до заміни вузлів/деталів відповідно до їх реального стану. Для цього необхідно виділити:
- високонавантажені вузли/деталі; вузли/деталі з широким діапазоном обертового руху;
- вузли/деталі, що працюють при високих температурах та/або в запиленому середовищі;
- деталі великої металоємності; вузли/деталі, що важко розбираються.
- Кайдзен є основним виробничим потоком.
Мета: постійне вдосконалення у виявленні та усуненні втрат в основному виробничому потоці. Ми використовуємо атестаційні картки (рис. 2) (для робочих місць та приміщень цеху/відділу) за дев'ятьма показниками — дев'ятьма видами втрат: запасами, дефектами, простоями, надвиробництвом, зайвими рухами, втратою творчого підходу персоналу, непотрібним транспортуванням, надлишковими процесами, безладдям. на робочому місці. Втрати виключаються одна за одною шляхом циклічної атестації - встановлення показників відповідності "Бережливому виробництву" за п'ятьма рівнями наявності втрат. З першого, що фіксує сьогоднішній стан "ми такі", до мети п'ятого рівня "такими ми хочемо стати" (рис. 3).
Для трьох видів втрат - запасів, простоїв, дефектів - ми розробили "Модель економічного розрахунку вартісного вираження втрат" (рис. 4), яка ґрунтується на обліковій документації заводу та зрозуміла цеховим працівникам.
- Загальнозаводські запаси.
- Енергозбереження.
Результатом запровадження загальнозаводської програми "Бережливе виробництво" стало залучення працівників КУМЗу до системи перетворень, зміна їхнього ставлення до роботи. Люди розбуджені здорові амбіції, а також бажання працювати по-іншому.
- Утробіна Ірина- Керівник загальнозаводського проекту "Бережливе виробництво" ВАТ "КУМЗ"
Щепетов Євген- Заступник генерального директора з реінжинірингу бізнес-процесів ВАТ "КУМЗ"
1. Я (Клієнт), цим висловлюю свою згоду на обробку моїх персональних даних, отриманих від мене під час надсилання заявки на отримання інформаційно-консультаційних послуг/прийому на навчання за освітніми програмами.
2. Я підтверджую, що вказаний мною номер мобільного телефону є моїм особистим номером телефону, виділеним мені оператором стільникового зв'язку, і готовий нести відповідальність за негативні наслідки, викликані вказівкою мною номера мобільного телефону, що належить іншій особі.
До Групи компаній входять:
1. ТОВ «МБШ», юридична адреса: 119334, м. Москва, Ленінський проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКІВСЬКА БІЗНЕС ШКОЛА», юридична адреса: 119334, Москва, Ленінський проспект, д. 38 А.
3. У рамках цієї угоди під «персональними даними» розуміються:
Персональні дані, які Клієнт надає про себе усвідомлено та самостійно при оформленні Заявки на навчання/отримання інформаційно-консультаційних послуг на сторінках Сайту Групи компаній
(а саме: прізвище, ім'я, по батькові (якщо є), рік народження, рівень освіти Клієнта, обрана програма навчання, місто проживання, номер мобільного телефону, адреса електронної пошти).
4. Клієнт - фізична особа (особа, яка є законним представником фізичної особи, яка не досягла 18 років, відповідно до законодавства РФ), що заповнила Заявку на навчання/на отримання інформаційно-консультаційних послуг на Сайту Групи компаній, що висловила таким чином свій намір скористатися освітою /інформаційно-консультаційними послугами Групи компаній.
5. Група компаній у загальному випадку не перевіряє достовірність персональних даних, що надаються Клієнтом, та не здійснює контроль за його дієздатністю. Однак Група компаній виходить з того, що Клієнт надає достовірну та достатню персональну інформацію з питань, які пропонуються у формі реєстрації (форма Заявки), та підтримує цю інформацію в актуальному стані.
6. Група компаній збирає та зберігає лише ті персональні дані, які необхідні для проведення прийому на навчання/отримання інформаційно-консультаційних послуг у Групи компаній та організації надання освітніх/інформаційно-консультаційних послуг (виконання угод та договорів із Клієнтом).
