Приклади використання методів та інструментів «Бережливого виробництва» на російських підприємствах. Процес запобігання помилкам, що застосовується в Lean-системах Програма впровадження ощадливого виробництва на підприємстві

З моменту свого зародження (у середині 20-го століття) знаменита концепція управління підприємством «Бережливе виробництво» (Lean Production) зазнала низки еволюційних змін і в цілому, і в окремих сегментах:

• розширився список видів втрат,
• як окремий напрямок розвинулася концепція Lean - «Бережливе управління»,
• сталося злиття концепції «Бережливого управління» та іншою знаменитою системою контролю якості «Шість сигм»,
• до вихідної сфери застосування системи в автомобілебудуванні додалися десятки інших галузей, де «лін технології» показали себе не менш ефективно.

Деякі методи вихідної системи "Бережливе виробництво" (наприклад, Кайдзен) зараз претендують на самостійність і розвиваються незалежно і паралельно з еволюцією базової концепції.

Ідеологічна основа системи

Основа «Бережливого виробництва» – створення цінності продукту чи послуги кінцевого споживача. Метою виробничих процесів стають ціннісні переваги людей, і основа виробничої системи тут теж люди.

Орієнтири процесів

"Бережливе виробництво" передбачає включення в процес оптимізації кожного співробітника, який стає творчою силою у виробництві конкурентоспроможної продукції.

Технології та обладнання для цієї системи є вторинними, оскільки вони – засоби, що використовуються у досягненні основної мети. У рамках цієї концепції не технології роблять підприємство успішним, а люди, покладаючись на свій інтелектуальний та творчий потенціал.

Відбувається цей процес оптимізації завдяки системному усуненню втрат – муда. Муда – діяльність, що споживає ресурси, але з створює цінності (буквально перекладається, як «відходи», «втрати»). Так, наприклад, якщо для кінцевого споживача не важливо, чи є запчастини на складі, але йому важливо, щоб ці запчастини в потрібний момент були представлені в асортименті, завчасне виготовлення та складське накопичення запчастин «про всяк випадок» – це втрати. У попередніх системах витрати за таке зберігання перекладалися споживача. При дбайливому виробництві втрати такого роду (непрямі витрати) виключаються.

Таким чином, основні принципи концепції орієнтовані лише на діяльність підприємства, яка додає цінність кінцевого споживача. Такій діяльності протиставлені процеси та операції, що не додають цінності. Вони визначаються як втрати, які необхідно усунути.

Втрати

У списку втрат, складеному Тайіті Оно – одним із головних авторів виробничої системи на заводах Toyota – було сім видів втрат. Їхні причини були:

1. надвиробництво,
2. простий та очікування,
3. зайве транспортування,
4. зайві етапи обробки,
5. неактуальні запаси,
6. непотрібні переміщення,
7. випуск бракованої та дефектної продукції.

Перевиробництво ставилося упорядником списку перше місце, оскільки ця причина провокувала поява інших. Вивчення досвіду застосування системи на Toyota дозволило американським дослідникам додати до списку втрат ще один вид: нереалізований творчий та інтелектуальний потенціал співробітників.

Крім цього виділяють і два джерела втрат:

• мурі (muri) – підвищена інтенсивність, що призводить до перевантаження потужностей та надзавантаженості співробітників,
• мура (mura) – нерівномірне виконання операцій, що залежить, наприклад, від коливань попиту.

Оскільки на виключення втрат спрямовані всі сили, у процесах удосконалення та оптимізації повинні брати участь усі співробітники компаній, включаючи найвище керівництво. Причому завдання керівництва в рамках концепції «Бережливе виробництво» не просто бачити та вирішувати проблеми на своєму робочому місці. Керівництво має розглядати далеку перспективу розвитку та вдосконалення, не зосереджуючись на сьогохвилинних фінансових інтересах. Відповідно менеджери займаються командуванням заради командування, а діють рамках точних системних завдань.

Історія створення та еволюції концепції

Вважається, що термін "Lean" вперше ввів Джон Крафчик, а "Бережливим виробництвом" (з варіантом Lean Manufacturing) систему почали називати американці, які переймали досвід виробничої системи Toyota, де концепція почала формуватися ще в 50-ті роки. Сам термін перекладається російською як як «ощадливий», а й як «пісний», стрункий», через що концепцію ще іноді називають «струнким виробництвом», але назва «ощадливе виробництво» точніше відбиває сенс застосовуваних методів.

Засновником концепції називають Тайіті Воно – це він визначив, що потрібне для усунення втрат. Але значний внесок у розуміння того, як усувати втрати, вніс і Сігео Сінго, який, крім іншого, став автором методу SMED (швидкої переналагодження).

Історичні передумови

У повоєнні роки в зруйнованій Японії потрібні були різноманітні автомобілі – від легкових до вантажівок – і потужна виробнича лінія, що випускає лише один вид автомобіля, не задовольнила б споживчого попиту. Одноманітність модельного ряду, звичайне масового виробництва, проблему не вирішувало.

Виникла необхідність сформувати свою унікальну концепцію, що забезпечує різноманітність, пропорційне попиту, що і було зроблено в компанії Toyota.

Один із її засновників Сакіші Тойода, вважав, що таке виробництво здатне вдосконалюватися нескінченно, незважаючи на поточну конкурентоспроможність компанії та її становище на ринку. Постійне прагнення вперед вилилося у створення стратегії безперервного вдосконалення Kaizen. Ця стратегія відразу почала реалізовуватись через інвестиції, виділені на інноваційні дослідження у машинобудуванні.

Розвиток ідеї

Син Сакіші – Кіїширо Тойода – для успішної конкуренції з американським автопромом наступним кроком увів на своїх підприємствах економічну раціональну модель формування запасів, якої американці не мали. У США автогіганти тримали величезні склади з запчастинами, витрачаючи на утримання та обслуговування багато часу та ресурсів. Японці ж, згідно з сформульованим Кіїширо Тойода принципом "Togo and Wartman" ("точно вчасно"), створювали деталь автомобіля не раніше і не пізніше, ніж ця деталь могла знадобитися в загальному виробничому циклі.

Наступник сімейних традицій – Ейджі Тойода – розробив план удосконалення методів виробництва, розрахований п'ять років. Для реалізації плану компанія найняла Тайіті Оно – консультанта, який розпочав з того, що впровадив картки відстеження переміщення запасів «kanban». А наступним кроком Тайіті Оно навчив співробітників компанії розбиратися самостійно в методах безперервного вдосконалення та в роботі принципу "точно вчасно".

Крім цього, Тайіті Воно займався модернізацією обладнання та операційним алгоритмом, вибираючи найбільш економний спосіб чергування операцій. У разі виникнення будь-яких проблем зі складанням на конвеєрі, лінія зупинялася, і проводився аналіз проблем із усуненням їх причин. Подібну стратегію вдосконалення компанія проводила протягом 20 років, підключаючи до неї підприємства постачальників.

В 1982 президентом компанії став Соіширо Тойода. При ньому Toyota стала міжнародною корпорацією і основні положення концепції застосовувалися у всіх її підрозділах. З приходом на роботу в компанію Е. Демінга - експерта з якості - управління набуло чіткості та більшої стандартизації. Всі ці зміни, що поступово накопичуються, стали основою для створення завершеної Lean-системи.

Інструментарій Lean-системи

На думку дослідників та популяризаторів концепції Джеймса Вумека та Деніела Джонса, процес ощадливого виробництва складається з п'яти етапів:

1. Встановлюється цінність конкретного товару.
2. Визначається алгоритм створення цінності даного продукту.
3. Забезпечується безперервне проходження алгоритму.
4. На цьому етапі споживачеві дозволяється "витягувати" продукт.
5. Завершальний етап – прагнення досконалості.

Для проходження цих етапів передбачається застосування певного набору методів і інструментів Lean-системы. Нижче наведено лише деякі з них.

Система 5S

5S – це метод створення ергономічного та ефективного робочого місця та загалом – робочого простору. П'ять «S», відповідає п'ятьом знаковим словам, що починаються на цю літеру, які в російському еквіваленті з літери «С» звучать так:

1. Сортуй. Йдеться розподіл необхідних і непотрібних предметів, документів, інформаційних матеріалів та інших. Непотрібні маркуються і забираються з робочого места.
2. Систематизуй. Що Залишилося на робочому столі розташовується раціонально на своїх місцях (у своїх осередках), де необхідний інструмент легко знайти, взяти, повернути назад.
3. Утримуй у чистоті. Обов'язкове прибирання проводиться у певний час (при зміні або після роботи). При цьому треба передбачити можливість такого прибирання – наприклад, наявність ганчірки та місця їх зберігання.
4. Стандартизуй. До єдиного стандарту наводиться те, що було сформовано у перших трьох пунктах. Важливість цього пункту особливо помітна при зміні працівника, який у стандартній моделі починає орієнтуватися швидше та простіше.
5. Вдосконалюй. Зведення в навичку попередніх процедур та їх відпрацювання.

Незважаючи на простоту процесів, економічний ефект від введення цього управлінського методу помітний відразу, але і складності з його впровадженням помітні відразу, оскільки інерція мислення і звички співробітників у певних виробничих культурах часто зводять нанівець зусилля роботодавця.

Карта потоку створення цінності

Картування потоку – це наочна демонстрація матеріальних та інформаційних потоків, що призводять товар чи послугу до кінцевого споживача, причому кожен етап додає цінність продукту.

Представляється у вигляді поточної графічної схеми, яка замінюється на нову після проходження наступних етапів:

• Фіксування картки поточного стану.
• Аналіз виробничих потоків.
• Формування карти стану найближчого майбутнього.
• Розробка тактичного плану щодо подальшого поліпшення.

Такі карти дозволяють побачити вузькі місця потоку створення цінностей та виключити всі невиробничі витрати та процеси.

Витягує виробництво

Англійська назва Pull Production. Схема діяльності, коли лише від потреб наступних етапів залежить обсяг продукції кожному попередньому етапі. Завдяки такому ланцюжку, що витягує результат, в кінцевому рахунку, залежить від потреби споживача.

Система витягуючого виробництва дозволяє виключити втрати, пов'язані з очікуванням завершення попередніх етапів та з надвиробництвом. Але й дефіцит такої схеми не створює. Слово «витягуючий» у назві каже, що кожна нова технологічна операція ніби «витягує» необхідне з попередньої і таким самим способом передає таку.

Система обробки пропозицій

Система подачі, аналізу та оцінки пропозицій демонструє зрозумілий усім співробітникам механізм прояву творчого та інтелектуального потенціалів. Оскільки в дбайливому виробництві задіяні всі аботники підприємства, механізм подання пропозицій щодо вдосконалення діяльності передбачає додаткове стимулювання працівників до подачі раціоналізаторських пропозицій.

Загальне обслуговування обладнання (TPM)

Система Total Productive Maintenance (TPM) поєднує експлуатацію обладнання та постійний технічний догляд за ним. Головне тут – виявлення дефектів обладнання на ранніх стадіях та профілактичне попередження можливих серйозніших проблем. Досягається це, в тому числі моніторингом і заміною вузлів, що зносилися, для чого залучаються оператори і ремонтники. Також в TPM входять обов'язкові потокове очищення, мастило, техобслуговування. Завдяки впровадженню методу знижується час простою та звільняється персонал ремонтників, який може бути зайнятий вирішенням інших завдань.