7. Збірна інформація дозволяє надсилати на адресу електронної пошти та номер мобільного телефону, зазначені Клієнтом, інформацію у вигляді електронних листів та СМС-повідомлень по каналах зв'язку (СМС-розсилання) з метою проведення прийому для надання Групою компаній послуг, організації процесу творення, відправки важливих повідомлень, таких як зміна положень, умов та політики Групи компаній. Така ж інформація необхідна для оперативного інформування Клієнта про всі зміни умов надання інформаційно-консультаційних послуг та організації освітнього та процесу прийому на навчання до Групи компаній, інформування Клієнта про майбутні акції, найближчі події та інші заходи Групи компаній, шляхом направлення йому розсилок та інформаційних повідомлень, а також з метою ідентифікації сторони в рамках угод та договорів з Групою компаній, зв'язку з Клієнтом, у тому числі направлення повідомлень, запитів та інформації щодо надання послуг, а також обробки запитів та заявок від Клієнта.
8. Працюючи з персональними даними Клієнта Група підприємств керується Федеральним законом РФ № 152-ФЗ від 27 липня 2006р. "Про персональні дані".
9. Я поінформований, що будь-коли можу відмовитися від отримання на адресу електронної пошти інформації шляхом надсилання електронного листа на адресу: . Також відмовитися від отримання інформації на адресу електронної пошти можливо в будь-який час, натиснувши на посилання «Відписатися» внизу листа.
10. Я поінформований, що будь-коли можу відмовитися від отримання на вказаний мною номер мобільного телефону СМС-розсилки, шляхом надсилання електронного листа на адресу:
11. Група компаній вживає необхідних та достатніх організаційних та технічних заходів для захисту персональних даних Клієнта від неправомірного або випадкового доступу, знищення, зміни, блокування, копіювання, розповсюдження, а також від інших неправомірних дій з нею третіх осіб.
12. До цієї угоди та відносин між Клієнтом і Групою компаній, що виникають у зв'язку із застосуванням угоди, підлягає застосуванню право Російської Федерації.
13. Ця угода підтверджує, що я старше 18 років і приймаю умови, зазначені в тексті цієї угоди, а також даю свою повну добровільну згоду на обробку своїх персональних даних.
14. Ця угода, що регулює відносини Клієнта та Групи компаній, діє протягом усього періоду надання Послуг та доступу Клієнта до персоналізованих сервісів Сайту Групи компаній.
ТОВ «МБШ» юридична адреса: 119334, м. Москва, Ленінський проспект, д. 38 А.
ТОВ «МБШ Консалтинг» юридична адреса: 119331, м. Москва, проспект Вернадського, д. 29, офіс 520.
ЧУДПО «МОСКІВСЬКА БІЗНЕС ШКОЛА - СЕМІНАР», юридична адреса: 119334, Москва, Ленінський проспект, д. 38 А.
Ощадливе виробництво підвищує конкурентоспроможність будь-якої медичної організації, збільшує ефективність бізнесу, дозволяє надавати послуги в короткий термін з мінімальними витратами, але при цьому з необхідною якістю. Принципи ощадливого виробництва засновані на збільшенні цінності для споживача, скороченні втрат, гнучкості, зростанні задоволеності клієнта та розвитку персоналу клініки. А тепер пропоную розглянути черговий приклад нашої практики.
Наш постійний клієнт вирішив впровадити принципи ощадливого виробництва у роботу своєї медичної організації, але зробити це побажав з мінімальними зусиллями та в короткий термін. А також керівник був дуже стурбований думкою усталеного персоналу клініки. Його бажанням було сформувати стабільну, пацієнтоорієнтовану, залучену до постійної роботи команду, знизити напруженість у відносинах між пацієнтами та медичним персоналом шляхом донесення розуміння до колективу. Тому в наші завдання входило виявити процеси, що знижують якість послуг.
Провівши детальну бесіду з нашим безпосереднім клієнтом та персоналом його медичного закладу, ми поставили приблизний план роботи та виконали низку поставлених завдань. Для початку, використовуючи принципи ощадливого виробництва, наші фахівці провели діагностику втрат даної медичної організації, потім з використанням певних технік склали чіткий план їх усунення. Нами було організовано роботу call-центру клініки, що знизило час очікування майбутнього клієнта за рахунок швидкого реагування оператора. Далі, ми провели стандартизацію процесів закупівель витратних матеріалів, встановили програмне забезпечення з функцією електронного управління запасами, таким чином, мінімізували залишки зі строком придатності, що минув.
Для підтримки та покращення навичок медперсоналу нами було організовано раз на три місяці симуляційне навчання, а також ми запровадили серед працівників щомісячний унікальний конкурс ініціатив із подальшою грошовою винагородою. Ми запропонували кожному співробітнику клініки пропонувати керівництву ідеї, які могли б сприяти збільшенню прибутку. І за кожну схвалену пропозицію учасник отримував премію. В результаті персонал активно аналізував, думав про результат, був залучений до покращення фінансового стану організації. Таким чином нам вдалося збільшити прибуток на 21%!
Якщо Ви хочете підвищити ефективність роботи своєї клініки, покращити якість послуг та збільшити рентабельність закладу, ми готові допомогти Вам впровадити концепцію та принципи ощадливого виробництва у Вашу медичну організацію.
Впровадження Lean methodology - оптимальне рішення для тих, хто хоче досягти успіху в бізнесі в умовах жорсткої конкуренції. Починати використання слід з вивчення філософії ощадливого виробництва як такої. Важлива складова цього процесу — аналіз того, що є Lean manufacturing tools (інструменти бережливого виробництва).
Чого і як можна досягти за допомогою Lean tools and techniques?
Якщо говорити дуже коротко, то інструменти — найкоротший шлях до:
- зниження витрат на якість продукції
- прозорості управлінських процесів
- підвищення рівня задоволеності споживачів продуктами компанії
- зростання залученості співробітників компанії до процесу виробництва та посилення їх мотивованості
- зменшення втрат ресурсів.
Коли стане зрозуміло, який напрямок на даний момент найпріоритетніший для компанії, але недостатньо опрацьований — можна починати підбирати інструменти для вдосконалення саме цього сегменту.
Список інструментів із коротким описом значно полегшить процес оновлення у компанії.
25 основних інструментів методології бережливого виробництва
Інструмент | Суть заходів | Правильна організація робочого місця:
| Досить швидке виявлення проблем у виробництві, спричинених неправильною організацією робочого місця та зведення їх до мінімуму (наприклад, звільнення від покладів інструментів, які використовувалися місяць тому, а зараз змушують витрачати час на пошук серед них потрібного). |
|
Andon | Система, яка відразу ж інформує про проблему, що виникла в процесі виробництва, і дозволяє зупинити процес, поки виявлений дефект не став масовим. | Своєчасна ліквідація проблеми, що дозволяє надалі не витрачати ресурси на ліквідацію наслідків помилки у глобальних масштабах. |
||
Bottleneck analysis (Аналіз вузьких місць) | Знаходження «вузького» місця виробництва («пляшкового шийки»), що не дозволяє створювати більше продукції за меншу кількість часу. Розширення «пляшкового шийки» покращує продуктивність та «вихлоп» виробничих потужностей. | Відбувається поліпшення слабкого елемента з виробництва, інакше кажучи: «Слабкі ланки, прощайте!» |
||
Continuous Flow (Безперервний потік) | Вибудовування виробничих потоків оптимальним чином. Процес, побудований чітко, не передбачає наповнення «буфера» і будь-яких тривалих зупинок між етапами виробництва. | Усунення таких втрат, як непродумане транспортування, зайві запаси, нераціональна витрата часу. |
||
Gemba | Формування розуміння те, що все найважливіше відбувається з виробництва, а чи не в кабінетах керівництва. | Керівництво залучається у виробничий процес, що дозволяє зміцнити дисципліну, зменшити час реакції на проблеми і отримувати інформацію з першоджерела. |
||
Heijunka (Планування) | Вміння планувати замовлення особливим чином. Замовлення клієнтів поділяються на кілька невеликих партій, що вибудовуються у порядку. З'являється можливість виробляти різну продукцію максимально швидко та скоротити ймовірність виникнення ризиків порушення виробничого процесу на різних стадіях та зриву термінів передачі готового продукту замовнику. | Цей lean tool веде до того, що знижується потреба мати запас матеріалів, час виробництва. Він дозволяє зменшити втрати за рахунок того, що кожен вид продукції виготовляється частіше, а запаси (іншими словами заморожені активи) зводяться до необхідного мінімуму. При вимушеній зупинці лінії для підприємства є вся необхідна клієнту продукція. |