Система керування матеріалами (SMED)

SMED розшифровується як Single Minute Exchange of Die – зміна штампу за хвилину. Це технологія здійснення швидкого переналагодження обладнання. Розроблена вона була японцем Сігео Сінго, зробивши революцію у підході до переналагодження верстатів. Ця технологія, крім іншого, базується на концепції "OTED" (One Touch Exchange of Dies) - "в один дотик", що дозволяє проводити переоснащення за секунди.

Досягається це шляхом розподілу всіх операцій, що виробляються при переналагодженні, на дві групи:

• група зовнішніх операцій – їх можна проводити, не зупиняючи обладнання (наприклад, готувати інструмент чи матеріал)
• група внутрішніх операцій – вони виробляються лише за зупиненому устаткуванні.

Сігео Сінго з колегами встановив, що час для здійснення процесів розподіляється так:

• 50% йде на пробну обробку та регулювання,
• 30% витрачається на підготовку штампів та матеріалів,
• 15% – час центрування та розміщення інструменту,
• 5% - час зняття та закріплення штампів або інструментів.

Завдання технології зводилася до максимально можливого переведення операцій із групи зовнішніх до групи внутрішніх операцій. Для цього потрібно провести ряд організаційних та технологічних удосконалень: відмовитися від кріплення або застосовувати функціональні затискачі, використовувати додаткові пристрої.

Така модернізація вимагає деяких витрат, але в цілому загальновизнаним вважається, що комплексне впровадження Lean-інструментів не потребує значних інвестицій і обходиться внутрішніми резервами компанії. Крім того, у концепції «ощадливого виробництва» йдеться не лише про економічні перетворення, а й про створення нової виробничої філософії та корпоративної культури.

Застосування у галузях

Бережливе виробництво на прикладах застосування у різних галузях у світі демонструє універсальність. Спочатку концепція застосовувалася тільки у галузях з дискретним виробництвом, потім вона була адаптована до процесного виробництва, а згодом ті ж ідеї почали застосовуватися у сфері послуг, комунальних господарствах, збройних силах, системі освіти, секторі державного управління та ін.

Відомі також приклади впровадження Lean у будівельній галузі з підвищенням ефективності всіх етапів діяльності, у сфері розробки програмного забезпечення, у муніципальному управлінні у вигляді розробки концепцій «ощадливого уряду» та «ощадливого міста».

Ефективність застосування концепції в цифрах

Застосування принципів Lean на підприємствах старої формації демонструє ефективність, яка збільшує не кілька відсотків, а кілька разів:

• У 3-10 разів зростає продуктивність.
• У 5-20 – скорочуються вимушені простої.
• У 10-100 – скорочується цикл виробництва.
• Наполовину та більше зменшуються складські запаси.
• У 50 разів зменшується кількість дефектів.

Цифри ці можуть змінюватись в залежності від галузі та повноти застосування всього набору інструментів. З відомих прикладів:

• У електронній промисловості число етапів процесу виробництва скоротилося з 31 до 9, що скоротило цикл із 9 до 1 робочого дня.
• В авіапромі термін виконання замовлення зменшився з 1 року до 4 місяців.
• Автопром показав зростання якості на 40%.
• У кольоровій металургії продуктивність зросла на 35%.

Для наочності абсолютної економії можна навести такі статистичні показники. На складання автомобільних вузлів при впровадженні концепції Lean вивільнилося близько 20% виробничих площ, що призвело до припинення робіт з проектування та будівництва нового цеху, внаслідок чого за тиждень було заощаджено суму в 2,5 млн. доларів.

Олег Левяков

Лін (від англ. Lean - стрункий, пісний) виробництво або логістика «ощадливого» виробництва викликало колосальне зростання продуктивності праці та обсягів продукції і залишається основною системою виробництва у багатьох галузях економіки світу.

Бережливе виробництво – це американська назва Виробнича система Toyota. Творець ощадливого виробництва Тайіті Воно розпочав перші досліди оптимізації виробництва ще у 1950-х роках. У ті повоєнні часи Японія лежала в руїнах, і країні були потрібні нові автомобілі. Але проблема була в тому, що попит був не настільки великий, щоб виправдати закупівлю потужної виробничої лінії, на зразок Ford. Потрібно було багато різних видів автомобілів (легкові, мало- та середньотоннажні вантажівки та ін.), але попит на конкретний вид машини був невеликий. Японцям довелося вчитися ефективно працювати, створюючи безліч різних моделей за умов невисокого попиту кожну модель. Таке завдання до них не вирішував ніхто, тому що ефективність розумілася виключно у термінах масового виробництва.

Бережливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.

Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача. З погляду кінцевого споживача, товар (послуга) набуває дійсну цінність лише тоді, коли відбувається безпосередня обробка, виготовлення цих елементів. Серцем бережливого виробництва є процес усунення втрат, які японською мовою називають словом «му́да». Му́да – це одне з японських слів, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві зовсім не потрібно, щоб готовий продукт або його деталі лежали на складі. Тим не менш, у традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробками, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності споживача, з погляду ощадливого виробництва, класифікується як втрати, і має бути усунуто.

Основними цілями ощадливого виробництва є:

• скорочення витрат, зокрема трудових;
• скорочення термінів виробництва;
• скорочення виробничих та складських площ;
• гарантія постачання продукції замовнику;
• максимальна якість за певної вартості або мінімальна вартість за певної якості.

Як уже було сказано вище, історія ЛІН системи почалася з компанії Toyota. Сакіші Тойода, один із засновників компанії Toyota, вважав, що виробничому вдосконаленню немає межі та незалежно від стану компанії на ринку та її конкурентоспроможності необхідний постійний рух вперед, поліпшення всіх виробничих процесів. Результатом такої філософії стала стратегія kaizen, що проводиться на підприємствах Toyota, – «безперервні вдосконалення». Сакіші Тойода підтримував великі інвестиції в дослідження з створення нових автомобілів.

Кіїширо Тойода, син Сакіші, розумів, що йому доведеться зробити щось незвичайне для того, щоб успішно змагатися з американськими автогігантами (наприклад, як Ford). Для початку він ввів на своїх підприємствах поняття "точно вчасно" (Togo and Wartman), який означав, що будь-яка деталь автомобіля повинна була створюватися не раніше, ніж у ній виникне потреба. Тому у японців, на відміну американців, був великих складів із запасними деталями, у своїй японці економили більше часу й ресурсів. Методи Kaizen і Togo and Wartman стали основою виробничої філософії сімейства Тойода.

Наступний у династії Ейджі Тойода розпочав свою діяльність з того, що розробив п'ятирічний план удосконалення методів виробництва. Для цього в компанію Toyota як консультант був запрошений Таїчі Оно, який запровадив картки «kanban» – «відстеження рухів запасів». Таїчі Оно навчив робітників докладно розбиратися в методах "kaizen" і "Togo and Wartman", модернізував обладнання та налагодив правильне чергування операцій. Якщо виникала якась проблема зі складання виробів на конвеєрі, то конвеєр моментально зупинявся, щоб швидко знайти та усунути будь-які неполадки. Компанія Toyota реалізовувала свою промислову філософію якості протягом двадцяти років, у тому числі у своїх постачальників.

Соіширо Тойода став президентом, а потім головою ради директорів Toyota Motor Corporation у 1982 році. Під його керівництвом Toyota стала міжнародною корпорацією. Соіширо розпочав свою роботу з удосконалення якості в компанії з вивчення робіт американського експерта з якості Е. Демінга. Управління якістю на підприємствах Toyota стало чіткішим, воно впроваджувалося у всіх підрозділах компанії.

Так, протягом кількох поколінь керівників компанії Toyota була розроблена унікальна система якості, яка лягла в основу системи ЛІН.

Найбільш популярними інструментами та методами Бережливого виробництва є:

1. Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping).
2. Витягує потокове виробництво.
3. Канбан.
4. Кайдзен – безперервне вдосконалення.
5. Система 5С – технологія створення ефективного робочого місця.
6. Система SMED - Швидке переналагодження обладнання.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнання.
8. Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно).
9. Візуалізація.
10. U-подібні осередки.

Картування потоку створення цінності- це досить проста та наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні для надання продукту або послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити усі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень. Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

1. Документування картки поточного стану.
2. Аналіз потоку виробництва.
3. Створення карти майбутнього стану.
4. Розробка плану щодо покращення.

Витягує виробництво(англ. pull production) - схема організації виробництва, коли він обсяги продукції кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (зрештою - потребами замовника).

Ідеалом є «потік одне виріб» (“single piece flow”), тобто. постачальник (або внутрішній постачальник), що знаходиться вище потоком, нічого не виробляє доти, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, йому про це не повідомить. Таким чином кожна наступна операція «витягує» продукцію з попередньої.

Подібний спосіб організації роботи тісно пов'язаний також із балансуванням ліній та синхронізацією потоків.

Система Канбан– це система, що забезпечує організацію безперервного матеріального потоку за відсутності запасів: виробничі запаси подаються невеликими партіями, у потрібні точки виробничого процесу, минаючи склад, а готова продукція одночасно відвантажується покупцям. Порядок управління виробництвом продукції – зворотний: від i-тої стадії на (i – 1)-ий.

Сутність системи CANBAN полягає в тому, що всі виробничі підрозділи підприємства забезпечуються матеріальними ресурсами тільки в кількості та до такого терміну, які необхідні для виконання замовлення. Замовлення на готову продукцію подається на останню стадію виробничого процесу, де провадиться розрахунок необхідного обсягу незавершеного виробництва, яке має надійти з передостанньої стадії. Аналогічно, із передостанньої стадії йде запит на попередній етап виробництва на певну кількість напівфабрикатів. Тобто розміри виробництва на цій ділянці визначаються потребами наступної виробничої ділянки.

Таким чином, між кожними двома сусідніми стадіями виробничого процесу існує подвійний зв'язок:

• з i-тої стадії на (i - 1)-у запитується ("витягуються") необхідну кількість незавершеного виробництва;
• з (i - 1)-ой стадії на i-ту відправляються матеріальні ресурси в потрібній кількості.

Засобом передачі у системі CANBAN є спеціальні картки ( " canban " , у перекладі з японської мови, - картка). Застосовують два види карток:

• картки виробничого замовлення, у яких вказується кількість деталей, що має бути виготовлено попередньої стадії виробництва. Картки виробничого замовлення відправляються з i-ї стадії виробництва на (i - 1)-ий етап і є підставою для формування виробничої програми (i - 1)-ого ​​ділянки;
• картки відбору, у яких вказується кількість матеріальних ресурсів (компонентів, деталей, напівфабрикатів), що має бути взято попередньому ділянці обробки (складання). Картки відбору показують кількість матеріальних ресурсів, фактично отриманих i-тою виробничою ділянкою від (i - 1)-ого.

Такими картками можуть циркулювати не тільки всередині підприємства, що використовує систему CANBAN, але й між ним та його філіями, а також між корпораціями, що співпрацюють.