||
Hoshin Kanri (Розгортання політики) | Налагодження зв'язку між «стратегією» та «тактикою»: метою керівництва з діями представників виробництва. | Керівництво ставить за мету кожному зі співробітників, вони рухаються в цьому напрямку. Достатня комунікація між керівництвом та робітниками дозволяє зменшити втрати. У компанію має бути впроваджений використання інструменту Hoshin Kanri. |
||
Jidoka (Автономізація) | Устаткування піддається частковій автоматизації. Пошук проблеми відбувається в автоматичному режимі. Є можливість припинити виробництво при виявленні помилки. | Один співробітник може контролювати роботу відразу кількох пристроїв. Це призводить до зниження витрат на виробництво, а також зводить до мінімуму витрати на ліквідацію помилок (порівняно з тим, якби вони були виявлені не відразу ж, а лише наприкінці виробничого циклу). |
||
| Використання kaizen tools є об'єднання зусиль всіх співробітників підприємства у напрямку формування особливої корпоративної культури та досягнення спільних цілей. | Синергічний ефект від об'єднання зусиль співробітників, вкладених у зменшення витрат, стає, власне «вічним двигуном» прогресування ощадливого виробництва для підприємства. |
||
JIT, | Виробництво та система постачання базуються на «витягуванні» необхідного клієнту на даний момент часу кількості продукції. У цьому прогнозований попит у розрахунок мало береться. Вимагає наявності на виробництві таких систем, як "Continuous Flow", "Kanban", "Takt time" та "Heijunka". | Цей спосіб найбільш ефективний за необхідності зниження кількості випущених виробів, запасів сировини та розміру виробничого приміщення. Сприяє оптимізації фінансових потоків. |
||
(Витягує система) | Регулює потоки випущеної продукції та сировини всередині та за межами виробництва. Потреба комплектуючих або готової продукції визначається за допомогою сигнальних карток. | Знижується кількість втрат та надлишок складських запасів. Позитивно впливає результати проведення інвентаризації складі. |
||
KPI | Система метрик застосовується аналізу пріоритетних сегментів діяльності підприємства. Є сильним стимулятором зростання для співробітників. | Ключові індикатори, які можуть змінювати працівники, дозволяють своєчасно визначати потенційні втрати та ризики, досягати стратегічних цілей, поставлених перед компанією. |
||
Muda | Звільнення від усього, що не становить цінності для замовника (споживача). | Дізнавшись про всі можливі види втрат, слід їх своєчасно виявляти та мінімізувати, підвищуючи якість роботи персоналу, обладнання та організації в цілому. |
||
PDCA | Ітеративний метод, що дозволяє впроваджувати усілякі покращення та/або проводити зміни:
| РDCA дозволяє знаходити системний підхід у вирішенні виникаючих проблем, впроваджувати покращення та проводити експерименти:
|
||
OEE | Дозволяє відстежити три види втрат, що стосуються функціонування обладнання: якість, готовність, продуктивність. | Дозволяє зрозуміти, наскільки ефективно експлуатується обладнання. Це збалансований показник, що дозволяє підвищити прибутковість виробництва та покращити його технологічність. Якщо ОЕЕ досягає 100%, значить компанія випускає продукт без шлюбу, настільки швидко, наскільки це взагалі можливо з урахуванням наявних технологій, не допускаючи простоїв. |
||
| Створення методів, що запобігають появі помилок у процесі виробництва. Головна мета - досягти "0% дефективності". | Витрати, пов'язані з попередженням помилок, значно нижчі, ніж ті, які компанія несе під час регулярних інспекцій і, тим більше, при виправленні шлюбу, виявленого через тривалий час. |
||
Аналіз основних причин | Цим факторам немає місця на виробництві. Їхнє виявлення проводиться за принципом «п'яти чому». Тобто треба ставити запитання «Чому?» не менше 5 разів по відношенню до кожного фактора, що негативно впливає на виробництво. | Усунення основних причин виникнення проблем дозволяє уникнути виникнення аналогічних ситуацій у майбутньому. |