Підприємства, що використовують систему CANBAN, отримують виробничі ресурси щодня або навіть кілька разів протягом дня, таким чином запаси підприємства можуть повністю оновлюватися 100-300 разів на рік або навіть частіше, тоді як на підприємстві, що використовує системи MRP або MAP - лише 10-20 разів. на рік. Наприклад, у корпорації Toyota Motors на одну з виробничих ділянок у 1976 році ресурси постачалися тричі на день, а у 1983 році – вже кожні кілька хвилин.

Прагнення зниження запасів стає, крім того, методом виявлення і вирішення виробничих проблем. Накопичення запасів та завищені обсяги виробництва дозволяють приховувати часті поломки та зупинки обладнання, виробничий шлюб. Оскільки в умовах мінімізації запасів виробництво може бути зупинено через шлюб на попередній стадії технологічного процесу, то основною вимогою системи CANBAN, крім вимоги "нуль запасів", стає вимога "нуль дефектів". Систему CANBAN практично неможливо реалізувати без одночасного запровадження комплексної системи управління якістю.

Важливими елементами системи CANBAN є:

• інформаційна система, що включає як картки, а й виробничі, транспортні і постачальні графіки, технологічні карти;
• система регулювання потреби та професійної ротації кадрів;
• система загального (TQM) та вибіркового ("Дзидока") контролю якості продукції;
• система вирівнювання виробництва.

Основні переваги системи CANBAN:

• короткий виробничий цикл, висока оборотність активів, зокрема запасів;
• відсутні або надзвичайно низькі витрати на зберігання виробничих і товарних запасів;
• висока якість продукції всіх стадіях виробничого процесу.

Аналіз світового досвіду застосування системи CANBAN показав, що дана система дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні запаси – на 8% при значному прискоренні оборотності оборотних засобів та підвищенні якості готової продукції.

Основні недоліки системи "точно в строк":

• складність забезпечення високої узгодженості між стадіями виробництва;
• значний ризик зриву виробництва та реалізації продукції.

Кайдзен- це похідне від двох ієрогліфів - "зміни" і "добре" - зазвичай перекладається як "зміни на краще" або "безперервне поліпшення".

У прикладному сенсі Кайдзен - це філософія та управлінські механізми, що стимулюють співробітників пропонувати покращення та реалізовувати їх в оперативному режимі.

Виділяють п'ять основних компонентів Кайдзена:

1. Взаємодія;
2. Особиста дисципліна;
3. Поліпшений моральний стан;
4. Кола якості;
5. Пропозиції щодо вдосконалення;

Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця

Під цим позначенням відома система наведення порядку, чистоти та зміцнення дисципліни. Система 5С включає п'ять взаємозалежних принципів організації робочого місця. Японська назва кожного з цих принципів починається з літери "С". У перекладі російською мовою - сортування, раціональне розташування, прибирання, стандартизація, вдосконалення.

1. СОРТУВАННЯ: відокремити потрібні предмети – інструменти, деталі, матеріали, документи – від непотрібних, щоб прибрати останні.
2. РАЦІОНАЛЬНЕ РОЗМІЩЕННЯ: раціонально розмістити те, що залишилося, помістити кожен предмет на своє місце.
3. ПРИБИРАННЯ: підтримувати чистоту та порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦІЯ: дотримуватись акуратності за рахунок регулярного виконання перших трьох S.
5. ВДОСКОНАЛЕННЯ: перетворення на звичку встановлених процедур та їх вдосконалення.

Швидке переналагодження (SMED - Single Minute Exchange of Die)дослівно перекладається як "Зміна штампу за 1 хвилину". Концепція була розроблена японським автором Сігео Сінго і зробила революцію у підходах до переналагодження та переоснащення. В результаті впровадження системи SMED зміна будь-якого інструменту та переналагодження можуть бути здійснені всього за кілька хвилин або навіть секунд, "в один дотик" (концепція "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

В результаті численних статистичних досліджень було встановлено, що час на здійснення різних операцій у процесі переналагодження розподіляється так:

• підготовка матеріалів, штампів, пристроїв тощо. - 30%;
• закріплення та зняття штампів та інструментів - 5%;
• центрування та розміщення інструменту - 15%;
• пробне оброблення та регулювання - 50%.

В результаті було сформульовано такі принципи, що дозволяють скорочувати час переналагодження в десятки і навіть сотні разів:

• поділ внутрішніх та зовнішніх операцій налагодження,
• перетворення внутрішніх дій на зовнішні,
• застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення,
• використання додаткових пристроїв.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнанняв основному служить покращенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання завдяки загальній системі профілактичного обслуговування. Акцент у цій системі робиться на попередження та раннє виявлення дефектів обладнання, які можуть призвести до більш серйозних проблем.

У ТРМ беруть участь оператори та ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності обладнання. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного технічного обслуговування, мастила, очищення та загальної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника як Повна Ефективність Обладнання.

Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно) – система управління матеріалами у виробництві, коли компоненти з попередньої операції (або від зовнішнього постачальника) доставляються саме в той момент, коли вони потрібні, але не раніше. Ця система веде до різкого скорочення обсягу незавершеного виробництва, матеріалів та готової продукції на складах.

Система "точно вчасно" передбачає специфічний підхід до вибору та оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбираються за їх здатністю гарантувати постачання "точно вчасно" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з постачальниками, що залишилися, встановлюються тривалі господарські зв'язки.

Візуалізація- це будь-який засіб, який інформує у тому, як має виконуватися робота. Це таке розміщення інструментів, деталей, тари та інших індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи – норму чи відхилення.

Найчастіше використовувані методи візуалізації:

1. Оконтурювання.
2. Колірне маркування.
3. Спосіб дорожніх знаків.
4. Маркування фарбою.
5. "Було стало".
6. Графічні робочі інструкції.

U-подібні осередки- Розташування обладнання у формі латинської літери «U». У U-подібному осередку верстати розставлені підковоподібно, згідно з послідовністю операцій. При такому розташуванні обладнання остання стадія обробки проходить безпосередньо поблизу початкової стадії, тому оператору не потрібно далеко ходити, щоб почати виконання наступного виробничого циклу.

У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств всього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю та ціною.

Втрати у будь-якому виробничому процесі – неминуча проблема багатьом підприємств, як які виробляють продукцію, і надають послуги. Втрати - це стан, який, м'яко кажучи, не додає цінності продукту або послуги. Для того, щоб виявляти втрати, спочатку необхідно їх розпізнавати. Можна виділити вісім видів втрат, через які губляться до 85% ресурсів підприємства:

1. Втрата творчого потенціалу. Коли до співробітника ставляться як до гвинтика в механізмі, який можна будь-якої миті викинути або замінити іншим, коли відносини зводяться до схеми «працюйте руками і виконуйте вказівки начальника», інтерес співробітників до роботи неухильно падає. Експерти вважають, що такий порядок речей застарів, він тягне компанію назад, що не забариться позначитися на прибутку компанії. У Японії в різних компаніях з'являються «гуртки якості», на яких кожен має право висловити свої пропозиції щодо поліпшення якості процесів. Аналітики вважають, що у XXI столітті успіх буде у тих компаній, які зможуть створити у свого персоналу відчуття залученості до вдосконалення виробництва.
2. Надмірне виробництво, що виражається у тому, що випускається більше товару, ніж потрібно, або раніше, ніж вимагає замовник. У результаті ресурси, які можна було витратити поліпшення якості, витрачаються збільшення кількості.
3. Затримки. Коли робітники простоюють в очікуванні матеріалів, інструментів, обладнання, інформації, це завжди наслідок поганого планування або недостатньо налагоджених зв'язків із постачальниками, непередбачених коливань попиту.
4. Непотрібне транспортування, коли матеріали чи продукція переміщуються частіше, ніж це потрібно для безперервного технологічного процесу. Важливо доставляти все необхідне своєчасно та у потрібне місце, а для цього на підприємстві мають бути реалізовані гарні схеми логістики.
5. Надмірні запаси, або зберігання на складах більшої кількості продукції, ніж продається, і більшої кількості матеріалів, ніж потрібно для технологічного процесу.
6. Зайва обробка. Продукція повинна виходити з виробництва настільки якісною, щоб по можливості виключати її переробки та доопрацювання, а контроль за якістю має бути швидким та ефективним.
7. Дефекти, яких потрібно уникати всіма силами, тому що на залагодження претензій замовників витрачаються додаткові засоби: якщо необхідно виправити дефектний виріб, витрачаються зайві час, сили та гроші.
8. Не налагоджені пересування, або поставлений процес доставки інструментів, матеріалів усередині самого підприємства, зайві пересування співробітників по приміщеннях.

За даними дослідження Інституту комплексних стратегічних досліджень (ІКСІ) про поширення ощадливого виробництва в Росії в березні-квітні 2006 року з 735 опитаних російських промислових підприємств 32% використали японський досвід. У березні-квітні 2008 року було проведено повторне опитування. Застосування Lean Manufacturing на промислових підприємствах Росії у 2006-2008 рр.» на III Російському Лін-форумі "Бережлива Росія". Підприємства, які першими почали застосовувати методи ощадливого виробництва: Горьківський автомобільний завод (Група «ГАЗ»), РУСАЛ, ЄвразХолдинг, Єврохім, ВСМПО-АВІСМА, ВАТ «КУМЗ», Челябінський ковальсько-пресовий завод (ВАТ «ЧКПЗ»), ВАТ «Соллерс» »(«УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Ощадбанк Росії ВАТ та ін.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru//

Розміщено на http://www.allbest.ru//

Вступ

Глава 1. Характеристика концепції «Обережне виробництво» та підходів до її впровадження у практику бізнесу

1.1 Загальна характеристика концепції «Бережливе виробництво

Висновки з першого розділу

Глава 2. Аналіз досвіду застосування концепції «Ощадливе виробництво» у вітчизняних компаніях

2.1 Досвід застосування концепції «Ощадливе виробництво» у вітчизняних компаніях

2.1.1 Роль стандартизації у процесі впровадження концепції

2.1.2 Досвід КАМАЗу

2.1.3 Досвід ГАЗу

2.1.4 Виробнича система "Росатом"

2.1.5 Порівняльний аналіз процесу застосування концепції «Бережливе виробництво» у російських компаніях

2.2 Приклади використання методів та інструментів «Бережливого виробництва» на російських підприємствах

2.3 Дослідження російських підприємств щодо застосування концепції «Обережне виробництво

Висновки з другого розділу

Глава 3. Розробка методики застосування концепції «Ощадливе виробництво» у вітчизняних компаніях

3.1 Аналіз основних проблем застосування концепції

3.2 Аналіз підходів до вирішення виявлених проблем

3.3 Розробка методики застосування концепції у російських компаніях

Висновки з третього розділу

Висновок

Список літератури

додаток

ВСТУП

На сьогоднішній день російські компанії змушені постійно покращувати свою організацію бізнесу, а саме: підвищувати якість своєї продукції чи послуг, зменшувати терміни виконання замовлень, знижувати витрати на виробництво тощо. Постійні зміни та вдосконалення необхідні будь-якій компанії для того, щоб вижити на ринку в умовах жорсткої конкуренції та постійного підвищення вимог з боку споживачів.

В даний час у Росії все більшу популярність набирає концепція ощадливого виробництва (Lean production), багато компаній намагаються перейти на нову виробничу систему, з метою підвищення конкурентоспроможності та ефективності свого бізнесу за рахунок методів та інструментів ощадливого виробництва, які, у свою чергу, дозволяють компаніям виробляти товари або надавати послуги у мінімальні терміни, з мінімальними витратами та з необхідною для споживача якістю.

Бережливе виробництво (lean production) - концепція організації бізнесу, спрямовану створення привабливою для споживача цінності з допомогою формування безперервного потоку створення цінності та постійного вдосконалення всіх процесів через залучення персоналу та усунення всіх видів втрат. .

Іншими словами, ощадливе виробництво - це спосіб організації та управління підприємством, що включає не тільки виробництво товарів або послуг, але і взаємини з постачальниками і споживачами, при цьому виготовлення продукції відбувається з мінімальними втратами, відповідно до запитів споживача і з меншою кількістю дефектів , ніж продукція, виготовлена ​​відповідно до концепції масового виробництва. Плюс до всього, при використанні концепції ощадливого виробництва відбувається скорочення витрат праці, часу, простору та капіталу. Концепція Lean- це концепція безперервного вдосконалення, а значить компанія, яка дотримується принципів ощадливого виробництва, повинна прагнути постійного вдосконалення та усунення всіх видів втрат. Важливо розуміти, що Lean – це не разовий захід і не варто чекати на миттєві результати.

Актуальність мого дослідження полягає в тому, що бережливе виробництво є новою системою управління підприємством. За допомогою методів та інструментів ощадливого виробництва російські компанії можуть підвищити конкурентоспроможність і вивести свій бізнес на новий рівень, що конче необхідно в сучасних умовах ринку. По-друге, російським компаніям життєво необхідно відповідати світовим стандартам якості та скорочувати свої витрати. Але, як показує практика, російський бізнес стикається з труднощами при впровадженні Lean на підприємстві. Виникаючі проблеми пов'язані з відсутністю універсального підходу щодо запровадження та застосування ощадливого виробництва, у Росії.

Зараз багато російських компаній перейнялися ідеєю перетворень. Більшість із них почали або тільки починають використовувати концепцію ощадливого виробництва на своїх підприємствах, але, на жаль, багато хто стикається з проблемами або навіть зазнає невдач.

У своєму дослідженні я планую вивчити досвід російських компаній, які впроваджували та впроваджують ощадливе виробництво на своїх підприємствах, виявити основні проблеми, з якими стикаються компанії, що застосовують концепцію Lean, та розробити рекомендації, які допоможуть адаптувати кращі світові практики впровадження та використання ощадливого виробництва для Росії та допомогти компаніям пройти шлях перетворень згідно з концепцією ощадливого виробництва з меншим опором з боку персоналу та запобігти появі проблем.

Об'єкт дослідження - досвід застосування та використання ощадливого виробництва, у російських компаніях.

Предмет дослідження - особливості, проблеми та причини їх виникнення при впровадженні та використанні бережливого виробництва.

Метою даної є аналіз російського досвіду застосування концепції ощадливого виробництва, виявлення причин виникнення проблем під час використання Lean і розробка рекомендацій щодо впровадження Lean для російського бізнесу.

Мета роботи визначає такі завдання:

Вивчити теоретичну основу концепції ощадливого виробництва;

Вивчити досвід застосування ощадливого виробництва, у російських і зарубіжних компаніях; lean ощадливий виробництво

Виділити причини виникнення проблем під час впровадження концепції Lean;

На початку свого дослідження я виділила такі гіпотези:

Ощадливе виробництво Росії стикається з проблемами, зумовленими особливостями російського менталітету, отже запровадження Lean необхідно враховувати особливості російської культури. При цьому в Росії немає універсального "посібника з впровадження Lean", тому використовується досвід японських компаній, особливо досвід Тойоти, успішні практики відомих зарубіжних компаній, які давно використовують методи ощадливого виробництва, але в нашій країні японські або інші зарубіжні рекомендації щодо впровадження Lean не завжди працюють. Одна з причин, можливо, пов'язана з ментальністю, культурою та цінностями, які поширені у російській практиці менеджменту. Важливо враховувати традиції ведення бізнесу у Росії особливості взаємовідносин у компанії між керівництвом і робітниками і всередині колективу.

У російському бізнесі відбувається заміна цілей та коштів. Як наслідок, використання ощадливого виробництва стає метою, а чи не засобом. Іншими словами, у Росії застосування методів бережливого виробництва, використання концепції Lean стає для компанії метою, хоча концепція Lean - це засіб, за допомогою якого російський бізнес може підвищити свою конкурентоспроможність та ефективність, знизити витрати, підвищити якість, скоротити втрати

Наукова новизна роботи полягає у розробці рекомендацій щодо впровадження ощадливого виробництва на вітчизняних підприємствах. Дані рекомендації зможуть вплинути на процес впровадження Lean в Росії.

Практична значимість роботи полягає в універсальності отриманих результатів, які можуть бути використані компаніями, які збираються впроваджувати ощадливе виробництво і вже використовують концепцію Lean, а також результати дослідження можуть послужити основою для створення алгоритму дій з впровадження та використання концепції ощадливого виробництва в російських компаніях.

Проблема застосування ощадливого виробництва була порушена такими вченими, як: М. Портер, У. Левінсон, Д. Лайкер, Д. Вумек та ін. В.Шухарт, Е. Демінг, К. Ісікава, Г. Тагуті, Т.Сейфі, Д.Вумек, Я. Монден, Таїті Оно, Такеда X.

Методи ощадливого виробництва розглядали у своїх роботах: Вумек Д.П., Демінг, Джуран, Джексон Т., Імаї М., К. Ішікава, Кросбі Ф., Лайкер Д.К., Левінсон У., Луйстер Т., Ман Д ., Маскелл Б., Монден Я. Тайіті Оно, Осоно Е., Ротер М., Сігео Сінго, Такеда X., Г. Тагуті, Теппінг Д., Фабріціо Т., Хоббс Д.

У Росії проблеми ощадливого виробництва розглядалися у працях таких фахівців, як Колесніков С.А., Альтшулер І.Г, Бертова Т.С, Олухов А.Є., Лапідус В.А., Філіппов С.В. .

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦІЇ БЕРЕЖЛИВЕ ВИРОБНИЦТВО І ПІДХОДІВ ДО ЇЇ ВПРОВАДЖЕННЯ У ПРАКТИКУ БІЗНЕСУ

1.1 Загальна характеристика концепції «Бережливе виробництво»

Нині дедалі більше підприємств стають прибічниками ідеї ощадливого виробництва. Бережливе виробництво, своєю чергою, одна із найважливіших елементів системи управління компанії. Дана концепція спрямована на підвищення якості продукції, розумне скорочення запасів, підвищення кваліфікації персоналу, створення гнучкого виробництва, здатного швидко реагувати на умови ринку, що змінюються.

Ощадливе виробництво ("lean"(лін) у перекладі з англійської означає "пісний, без жиру, стрункий", "Lean Production"). У Росії Lean переводять як "ощадливе виробництво". Концепція Lean заснована на постійному прагненні скорочення всіх видів втрат, а важливим аспектом ощадливого виробництва є залучення у процес змін усіх співробітників організації та максимальна орієнтація на споживача.

Lean насамперед орієнтується на показник цінності для споживача. З погляду споживачів, продукт чи послуга набуває цінності безпосередньо при обробці чи виготовленні. Отже, основна ідея дбайливого виробництва пов'язана з усуненням усіх видів втрат. Втрати ("муда") - діяльність, яка не додає цінності.

Відповідно до концепції Lean, всю роботу компанії можна умовно поділити на дві групи:

операції та процеси, які додають цінність продукту

операції та процеси, які не додають цінність продукту

З погляду Lean все те, що не додає цінності є втратами і, отже, має бути усунено.

Зазвичай виділяють сім основних видів втрат, які приносять цінності і під час виробничих і бізнес-процесів. Дані види втрат можуть виникнути на будь-якому підприємстві і не тільки на виробництві, а й, наприклад, при розробці нового товару або при прийнятті та оформленні замовлень тощо. .

Тайіті Він виділив сім видів втрат:

надвиробництво,

очікування (втрата часу),

зайве транспортування або переміщення,

надмірна обробка: непотрібні операції при обробці продукту,

зайві запаси,

зайві рухи: всі зайві рухи, які роблять співробітники у процесі роботи,

дефекти, переробка, шлюб.

Джеффрі Лайкер, який займається дослідженням виробничої системи Toyota, виділив восьмий вид втрат: нереалізований людський потенціал. Під цим він розумів втрати ідей, можливостей, навичок, досвіду через неуважне ставлення керівництва до персоналу.

Також виділяють ще два джерела втрат:

"Мура" - нерівномірність. Нерівномірність виконання робіт виникає через нерівномірний попит, нерівномірний план виробництва або через нерівномірну швидкість виконання операцій.

"Мурі" - перевантаження. Перевантаження людей або обладнання порівняно з нормальною завантаженістю. Перевантаження виникає через нерівномірність. Якщо не вирівняти завантаження, то виробничі потужності в якийсь момент часу простоюватимуть, а в якийсь момент, навпаки, вони будуть перевантажені.

Дж. Вумек і Д. Джонс визначають суть ощадливого виробництва у вигляді п'яти принципів:

Визначення цінності товару.

Визначення потоку створення цінності.

Забезпечення безперервного потоку створення цінності товару.

Створення виробництва, що витягує. (продукт «витягується» з боку замовника, а чи не нав'язується виробником).

Прагнення до досконалості. Кайдзен (kaizen) – безперервне вдосконалення виробництва.

Також можна назвати інші принципи:

Чудова якість (Виробництво без дефектів, за рахунок виявлення та вирішення проблем біля джерел їх виникнення).

Гнучкість.

Встановлення довгострокових відносин із замовником.

Виходячи з вищесказаного, для створення системи ощадливого виробництва недостатньо знайти і усунути всі види втрат, так як концепція Lean включає не тільки скорочення втрат, але і безперервне вдосконалення всіх операцій і процесів компанії за рахунок максимального використання людського потенціалу співробітників.

Також для ефективного та правильного використання концепції Lean необхідно вивчити усі складові концепції ощадливого виробництва (рис. 1).

Рис.1. Складові Lean-менеджменту

1) Концепція Lean має на увазі перехід від масового виробництва до виробництва на замовлення. Компанія повинна створювати цінності, які будуть придбані споживачем, а конкурентоспроможність досягається за рахунок якості та швидкості виконання замовлень.

Концепція бізнесу (потоки замовлень, що перетворюються на потоки продуктів)

По-перше вибудовується система виробництва, що витягує, компанія займається виробництвом на замовлення. По-друге, компанія прагне створення рівномірного потоку замовлень і виробництва. Концепція, загалом, спрямовано створення гнучкого виробництва, це здійснюється з допомогою стандартів і скорочення часу переналадок.

Шлях перетворень (лідерство – основа перетворень)

Перетворення на основі лідерства є найбільш ефективними з точки зору концепції Lean. Лідерство – це спосіб управління без примусу. Для стабільних та постійних змін компанії необхідно залучити до процесів перетворень лідерів. Компанії варто заохочувати та мотивувати людей з лідерськими якостями на всіх рівнях організації, адже багато в чому від них залежить швидкість та успіх перетворень.