||
Visual Factory (Візуалізація виробництва) | Використовуються звичайні індикатори. З їхньою допомогою здійснюється обмін інформацією. | Кожен співробітник розуміє поточну ситуацію, спираючись на дані системи інформації (колір, звук та інші сигнали). |
||
VSM | Інструмент Лін, що дозволяє наочно відокремити процеси, що додають цінність від не додають її. | Зручне рішення для планування змін, що згодом плануються. |
||
| Метод бережливого виробництва, суть якого полягає в тому, щоб залучити до обслуговування обладнання кожного співробітника компанії, а не лише спеціалістів-техніків. Мета ТРМ - підвищити термін експлуатації обладнання та його ефективність. | Зменшення кількості простоїв, помилок у роботі з обладнанням, аварій. Посилення почуття відповідальності кожного співробітника. |
||
Takt time | Показник періодичності, з якою клієнт замовляє продукцію. Також час такту може відображати часовий проміжок, коли компанія надає клієнту випущену продукцію. Можна розрахувати за такою формулою: Плановий час виробництва /Попит споживача. | Дозволяє визначити необхідну продуктивність певної виробничої ділянки з задоволення потреб клієнтів. |
||
Стандартизована робота | Інструкція близька до ідеального виконання певної операції. Цей документ постійно аналізується та оновлюється. За наявності в компанії однакового обладнання воно має працювати за єдиним стандартним методом (оптимальним). Максимальна ефективність досягається при використанні інтерактивних документів, які можна швидко видозмінювати та доповнювати. | Зменшуються втрати (внаслідок застосування лише найкращого досвіду). Знижуються ризики створення неякісного продукту. |
||
SMART | Ця абревіатура містить такі слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. У російському варіанті це звучить так: мета конкретна, вимірна, досяжна, релевантна, визначена у часі. | При слабко продуманій комунікації чи хибному розумінні завдань неминуче виникають втрати. Вирішити цю проблему дозволяє правильно поставлена мета. |
||
6 причин зниження продуктивності | До найпоширеніших причин падіння продуктивності ставляться такі: поломки, налаштування, нетривалі зупинки, зниження швидкості, відмови у роботі, відмови у виробництві. | Усі ці причини є закликом до дії. Скоротити час простою можна лише за умови послідовного усунення всіх проблем. |
||
| Набір інструментів manufacturing, заснованих на принципах ощадливого виробництва, що дозволяють набагато швидше проводити налагодження обладнання (до 10 хвилин). Переналагодження проводиться на основі двох дій: внутрішньому та зовнішньому. Внутрішні дії пов'язані з зупинкою обладнання, а зовнішні можуть виконуватися і при працюючому пристрої. Методика SMED передбачає перетворення дій із внутрішніх на зовнішні. | Стає простіше виробляти невеликі партії продукції, збільшується час корисної роботи устаткування. |
Етапи впровадження інструментів, що сподобалися, Лін
Зрозуміло, що компанії, які усвідомили необхідність для себе Lean management, готові вносити до своєї діяльності зміни, які надалі принесуть дивіденди. Але треба розуміти, що впровадити Lean manufacturing у західних компаніях значно простіше.
Як мінімум, за рахунок того, що для них звичний менеджмент (регулярний, фіксований) та достатня прозорість внутрішніх та зовнішніх процесів. А для вітчизняних компаній ці риси, навпаки, нехарактерні. Натомість удосталь представлені різного роду формальності та бюрократія, надмірно ускладнені бізнес-процеси.
Щоб впровадження інструментів Лін пройшло гладко та ефективно, необхідно, перш за все, працювати над зміною мислення та відмовою від звичних шаблонів, які начебто дають результат, але насправді підводять компанії до краю прірви:
Новітня історія демонструє вкрай нерівномірний розподіл інноваційних технологій у межах економік світу. Це пов'язано з міжнародним розподілом праці, зокрема низькокваліфікованої. Чим дешевша праця, тим менше стимулів у бізнесу підвищуватиме її ефективність. В результаті такого розподілу багаті країни стають багатшими, а бідні ще біднішими.