Науково-виробнича система (орг.структура, система менеджменту, інститути)

Одна з найважливіших частин Lean – спрощення. Концепція Lean прагне зменшення ієрархії в системі менеджменту компанії за рахунок вбудовування частини функцій у процеси або у виробництво, делегування частини завдань керівництва на рівні виконавців процесів. Важливо залучати до процесів удосконалень процесів самих учасників процесів, оскільки вони найбільше зацікавлені у перетвореннях.

Персонал (культура, лідерство, мотивація, залучення)

Впровадження нової виробничої системи має на увазі зміну корпоративної культури. А залучення у процес поліпшень всіх співробітників компанії прискорить впровадження концепції ощадливого виробництва та скоротить усі можливі, пов'язані з персоналом, проблеми.

Методи та інструменти

Тайіті Воно писав, що виробнича система Тайоти стоїть на двох китах: "системі дзидока" і "точно вчасно". Система дзидока - виробництво, що витягує, іншими словами, виробництво починається з кінця: наступний етап запитує необхідні деталі у попереднього етапу.

Інструменти та методи Lean допомагають компанії підвищити конкурентоспроможність, ефективність діяльності та підвищити якість продукції.

У ощадливому виробництві існує безліч способів. Найбільш популярними є:

Метод Кайдзен – безперервне вдосконалення. Мета кайдзен – створити виробничу систему без втрат.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - «загальний догляд обладнання». Ця система необхідна для покращення якості обладнання. Метод орієнтується максимально ефективне використання устаткування з допомогою загальної системі профілактичного обслуговування.

Система 5S полягає у створенні ефективного робочого місця. 5S включає п'ять принципів організації робочого місця:

сортування,

раціональне розташування,

стандартизація,

вдосконалення.

Система SMED – швидке переналагодження. Процес переналагодження виробничого обладнання від однієї частини до іншої за найменшу кількість часу. Переналагодження проходить менш ніж за 10 хвилин. Принципи SMED застосовуються до всіх типів процесів.

Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно) . Система управління матеріалами, за якої необхідні матеріали з попередньої операції доставляються на наступну операцію точно в строк та у необхідній кількості. Ця система скорочує обсяг незавершеного виробництва та обсяг складських запасів.

Витягує потокове виробництво - виробнича система, коли обсяг продукції на кожному ділянці строго залежить від потреб наступної ділянки.

Канбан («сигнал» або «картка») - метод управління виробничими лініями, що використовує інформаційні картки для витягування продуктів або матеріалів на виробничу лінію або передачі замовлення на виготовлення з однієї ділянки процесу на попередню ділянку.

Картування потоку створення цінності - графічна схема, що зображує потоки матеріалів та інформації та допомагає компанії у визначенні вузьких місць та розробці планів щодо покращення потоку виробництва.

Візуалізація – це будь-який засіб, який інформує працівника про те, як має бути виконаний процес. При використанні засобів візуалізації кожен з першого погляду може визначити, на якій стадії знаходиться система (процес у нормі або відхилився від норми).

U-подібні осередки – розташування обладнання у формі латинської літери «U». У U-подібному осередку верстати розставлені підковоподібно, згідно з послідовністю операцій. з цього випливає, що остання стадія процесу розташована поруч із першою. Суть методу скорочення переміщень робітника. Оператор більше не витрачає час на переміщення від останньої стадії до першої запуску нового виробничого циклу.

Інструменти та методи Lean можуть допомогти російським компаніям у трансформації свого виробництва та наблизити наші підприємства до рівня зарубіжних організацій. Це, у свою чергу, підвищить конкурентоспроможність російських компаній і дозволить їм успішно розвиватися в складних умовах ринку.

Розглянемо історію Lean.

Засновником ощадливого виробництва прийнято вважати Тайіті Воно. У 1943 році він почав роботу в Toyota Motor Corporation, використовуючи найкращий світовий досвід. У середині 1950-х років він почав вибудовувати нову систему організації виробництва, надалі названу Виробничою системою Тойоти або Toyota Production System (TPS). Система Тойоти у західній інтерпретації отримала назву Lean production, Lean manufacturing чи Lean.

Величезний внесок у розвиток теорії Lean зробив Сігео Сінго, прибічник і помічник Тайіті Оно, який розробив метод SMED. Раніше ідеї Lean були висунуті Генрі Фордом, але вони не отримали відгуку у бізнесі, оскільки були надто інноваційними.

Спочатку концепція ощадливого виробництва застосовувалася в автомобілебудуванні, а потім перейшла на всі підприємства безперервного виробництва. Пізніше концепція Lean була адаптована до інших галузей. Нині вона застосовується і торгівлі, й у сфері послуг, й у охороні здоров'я тощо. Бережливе виробництво вийшло за рамки підприємства і почало включати процес спілкування з постачальниками і споживачем, процес доставки і обслуговування.

Тією чи іншою мірою цією темою займалися різні країни, зокрема й Росія. Наприклад, у СРСР існувала система НОП (наукової організації праці). Наукова організація праці (НОТ) - процес удосконалення, заснований на досягненнях науки та передовому досвіді.

В даний час найбільші світові компанії успішно використовують досвід Toyota: Boeing (США), Porsche (Німеччина), Інструм-ренд (Росія) і т.д.

У світі концепція Lean є однією з найпопулярніших методик підвищення продуктивності праці. Розповсюдженню ідей Lean сприяють регулярні міжнародні та регіональні конференції. Також у багатьох країнах держава надає підтримку у поширенні ощадливого виробництва, оскільки у період нової хвилі кризи та зростання конкуренції підприємства всього світу стикаються з необхідністю модернізації свого виробництва з метою випуску продуктів, що максимально задовольняють вимогам клієнтів.

Отже, необхідність застосування ощадливого виробництва виходить з:

Вимог споживачів (постійно змінюються, необхідно створити систему, здатну швидко реагувати на зміни вимог та умов конкуренції)

Вимоги стандартів (створюються міжнародні стандарти якості тощо, робота компанії має відповідати встановленим у стандартах вимогам)

Позитивного досвіду підприємств, що використовують принципи ощадливого виробництва (успішний досвід сприяє поширенню концепції Lean)

Внутрішні цілі підприємства (будь-яка компанія прагне підвищення ефективності, а ощадливе виробництво, як показує практика, є засобом для досягнення цієї мети)

Концепція бережливого виробництва застосовна до всіх областей та сфер діяльності. Впровадження нової виробничої системи вигідне всім учасників бізнес процесів. Розглянемо докладніше інтереси зацікавлених сторін:

Споживачі - підвищення лояльності (підвищення якості товарів чи послуг, скорочення часу очікування замовлення сприяють підвищенню лояльності споживачів та залученню нових покупців)

Компанія - підвищення конкурентоспроможності (підвищення рівня конкурентоспроможності може допомогти компанії збільшити частку ринку, залучити нових споживачів та, як наслідок, збільшити прибуток)

Персонал - зручність на робочому місці, позитивна робоча атмосфера (стосунки між персоналом та керівництвом стають кращими, компанія швидше проходить процес змін)

Акціонери - зростання прибутку (впровадження нової виробничої системи сприяє зростанню ефективності виробництва та підвищенню прибутку)

Постачальники - позбавлення від зайвих перевезень матеріалів (концепція ощадливого виробництва заснована на зниженні втрат, один із видів втрат - зайве транспортування, доставка "точно під час" сприяє покращенню взаємин постачальника та замовника та збільшенню кількості замовлень)

Суспільство - загалом поліпшення економічних та соціальних показників

Тепер розглянемо розвиток концепції у Росії. Багато російських компаніях основою виробничої системи стала концепція масового виробництва. Це, у свою чергу, не відповідає вимогам сучасного ринку і, як наслідок, така система виробництва не дає належного результату.

З метою вивести компанію нового рівня, російський бізнес почав використовувати концепцію ощадливого виробництва, але зіштовхнувся з проблемами. Частково це обумовлено тим, що компанії не впроваджують усю концепцію, а воліють використовувати кілька інструментів (наприклад, візуалізація та канбан). У результаті компанія не досягає очікуваного результату. Виходячи з вищесказаного, можна сказати, запуск нової виробничої системи є складним та трудомістким процесом, який потребує зусиль від кожного працівника компанії.

Зараз Lean є однією з найвідоміших виробничих систем, у Росії її називають "ощадливе виробництво". Ця концепція є адаптацією відомої у всьому світі виробничої системи TPS (Toyota Production System).

У вітчизняній практиці першопрохідником застосування концепції Lean можна назвати Н.А.Витке (радянський дослідник у сфері організації праці та управління). Він спробував запровадити ідеї закордонного менеджменту. Управління має бути спрямоване на вивільнення творчого потенціалу працівників безпосередньо у робочому процесі для загального блага компанії.

З кінця 1920-х років у СРСР формується такий соціально-психологічний феномен, як трудовий ентузіазм. З іншого боку, два десятиліття раніше зарубіжних ігрових розробок, у червні 1932г. була проведена перша ділова гра «пуск цеху» на Ліговському заводі машин, що пишуть.

У Росії її концепцію ощадливого виробництва, передусім, почали застосовувати у автомобілебудуванні. Потім адаптували концепцію для інших сфер діяльності (наприклад, для торгівлі, сфери послуг, комунального господарства, охорони здоров'я, збройних сил та державного сектору).

Згодом бережливе виробництво вийшло за межі підприємства. Тепер ощадливе виробництво оптимізує сферу послуг та процес спілкування споживачів та постачальників, процес доставки та обслуговування продукції.

Російські підприємства можуть підвищити конкурентну перевагу за рахунок високої якості та низьких витрат. Отже, російським підприємствам необхідно переглянути свою організацію виробництва, з метою унеможливлення всіх видів втрат. Російським управлінцям належить освоїти безліч зарубіжних методик, щоб вижити та зберегти конкурентоспроможність своїх підприємств.

1.2 Характеристика підходів до впровадження концепції «Бережливе виробництво» на підприємстві

Перетворення компаній згідно з концепцією Lean полягає у переході підприємства на новий, більш досконалий рівень, залучаючи до процесу покращення всіх співробітників підприємства.

А в наш час використання ощадливого виробництва є одним із найефективніших способів підвищення конкурентоспроможності підприємств.

Тим не менш, на російському ринку дуже мало успішних прикладів впровадження та використання Lean концепції. Це пов'язано з тим, що компанії намагаються скопіювати успішний досвід інших компаній на свою організацію. Поки що немає єдиного універсального набору інструментів і методів Lean відповідних кожної організації.

Однак, ряд дослідників вивчили досвід застосування Lean у різних компаніях та розробили алгоритми впровадження нової виробничої системи на підприємстві. Ці алгоритми покликані допомогти організаціям у перетворенні своєї компанії згідно з принципами дбайливого виробництва.

Дамо характеристику алгоритму перетворень за Джеймсом Вумек.

Послідовність перетворень компанії складається з восьми кроків.

Знайти провідника змін (Необхідно знайти лідера, здатного взяти на себе відповідальність)

Отримати необхідні знання по системі Lean (Джерело знань має бути надійним)

Знайти або створити кризу (значним аргументом застосування Lean є криза в організації)

Не захоплюватися стратегічними питаннями (необхідно починати з усунення всіх можливих втрат скрізь, де це можливо)

Побудувати карти потоків створення цінностей (будують карту поточного стану та майбутнього стану після впровадження Lean)

Якнайшвидше розпочати роботу за основними напрямками (вся інформація про результати має бути у вільному доступі для кожного співробітника організації)

Прагнути негайно отримати результат

Здійснювати безперервні поліпшення у системі Кайдзен (перехід від процесів створення цінностей у цехах до адміністративних процесів)

У цьому підході використання Lean починається з товару чи послуги, оскільки конкретного споживача цікавить лише одне конкретний продукт, а чи не всі товари підприємства. Отже, компанія повинна розробити карту потоку створення цінності кожного окремого продукту, щоб визначити втрати у потоці створення цінності.

Для цього компанія має визначити свої продукти. Деякі компанії виробляють лише кілька виробів на день, для таких компаній виділити продукт дуже просто. Але багато компаній мають безліч товарів, отже, намалювати карту потоку створення цінності для кожного з товарів неможливо. Тоді компанії вдаються до способу угруповання продуктів у продуктові сімейства. Найкращим інструментом для цього є матриця продуктових сімейств.

Щоб створити матрицю, необхідно виділити загальні процеси, які застосовуються до кількох продуктів. Ці продукти і будуть згруповані у сімейства.

Етапи процесу мають бути ідентичні, щоб пізніше компанія могла створити потік, у якому кілька продуктів проходять через одні й самі етапи з незначними змінами, якщо це необхідно.

Представимо алгоритм перетворень за Деннісом Хоббсом.

Послідовність впровадження концепції ощадливого виробництва за Деннісом Хоббсом здійснюється як серія дій:

Крок 1. Ініціалізація та запуск проекту

Запустити проект із впровадження

Сформулювати стратегічне бачення майбутнього компанії

Визначити склад команд та навчити учасників

Визначити повноваження та завдань команд

Скласти план дій

Визначити повноваження команд та їх завдання

Розпочати збір інформації, необхідної для проектування лінії та системи КАНБАН.

Крок 2. Осмислення продуктів, процесів та матеріалів:

Задокументувати усі виробничі процеси.

Визначити вироблення процесів з урахуванням варіативності, повторної обробки та відходів.

Визначити сімейства продуктів на основі спільності процесів.

Задокументувати точки споживання та поповнення компонентів КАНБАН.

Встановити ланцюжки витягування та часи поповнення.

Визначити компоненти системи КАНБАН.

Крок 3. Остаточна перевірка:

Завершити всі дії зі збирання інформації.

Остаточно вибрати компоненти для системи КАНБАН та послідовності витягування для цільової зони.

Виконайте всі обчислення ресурсів для остаточного плану лінії.

Крок 4. Планування виробничих потужностей:

створити точний макет бережливих виробничих потужностей виходячи з обчисленої кількості ресурсів.

Визначити місцезнаходження канбанів, що запускають попередні процеси.

Розробити докладний план реалізації системи КАНБАН.

Визначити вимоги щодо навчання операторів.

Розробити план виробничих потужностей та вихідну стратегію ощадливої ​​лінії

Крок 5. Введення лінії в експлуатацію:

Ввести лінію в експлуатацію.

Перевірити збалансованість відповідно до часу такту та здатності операторів перемикатися.

Перевірити правильність розподілу завдань по робочим місцям та ергономічність планування.

Пересвідчитися, що було проведено все необхідне навчання.

Розробити план поступового скорочення запасів незавершеного виробництва.

Забезпечити використання механізму постійного вдосконалення процесу.

Крок 6. Засвоєння:

Перевірити роботу лінії та оцінити її відповідність концепції Lean.

Визначити відхилення та розробити стратегії з коригування.

Переглянути розподіл обов'язків та модифікувати стратегії та процедури для покращення управління дбайливим виробництвом.

Перевірити наявність всіх систем, необхідних для управління ощадливою лінією та системою КАНБАН.

Для застосування концепції Lean на підприємстві необхідно призначити відповідальну людину за процес змін. Він буде керівником проекту з впровадження нової виробничої системи, це необхідно, щоб після закінчення роботи консультанта компанія продовжила процес безперервного вдосконалення. Також необхідно призначити координатора проекту. Як правило, це співробітник, звільнений з інших завдань або залучений ззовні фахівець для впровадження концепції Lean на підприємство. У середньому це йде 4 - 6 місяців.

Більшість підходів до впровадження Lean зводяться приблизно до однієї послідовності дій:

Впровадження концепції 5s (насамперед необхідно навести лад на робочому місці)

Делегування повноважень (важливо, щоб завдання, поставлені на найвищому рівні доходили до робітників. Вишиковуються ланцюжки внутрішніх та зовнішніх споживачів та постачальників)

Вибудовування процесів з внутрішніми споживачами та постачальниками (за рахунок цього формується потік створення цінності. А вибудовування відносин з постачальниками та споживачами у процеси призводить до встановлення системи "точно в термін" та витягуючій системі виробництва)

Ощадливе виробництво передбачає наявність ощадливої ​​культури. Людський фактор та групова робота є головними у культурі Lean.

Ощадливе виробництво змінює корпоративну культуру підприємства. Наприклад, ключ до успіху Тойота полягає в особливому відношенні компанії до персоналу (повага до кожного співробітника, цінується внесок кожного в загальну справу).

Також важливими принципами культури ощадливого виробництва є психологічні принципи:

Вирішення проблем на «гемб» (керівник не повинен постійно сидіти в кабінеті, проблеми потрібно вирішувати на місці їх виникнення)

Взаємовідносини зі співробітниками (керівник не повинен лаяти співробітника за правду, інакше персонал приховуватиме наявні проблеми та управління перестане бути ефективним)

Мотивація персоналу (важливо домогтися розташування, довіри у співробітників, підлеглі повинні довіряти та схвалювати керівництво, у результаті працівники допомагатимуть керівництву у перетвореннях)

1.3 Досвід застосування концепції «Бережливе виробництво» у різних країнах

Безперечно, першопрохідником ощадливого виробництва вважається Японія, і саме досвід Toyota використовується компаніями по всьому світу як керівництво з впровадження Lean. Але, як показує практика, у кожній країні розвиток концепції Lean відбувався за своїм сценарієм, з урахуванням культурних особливостей країни та стилю керівництва компаній.

Насамперед розглянемо досвід Японії.

Тойота. У 50-х роках повоєнна Японія піднімається з руїн, обсяги виробництва Тойоти мінімальні, тоді Тайіті Воно розуміє, що споживач неплатоспроможний, а принципи масового виробництва не підходять на ринку. Він починає змінювати принципи роботи компанії.

Насамперед необхідно було підвищити швидкість виробництва, і тут ідеї Генрі Форда могли б допомогти, якби не надто різнобічні вимоги споживачів. І на думку Тайіті Воно безперервні складальні лінії Форда мали великий мінус у вигляді надвиробництва, за рахунок чого зростали і складські запаси. (Навіть при всьому бажанні Тойота не змогла б працювати за принципами Форда, тому що не мала можливості так недбало витрачати свої ресурси).

В результаті цього Тайіті Оно зрозумів, що ефективніше вироблятиме товари дрібними партіями, для чого необхідно вдосконалити переналагодження верстатів. Ще один важливий елемент був взятий з американських супермаркетів - поповнення запасів лише в міру їхнього зменшення. Суть підходу " витягування " у цьому, що це деталі для наступної партії поставляються на конвеєр " точно під час " .

Всі зміни та проблеми на підприємстві постійно обговорювалися, що сприяло регулярному вирішенню всіх проблем та підвищенню якості продукції. Це стало одним із основних принципів ощадливого виробництва – кайдзен, принцип безперервних покращень.

Важливо відзначити, що успіху Тойоти було досягнуто не за рік і не за два, поліпшення та доробка дрібниць здійснювалася протягом не одного десятиліття і відбувається досі. Компанія шукає творчі шляхи вирішення проблем, що дозволяють з мінімальними витратами досягти успіху Тойоти в Японії та світі.

Концепція Lean працює завдяки людям, співробітники є двигунами у процесі покращень компанії. Усі працівники компанії мають бути залучені до процесу поліпшень. Важливо, сформувати в компанії особливу культуру, а не просто впровадити методи та інструменти та чекати на результат.

Можна використовувати будь-який набір методів та інструментів, і, можливо, вони дадуть короткострокові результати, але для успішного впровадження концепції ощадливого виробництва компанії необхідно дотримуватися 14 принципів підходу Toyota.

14 принципів Дао Тойота.

Приймати управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це суперечить короткостроковим фінансовим цілям.

Вибудовування процесу як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

Використання системи витягування з метою уникнення надвиробництва.

Хейдзунка. Вирівнювання обсягу робіт.

Призупинення роботи з вирішення проблем має стати частиною виробничої системи, якщо цього вимагає якість.

Стандартизація завдань – основа безперервного вдосконалення та делегування завдань співробітникам.

Використання візуалізації з метою виявлення проблем.

Використання надійної технології.

Виховання лідерів, які знають свою справу та розповсюджують філософію компанії серед співробітників.

Виховання непересічних людей та створення команди, яка сповідує філософію компанії.

Повага партнерів та постачальників. Необхідно ставити складні завдання перед партнерами та постачальниками та допомагати їм удосконалюватися.

Аналіз ситуації лише у вигляді особисто зібраних даних.

Прийняття рішень з урахуванням консенсусу. Здійснення рішень у життя має відбуватися негайно.

Хенсей та Кайдзен. Становлення організацією, що навчається за рахунок безперервного самоаналізу і постійного вдосконалення.

Ще одна японська компанія, яка застосувала принципи Lean при виробництві свого автомобіля – Mazda. . У 2000 році автомобіль Мазда МХ-5 увійшов до книги рекордів Гіннеса як найбільш продаваний двомісний спорткар. Історія цього автомобіля цікава тим, що якби не методи ощадливого виробництва, він міг би так і не з'явитися на дорогах.

Компанія Mazda не знаходилася в кризі, а співробітники не прагнули будь-якими способами підвищити продуктивність. Все почалося з того, що компанія вирішила випустити автомобіль, схожий на Порше та Ламборджіні, але нижчого цінового сегмента. Проект автомобіля було розроблено. Але наприкінці 1985 року Японію накрила хвиля дефляції, і, як наслідок, експортувати автомобіль стало не вигідно, тому що за ціною у переведенні на долар вартість автомобіля прирівнювалася до вартості чавунного мосту. Через це проект мав бути закритий, якби не Шинегорі Фукуда, який був одним із натхненників проекту спорткара.

Шинегорі Фукуда взявся знизити вартість автомобіля. На допомогу йому прийшли два японці:

Тошихіко Хіраї, навчався разом із Шинегорі Фукуда, обдарований інженер та співробітник компанії Мазда.

Каору Ісікава, він не мав жодного відношення до компанії Mazda. На думку Фукуди, найкориснішим інструментом для вирішення поставленої мети є "рибна кістка".

«Рибна кістка» - графічний метод досліджень та визначення причинно-наслідкових взаємозв'язків між факторами та наслідками досліджуваної проблеми. Вигляд діаграми справді схожий на скелет риби. Завдання її – виявити причини проблеми.