Ольга Андрієнко-Бентц, директор з бізнес-консультування PwC Україна
Також для багатьох вітчизняних компаній головною метою, як і раніше, залишається отримання максимально можливого прибутку. У сучасних же умовах на чільне місце повинна бути поставлена мінімізація втрат, яка згодом гарантовано призведе до того самого збільшення прибутку:
Головне завдання бізнесу — це виживання, а головний принцип ділової економіки – не отримання максимального прибутку, а попередження втрат.Пітер Друкер, один із бізнес-геніїв XX століття, відомий теоретик менеджменту
При цьому важко недооцінити важливість системності та глобальності Lean practices:
Спочатку це були точкові покращення, боротьба з основними втратами. Потім ми підійшли до того етапу, коли потрібно побудувати більш системного підходу, який охоплює як периметр всього підприємства, так і всі напрямки його діяльності. Ми дійшли побудови системи безперервного вдосконалення. Це те, що зараз впроваджується на ArcelorMittal...Юрій Калько, начальник служби з операційних покращень та ArcelorMittal Kryvyi Rih
Навіщо треба готуватися перед тим, як почати впроваджувати Lean manufacturing techniques?
Як мінімум до того, що створення постійно працюючої та ефективної системи оновлення компанії та підвищення якості роботи персоналу замість розрізнених спроб тут і там «підлатати» — складне завдання, яке вимагатиме створення нових посад і навіть цілих структур паралельно зі скасуванням уже існуючих інвестицій та завзятості .
Найскладніше для компанії та підрядника – це радикальні зміни у методах роботи. Важливо усвідомити, що дбайливе здійснення проектів — це не миттєве перетворення, а довгий шлях навчання, проб, аналізу та вдосконалення.Дж. Джонфрідо, відповідальний за компанії Procter and Gamble
Кроки до бережливого виробництва
Покроковий алгоритм впровадження може мати такий вигляд:
- Вибір лідера, який готовий взяти на себе відповідальність за впровадження змін
- Отримання знань про Lean methodology, причому максимально наближених до першоджерела, не спотворених. Надалі ці знання мають стати новою системою цінностей лідера, яку він і впроваджуватиме цілісно, а не як точкові напівзаходи.
- Визначення найбільш критичних сегментів діяльності компанії
- Встановлення втрат скрізь, де це можливо зробити, та їх ліквідація
- Створення карт: поточного та перспективного стану підзвітного об'єкту
- Практична робота з впровадження Lean, яку вкрай бажано зробити наочною для всіх зацікавлених сторін
- Об'єднання між собою результатів, досягнутих у різних напрямках
Щось подібне пропонують Скотт Ентоні, Девід Дункан, Понтус Сайрен у своїх рекомендаціях про те, як запустити двигун інновацій за 90 днів.
Також успіх багато в чому залежить від того, чи вдасться в компанії створити такі умови:
- показати кожному співробітнику шлях, яким він може піти, щоб принести компанії максимум користі;
- організувати таку робочу обстановку, в якій кожен співробітник матиме можливість розкрити свій потенціал, використовувати Сontinuous improvement tools і відкрито говорити про свої погляди на подальший розвиток бізнесу;
- сформувати ефективну взаємодію всіх підрозділів компанії, яка дозволить додати вашому продукту максимум цінності в очах споживачів.
Бережливе виробництво та його інструменти є життєво важливим етапом у розвитку проєвропейських країн. Спочатку воно застосовувалося у промисловості, але тепер є і ІТ-інтерпретація, і навіть для сфери послуг.
Застосовуйте хоча б половину цих технік, принципів та методів ведення бізнесу — і зростання якості продукту та якості роботи загалом буде очевидним.
У федеральних державних освітніх стандартах за професіями НУО обов'язкова частина основної професійної освітньої програми має становити близько 80 відсотків загального обсягу часу, відведеного її освоєння. Варіативна частина (близько 20 відсотків) дає можливість розширення та поглиблення підготовки, яка визначається змістом основної частини, отримання додаткових компетенцій, умінь та знань, необхідних для забезпечення конкурентоспроможності випускника відповідно до запитів регіонального ринку праці та можливостей продовження освіти.
Дисципліни, міждисциплінарні курси та професійні модулі варіативної частини визначаються освітньою установою. У професійному ліцеї № 9 варіативна частина професійного модуля розроблена за курсом «Бережливе виробництво» відповідно до потреб ВАТ «Брянський арсенал», де запроваджується Виробнича система групи ГАЗ.
При переході системи НУО на блочно-модульне навчання за новими професійними стандартами впровадження нових технологій є актуальним. У ФГОСах нового покоління значно збільшено нормативи часу самостійну роботу учнів (15%). У вирішенні цього питання може допомогти кейс-технологія. Використання кейс-технології навчання учнів з організацією виробничої практики дозволяє створювати ситуації, що породжують нові знання, формує в учнів колективні навички співробітництва товариської взаємодопомоги. Кейс-технології поєднують у собі одночасно і рольові ігри, і метод проектів, і ситуативний аналіз.
Назва походить від латинського терміна «casus» - заплутаний чи незвичайний випадок. Крім цього, іноді використовується термін "кейс-технології" як папка з навчальними матеріалами. Кейс-технології– це повторення за вчителем, не переказ параграфа чи статті, не у відповідь питання викладача, це аналіз конкретної ситуації, який змушує підняти пласт отриманих знань і застосувати їх у практиці. Цей метод сприяє розвитку умінь:
Аналіз ситуації;
Вибір оптимального шляху вирішення;
Оцінювання альтернативного вирішення завдань.
Підвищення мотивації вчення у учнів;
Розвиток інтелектуальних навичок у учнів,
Завданням цього є максимальна активізація кожного учня в самостійну роботу з вирішення проблеми. Кейс-технологія полягає в тому, що на початку навчання складається індивідуальний план, кожен, хто навчається, отримує так званий кейс, що містить пакет навчальної літератури, завдання з обраної теми, електронні матеріали. Технології цієї групи використовують, наскільки можна, комп'ютерні мережі. Найбільш успішно кейс-технології можна використовувати на уроках ощадливого виробництва, виробничого навчання та за темами, що вимагають аналізу великої кількості документів та першоджерел. Кейс-технології призначені для отримання знань, де немає однозначної відповіді на поставлене питання, а є кілька відповідей, які можуть змагатися за рівнем істинності.
За формою та змістом, кейси можна класифікувати:
· Комплексний (модульний) кейс містить 20 і більше сторінок інформації, первинних даних, зразків документів, відеороликів тощо.
· кейс – виклад містить розповідь, про які – або ситуації, проблеми, шляхи їх вирішення, висновки
· кейс – ілюстрація містить невеликий обсяг даних, що використовуються для підтвердження
· кейс - практичне завдання містить невеликий або середній обсяг інформації
· кейс із структурованими питаннями містить перелік питань після основного тексту Робота з кейсом починається зі знайомства із ситуаційним завданням.
Учні самостійно протягом 10 -15 хвилин аналізують зміст кейсу, виписуючи у своїй конкретну інформацію. Знайомство із кейсом завершується обговоренням. Викладач оцінює ступінь освоєння матеріалу, підбиває підсумки обговорення та оголошує програму роботи першого заняття. Далі йде формування підгруп. Кожна підгрупа знаходиться у відведеному місці. Якщо тема для всіх підгруп одна, то викладач пояснює тему та визначає термін завершення, роботи та у якому вигляді та формі її уявити.
До кейс-технологій, що активізують навчальний процес, відносяться:
Метод інциденту;
Метод аналізу ділової кореспонденції;
Метод ситуаційного аналізу. До вашої уваги пропонуються варіанти кейсів, які можна застосувати при вивченні професійного модуля «Бережливе виробництво».
Кейс №1
Китайське прислів'я говорить: Скажи мені, я забуду. Покажи мені, я можу запам'ятати. Дозволь мені це зробити, і я запам'ятаю це назавжди.
Запитання до кейсу: Про що йдеться у прислів'ї? Які види пам'яті ви знаєте? Що запам'ятовується легше побачене, почуте чи самим зроблене? Цей кейс є вступним.
Учням пропонується осмислити реальну життєву ситуацію, опис, якою одночасно відбиває практичну проблему, тобто. запам'ятовується зроблене своїми руками. Будучи інтерактивним методом навчання, кейс завойовує позитивне ставлення з боку учнів, які бачать у ньому гру, що забезпечує освоєння теоретичних положень та опанування практичного використання матеріалу. Не менш важливо й те, що аналіз ситуацій досить сильно впливає на професіоналізацію учнів, сприяє їхньому дорослішання, формує інтерес і позитивну мотивацію стосовно навчання.