За допомогою методу "рибна кістка" необхідно було вирішити дві проблеми: знизити вагу та знизити вартість виробництва спорткара. Ревізії зазнала кожна деталь, шурупи, гайки, переглянуті всі матеріали, постачальники та процеси виробництва. Проблеми були вирішені, і за два роки компанія представила ринку новий автомобіль, виробництво якого було поставлено на потік. За рахунок низької вартості стався бум продажів і автомобіль потрапив до книги рекордів Гіннеса.

Американський шлях розвитку ощадливого виробництва розглянемо з прикладу компанії Боїнг.

Боїнг є однією з перших компаній у США, яка стала застосовувати методи Lean у своєму виробництві. Впровадження бережливого виробництва компанія розпочала на початку 90-х. Через зростання конкуренції копання була змушена шукати способи зниження вартості продукції, підвищення якості та підвищення мобільності підприємства. У такий спосіб стало впровадження концепції Lean.

Як основу компанія обрала "план 9 кроків":

Картування потоку створення цінності та його аналіз

Балансування лінії

Стандартизація роботи

Візуалізація процесу

Установка послідовності/стадій процесів

Установка організованих ліній постачання

Удосконалення процесу через реорганізацію основної лінії

Трансформація лінії в імпульсну

Трансформація лінії постійно рухається.

За перші 10 років використання ощадливого виробництва компанія Боїнг досягла таких результатів:

Програма зниження дефектів, за рахунок якої рівень шлюбу був знижений на 90%, програма працює досі, так як компанія дотримується концепції постійних поліпшень.

Скорочення виробничих площ на об'єкті в Декатурі, з 4 млн. кв. до 1,5 млн. кв.м. за рахунок створення однієї безперервної лінії складання замість кількох.

Скорочення часу збирання бойових вертольотів АН-64D Apache на 54%, а також прискорення їхнього будівництва на 218%.

Розробка та виробництво більш компактного обладнання з метою скорочення витрат.

Після 10 років успішної роботи принципів Lean, компанія розпочинає програму підготовки Lean для партнерів та постачальників компанії.

Зв роки впровадження концепції Боїнг зазнав багатьох змін. Процес змін складний будь-якої компанії. Керівництво Боїнг вважає, що досягнення високих результатів нерозривно пов'язане із залученням у процес змін усіх працівників. У компанії сформувалася певна культура: рішення ухвалюються колективно, зникла конкуренція між цехами, виникла співпраця. Все це сприяє сприятливому розвитку Lean у компанії.

Розглянемо німецьку дорогу розвитку Lean.

Компанія Porsche відома своїми високоякісними автомобілями у всьому світі. Сьогодні вона вважається найвищою прибутковою компанією з виробництва автомобілів.

Компанія Порше давно застосовує принципи ощадливого виробництва, а керівництво компанії ніколи не зупиняється на досягнутому і прагне безперервних покращень.

Виробнича система Порше ґрунтується на наступних принципах:

Постачання матеріалів точно в термін. А саме, постачання відбувається щогодини, згідно з точно складеним графіком. На заводі є запаси лише 0,8 дня.

Потік матеріалів із мінімумом технологічних переходів. Це означає, що проміжне зберігання матеріалів відсутнє, матеріали одразу надходять у виробництво.

Рух елементів відбувається у чітко визначеній послідовності. Виробнича система пов'язує всі заводи компанії: деталі рухаються всередині заводу і між заводами в певний час. Пунктуальність прибуття відстежується за допомогою GPS.

Стандартизація процесів, за рахунок якої співробітники не припускаються помилок при відборі деталей за завданнями. Необхідні деталі кладуться в контейнер, завдяки світлодіодам подається сигнал, які деталі необхідні.

Те, що зараз не потрібно - не надходить на лінію складання. Необхідні деталі доставляються точно в потрібний момент, що виключає помилок і підвищує ефективність роботи лінії складання.

Логістика без складування потребує точного планування всіх процесів. При замовленні постачальник отримує інформацію про час доставки та кількість необхідних матеріалів. Усі учасники процесу точно дотримуються встановлених термінів.

Гнучкість та "ялинковий" принцип допомагають побудувати змішане виробництво. Декілька моделей автомобілів збираються на одній виробничій лінії, це в свою чергу вимагає гнучкості.

Налагоджений цикл виробництва Порше дозволяє компанії мінімізувати витрати, скоротити запаси, скоротити відсоток шлюбу, знизити простий обладнання та підвищити ефективність виробництва. Система Lean працює як годинник.

1.4 Аналіз специфіки російського бізнесу

Багато керівників сьогодні звернули увагу на концепцію Lean. Цей підхід відмінно себе зарекомендував у Японії та США, але в Росії на сьогодні куди скромніші результати.

Дуже часто керівництво компанії, яке вирішило використовувати дбайливе виробництво, стикається з проблемою нерозуміння з боку персоналу, а саме: працівники не розуміють необхідності змін. В результаті впровадження Lean не дає очікуваних результатів.

Щоб зрозуміти причини виникнення проблем при впровадженні та використанні Lean у Росії, необхідно зрозуміти, чому ці методи спрацювали у Японії.

Насамперед варто відзначити, що методики Lean – це інструменти, за рахунок яких компанія може підвищити свою ефективність. Але результат використання цих інструментів залежить від настрою персоналу. Робітники мають бути лояльно налаштовані на зміни, бути дисциплінованими, прагнути підвищення добробуту своєї компанії.

Таким чином, якби успіх полягав лише в інструментах та методах Lean, то будь-яка компанія у світі змогла б повторити досвід Toyota. Але на практиці лише одиниці досягають поставленої мети. Отже, ефективність ощадливого виробництва нерозривно пов'язана з менталітетом, культурою та мисленням Японії.

Ефективність компаній у країні залежить від особливостей національної культури та менталітету. Саме вони визначають модель поведінки людини.

Основні риси японських співробітників: дисциплінованість, потяг до порядку, старанність. У Японії прийнято виконувати свою роботу якісно, ​​беззаперечно виконуючи всі вказівки керівництва. Всі правила і розпорядження прийнято дотримуватись і виконувати, отже, впровадження Lean відбувається набагато безболісніше, ніж, наприклад, у Росії.

У Росії зовсім інший менталітет та інша культура. На формування російської культури вплинули: величезна територія, велика кількість природних ресурсів. Ми не звикли дбайливо ставитися до чогось. Якщо у японців ощадливість вже у крові, то Росії лише почався процес змін.

У нас не прийнято якісно виконувати свою роботу та виконувати всі правила та вказівки керівництва. Через такий стиль роботи компанія часто стикається з проблемами організаційного характеру, наприклад: відхилення від термінів, порушення інструкцій, простої виробництва, шлюб тощо.

І замість того, щоб скорочувати втрати та впроваджувати Lean на підприємство, керівництво бореться із організаційними проблемами. Звісно ж, особливості російської культури гальмують розвиток ощадливого виробництва, у компанії. Інструменти Lean у Росії не працюють на повну силу.

Таким чином, менталітет і культура дуже впливають на ефективність застосування методів та інструментів ощадливого виробництва.

Важливо, розглянути основні відмінності ведення бізнесу в Росії та Японії і зрозуміти, який вплив вони впливають на ефективність застосування та впровадження Lean.

П'ять основних відмінностей в етиці бізнесу Росії та Японії:

Ставлення до пунктуальності. У Японії прийнято діяти згідно з домовленістю: приходити вчасно на зустрічі, а краще за 15 хвилин на початок, постачати товари точно вчасно і т.д. У Росії поняття часу розмито, терміни часто порушуються. Один з принципів ощадливого виробництва - це робота точно вчасно, без затримок, крім втрати часу. Отже, у Росії метод "точно вчасно" погано працює.

Ставлення до слів. У Японії прийнято ретельно вибирати слова, а саме, перш ніж пообіцяти щось зробити японський співробітник перевірить у його компетенції це питання, і щоб не підвести начальство, він швидше скаже "я не можу сказати точно, потрібно все перевірити". На відміну від російської, яка може пообіцяти і не зробити. Ця особливість гальмує використання Lean в Росії, оскільки робітник може пообіцяти і не зробити або дезінформувати керівництво щодо результатів застосування методів та наявності будь-яких проблем у компанії.

Сприйняття лояльності. У Росії її Японії по-різному розуміють поняття лояльності. У Японії не прийнято міняти місце роботи, людина все життя працює на одному підприємстві. У Росії ж немає прив'язки до компанії. Отже, японські співробітники набагато більше зацікавлені у успіху компанії та її процвітанні, на відміну російських співробітників, котрим перше місце виходять особисті інтереси. Що стосується Lean: у японській компанії всі сили співробітників будуть спрямовані на запровадження змін, а у російській компанії допомога буде мінімальною. Також і з партнерами по бізнесу: японська компанія рідко змінює постачальників, вона швидше допомагатиме своїм партнерам підвищувати якість та ефективність бізнесу, на відміну від російської компанії, яка просто змінить постачальника.

Процес ухвалення рішень. У Японії намагаються вирішувати всі питання консенсусом, важлива думка кожного. У Росії рішення ухвалюються "на верхах". Для ощадливого виробництва це, що у Росії використання більшості інструментів Lean може проходити формально лише з папері. Наприклад, керівництво вирішило, що для вдосконалення компанії необхідно, щоб кожен співробітник писав у день за однією пропозицією щодо покращення і щотижня одна з пропозицій має бути виконана. І зовсім не важливо, чи ці зміни приносять результат. Керівництву в Росії необхідно дізнатися думку співробітників щодо нововведень, щоб зрозуміти необхідність їх проведення та оцінити зразковий результат.

Посередництво. Японський бізнес завжди шукає третю сторону, це свого роду гарант ведення бізнесу. Росія навпаки намагається зробити все без посередників, оскільки вважається, що посередник з'їдає прибуток. Цю особливість у Lean можна пояснити як прагнення компаній впровадити ощадливе виробництво без сторонньої допомоги та за допомогою доступної інформації щодо успішного досвіду Тойоти та ін.

Хоча варто розуміти, що успішний досвід Японії зовсім не поєднується із російською культурою ведення бізнесу. Ми хочемо все й одразу і чекаємо на миттєві результати. У Японії впровадження Lean відбувалося протягом 40 років і відбувається досі, російські компанії намагаються впровадити ощадливе виробництво на підприємстві за кілька місяців, не розуміючи, що це безперервний процес.

Висновки з першого розділу

Концепція Lean заснована на системному підході до виявлення всіх видів втрат компанії та пошуку способів усунення даних втрат. Відтак відбувається скорочення часу від отримання замовлення до відвантаження готової продукції. Також бережливе виробництво має на увазі під собою процеси, що вимагають мінімальної кількості людських ресурсів та фінансово-матеріальних вкладень на кожному етапі роботи.

Одним з найважливіших елементів концепції ощадливого виробництва є постійне вдосконалення всіх процесів компанії, це здійснюється за рахунок залучення до змін кожного співробітника організації.

Основними цілями концепції Lean є:

Зниження витрат (всіх видів витрат, у тому числі трудових)

Скорочення терміну випуску продукції (компанія скорочує час від отримання замовлення до відвантаження готового товару споживачеві)

Скорочення площі виробництва та складу (за рахунок скорочення запасів та впровадження методів та інструментів ощадливого виробництва)

Підвищення якості (прагнення підвищення якості не змінюючи вартість продукту)

Для застосування концепції Lean існує безліч методів та інструментів. Найпопулярнішими серед них є: 5S, Канбан, візуалізація, стандартизація, загальна експлуатаційна система (TPM), швидке переналагодження обладнання (SMED), потокове виробництво, що «витягує», реалізація принципу «точно вчасно» і формування карт потоків створення цінності продукту.

Використання принципів ощадливого виробництва можливе у будь-якій компанії, незалежно від її сфери діяльності. Концепція Lean може допомогти організації успішно конкурувати чи лідирувати на своєму ринку.

Подібні документи

Сутність та цілі бережливого виробництва. Інструменти та принципи ощадливого виробництва, типові помилки при його впровадженні. Інновації та ефективна економіка Росії. Бережлива Росія: стратегія ефективності. Погляди політиків проблеми виробництва.

реферат, доданий 13.09.2011


Раціональне розміщення робочих місць. Пропозиції щодо вдосконалення ланцюжка постачання. Зростання продуктивність праці. Порівняння концепцій якості та ощадливого виробництва. Вигоди від застосування принципу "японського модуля". Ціль стандартів ISO.

контрольна робота , доданий 31.05.2013


Сутність управлінського обліку, його місце у управлінні підприємством, основні проблеми його впровадження у практику російських підприємств. Методи, принципи складання калькуляції собівартості. Оцінка витрат на виробництво та собівартості у ТОВ "Салтан".

курсова робота , доданий 10.07.2012


Сутність продуктивності праці, її показники, фактори та резерви зростання. Аналіз та планування продуктивності праці на СП ЗАТ "Мілавіца", напрямки її підвищення на основі реалізації заходів інноваційного проекту "Бережливе виробництво".

курсова робота , доданий 14.02.2012


Зарубіжний досвід організації співробітництва між великими та малими підприємствами у тих російських проблем. Масштаби децентралізації та досвід взаємодії з дочірніми та асоційованими підприємствами у керівництва головних великих підприємств.

курсова робота , доданий 05.05.2012


Економічна криза як елемент довкілля діяльності підприємства. Сутність антикризової політики підприємства. Виявлення особливостей функціонування російських підприємств за умов економічної кризи. Розробка антикризової політики.

курсова робота , доданий 17.10.2010


Тестування у системі управління. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Ексквізит" виявлення проблем та перспектив його розвитку. Розробка тесту, організація та проведення тестування. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення управління.

курсова робота , доданий 20.04.2008


Дослідження можливостей використання контролінгу у плануванні виробництва та реалізації продукції з урахуванням планування витрат підприємства. Етапи процесу планування. Управлінські відносини у процесі використання контролінгу на підприємствах.

курсова робота , доданий 18.06.2009


Теоретичні засади корпоративної соціальної відповідальності. Зарубіжні та російські моделі корпоративної соціальної відповідальності. Практика корпоративної соціальної відповідальності у Росії. Досвід вітчизняних компаній.

дипломна робота , доданий 01.06.2007


Сутність та значення собівартості, методика її аналізу. Комплексний аналіз собівартості продукції ВАТ "Нафтакамськшина". Можливості застосування бережливого виробництва для підприємства. Оптимізація обліку собівартості вітчизняних підприємствах.

Процес виробництва тягне у себе освіту витрат, фінансовий еквівалент яких входить у ціну виробленого товару. Бізнес завжди шукає шляхи скорочення витрат та оптимізації виробничих процесів, і в рамках цих пошуків наприкінці минулого століття зародилася концепція ощадливого виробництва.

ощадливе виробництво

Термін походить від англійського словосполучення «lean production», і дослівно перекладається як «худе виробництво». Історія походження концепції пов'язана з дослідженням організації виробничих процесів японської компанії «Тойота», яка зацікавила бізнесменів із США: Джеймса Вумека, Деніела Джонса та Джефрі Лайкера.

Концепція ощадливого виробництва зводиться до постійної ліквідації всіх типів втрат під час виробництва. Передбачається, що керівник залучає в процес, що оптимізує кожного працівника, при цьому сам бізнес якомога більше орієнтований на свого клієнта.

Мається на увазі, що з виробничого процесу усуваються всі витрати, які не несуть підсумкового споживача цінності. Наприклад, у традиційному бізнесі всі витрати, пов'язані зі зберіганням на складі, втратою у вигляді дефектної продукції та інші непрямі витрати лягають на покупця. У ощадливому виробництві розуміють, що клієнт зовсім не потребує надлишок готової продукції або її деталей, що зберігаються на складі, і виробленому через технічні неполадки шлюбі. Відповідно до цієї концепції, всі бізнес-процеси підприємства поділяються на несучі цінність споживачеві і не додають цінності. Основне завдання керівника, застосовує ідеї ощадливого виробництва, полягає у поступальному зведенні до «нуля» процесів та дій, що не несуть цінності.

Які бувають втрати при дбайливому виробництві?

Один з авторів ощадливої ​​концепції, Тайіті Воно вважав зайвими втрати при непотрібному транспортуванні, витрати через надвиробництво, очікування, надлишки запасів, зайві етапи обробки, брак і непотрібні переміщення.

Різні джерела також додають такі види втрат, як від нереалізованого потенціалу працівника, від навантаження співробітників і виробничих потужностей, від нерівномірного графіка робіт.

Як застосовуються принципи ощадливого виробництва? Легко сказати – скоротити втрати, які не дають цінності споживачеві. Але як це зробити практично?

Вочевидь, як і будь-якому процесі оптимізації, почати слід з аналізу. Аналіз виробничих процесів та їх поділ на ті, що дають цінність і не дають, полегшить вам розуміння того, на що звернути увагу при впровадженні принципів ощадливого виробництва.

Розглянемо кілька прикладів:

приклад 1.Автомобільне виробниче підприємство Всі інструменти знаходяться в одній цеховій шафі, звідки їх беруть оператори. При необхідності працівник повинен дійти до шафи і поміняти інструмент на інший. На ці зайві ходіння витрачається протягом робочого дня багато часу та сил. Вирішення проблеми – обладнання окремої тумби під інструменти біля кожної робочої зони. Це оптимізувало робочі місця, зробивши їх зручними і дозволило підвищити продуктивність праці працівників.

приклад 2.Підприємство, яке виробляє автобуси. Абсолютно всі поверхні продукції фарбувалися за найвищим класом точності. Після опитування клієнтів з'ясувалося, що вони не мають таких підвищених вимог до якості фарбування. У результаті на виробництві було знижено клас точності фарбування до поверхонь, які не мають на увазі. Це знизило витрати на сотні тисяч карбованців на місяць.

Приклад 3.Хлібопекарське підприємство. Виявився великий відсоток втрат у вигляді бракованої продукції. Заготівлі для тортів не проходили за естетичними вимогами. Було впроваджено методи контролю якості на стадії їх виготовлення – при виявленні неполадок виробництво зупинялося для негайного усунення причин. Це допомогло скоротити кількість бракованих напівфабрикатів на 80%.

Сьогодні багато хто відзначає зростання витрат і зниження прибутковості бізнесу. Ринок стає конкурентнішим, вимоги споживачів до якості товарів та послуг підвищуються, а купівельна спроможність падає.

В умовах дедалі більшої невизначеності компаніям доводиться скорочувати витрати, зокрема витрати на персонал. Проте підприємства не завжди мають можливість підійти до цих питань системно та комплексно, врахувати ризики зниження показників діяльності та забезпечити довгостроковий ефект від оптимізаційних проектів.

Компанія «Формула праці» проведе аналіз процесів Вашого підприємства, допоможе виявити джерела втрат та причини зниження продуктивності праці, запропонує заходи щодо вдосконалення. Програма застосування ощадливого виробництва для підприємства принесе економічний ефект як скорочення витрат, підвищення швидкості виробництва продукції і на якості сервісу.

Навіщо компанії впроваджують дбайливе виробництво на підприємствах?

	Витрати постійно зростають, залучення позикових коштів стає проблематичним, а доходи підвищуються нешвидко: прагнення бути лідером із витрат.		Ринок стає все більш конкурентним, інші компанії пропонують клієнтам більш високий рівень сервісу: недостатньо висока продуктивність праці.
	Висока частка витрат за персонал у витратах компанії, праця людей дорожчає, частка ФОП у виручці зростає: необхідність оптимізації витрат на персонал.		Висока плинність персоналу, дефіцит кваліфікованих кадрів, низька середня зарплата при постійно зростаючому ФОП: надмірна штатна чисельність.
	Неконтрольоване зростання компанії в минулому породило складну організаційну структуру, дублюючі функції та неефективні бізнес-процеси: необхідність підвищення керованості підприємства.		Менеджмент компанії бачить можливості підвищення продуктивності праці, але стикається з байдужим ставленням працівників: формування культури ефективності.
	Планується суттєва зміна обсягів продажу або виробництва (у більшу чи меншу сторону): запобігання зайвим витратам.		Планується впровадження нового обладнання та технологій роботи, систем менеджменту чи автоматизації, але персонал не готовий працювати по-новому: управління змінами у компанії.

Як реалізується використання ощадливого виробництва для підприємства?

Етап 1. Гемба.

Ми допомагаємо компаніям впроваджувати та використовувати інструменти ощадливого виробництва та сервісу (Lean Production, Lean service) на підприємствах як у рамках комплексних програм безперервних покращень, так і для вирішення оперативних завдань. Команда консультантів аналізує організацію праці на робочих місцях (спускається в Гембу), виявляє втрати та неефективні операції, розробляє пропозиції щодо вдосконалення процесів.

Етап 2. Кайдзен та SOP.

Консультанти проводять робочі групи (Кайдзен-команди), що виробляють пропозиції щодо усунення виявлених втрат, забезпечують проведення необхідних технічних та економічних розрахунків, погоджують рішення щодо оптимізації з відповідальними керівниками. Після узгодження основних рішень ми розробляємо стандартні операційні процедури (SOP), опис робочих місць (5S) та плани проведення оптимізаційних заходів. При необхідності розробляється нова оргструктура та організаційна модель, що підтримує оптимізовані процеси.

Етап 3. Впровадження та верифікація покращень.

На третьому етапі програми ми супроводжуємо впровадження заходів щодо оптимізації процесів, контролюємо та приймаємо результати впровадження нових процедур та стандартів, відстежуємо виконання встановлених KPI консалтингового проекту. Оптимізація структури та процесів компанії, усунення втрат та не додають цінність операцій забезпечує зростання продуктивності праці та підвищення швидкості виконання замовлень.

Які інструменти та методики ми використовуємо?

Ми застосовуємо комплексний підхід до проектів і часто доповнюємо класичний інструментацій "Бережливого виробництва" методами аналізу та вдосконалення операцій з інших методологій організаційного розвитку.

ощадливе виробництво

Шість сигм (Six Sigma)

Ощадливе виробництво (Lean Production) надає інструментарій скорочення втрат і не додають цінності операцій.

Методологія Шість сигм (Six Sigma) пропонує численні інструменти збору та аналізу статистичних даних, що дозволяють оцінити ефективність процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів

Управління змінами

Опис бізнес-процесів найчастіше є найпростішим і зрозумілим менеджменту методом аналізу діяльності та пошуку можливостей підвищення ефективності операцій.

Проекти підвищення ефективності операцій передбачають необхідність спеціальної організації роботи з персоналом, що забезпечує успіх змін.