Метод інциденту
Особливість цього у тому, що сам знаходить інформацію до прийняття рішення. Учні отримують коротке повідомлення про випадок, ситуацію в країні, на підприємстві. Для прийняття рішення наявної інформації явно недостатньо, тому учень повинен зібрати та проаналізувати інформацію, необхідну для прийняття рішення.
Метод інциденту. Кейс №2
Наприклад, вивчення розвитку вітчизняного автопрому та автомобілебудування Тойота учням пропонується таке повідомлення: « У Росії випускається близько 2 млн. автомобілів на рік. А Toyota випускає на рік близько 5 млн. автомашин. Це парадоксально, що, за оцінками ООН, у Росії зосереджено понад 50 % світових природних багатств. У Японії таких ресурсів немає.
Запитання до тексту:
У чому полягає проблема?
Як держава її вирішує?
Які засоби вирішення проблеми ви можете запропонувати?
У чому перевага ощадливого виробництва?
Метод розбирання ділової кореспонденції. Кейс №3
Учні одержують від викладача папки з описом ситуації; пакет документів, фото.
Наприклад, у цеху №5 ВАТ «Брянський арсенал» до впровадження Виробничої системи групи ГАЗ продуктивність праці була невисокою. Після впровадження інструментів ощадливого виробництва якість продукції покращала, продуктивність праці зросла, безпека стабілізувалася. Питання: Які інструменти дбайливого виробництва використовувалися в цеху № 5? Документи: відеоролик "Система 5С".
Метод ситуаційного аналізу
Найпоширеніший метод, оскільки дозволяє глибоко та детально досліджувати складну ситуацію. Учню пропонується текст із докладним описом ситуації та завдання, що потребує вирішення.
Метод ситуаційного аналізу. Кейс №4
Завдання «Час на перекури» На одному з японських заводів виникла така проблема: через часті перекури токарів продуктивність праці в цеху була не надто високою. Поставити біля кожного верстата контролера неможливо. Та й відеокамеру над кожним верстатом не повісиш. Під час «мозкового штурму», в якому брали участь менеджери, було знайдено просте та дотепне рішення, що враховує людську психологію. Яке?
Кейс №5Яка потреба у продукції підприємства буде у Росії через 5 років? Вирішення цього кейсу вимагає творчих та логічних здібностей.
Кейс №6
Ваша група потрапила у скрутну ситуацію (наприклад: потонув запас продуктів у поході, втрачені зворотні квитки на поїзд, зникли гроші, хтось отримав серйозну травму тощо)
Що б Ви стали робити в цій ситуації? Розбір кейсів може бути як індивідуальним, і груповим. Знайомство з кейсами може відбуватися безпосередньо на уроці, так заздалегідь (у вигляді домашнього завдання). По курсу «Бережливе виробництво» є зошит-практикум в електронному вигляді. Зошит призначений для самостійної роботи. Це вже готовий кейс. Джерела кейсів можуть бути найрізноманітнішими: статті з газет, художні твори, відеофільми, кінофільми, наукова інформація, експозиції музеїв, досвід учнів.
Типи кейсів:
Тренувальний
Навчальний
Аналітичний
Дослідницький
Систематизуючий
Прогностичний.
Що дає використання кейс-технології:
Викладачу
Доступ до бази сучасних навчально-методичних матеріалів
Організація гнучкого навчального процесу
Скорочення витрат часу на підготовку до уроків
Безперервне підвищення кваліфікації
Можливість реалізації деяких елементів навчального процесу у позаурочний час
Учня
Робота з додатковими матеріалами
Постійний доступ до бази консультацій
Можливість готуватися до атестації
Спілкування з іншими учнями у групі
Освоєння сучасних інформаційних технологій Кейс-метод постає як спосіб мислення викладача, його особлива схема, що дозволяє по-іншому думати та діяти, оновлювати свій творчий потенціал. Тут основними проблемами є широка демократизація та модернізація навчального процесу, розкріпачення викладача.
Борзикіна Н. Н. – викладач