Розрахунок ефективності аутсорсингу лабораторії. Методи оцінки ефективності аутсорсингових відносин. Ведення кадрового обліку

ХУГАЄВА Л.Т.,

старший викладач, Північно-Осетинський державний університет ім. К.Л.Хетагурова, e-mail: [email protected]

Проведено аналіз підходів до сутності аутсорсингу на промислових підприємствах. Обґрунтовано висновок про те, що аутсорсинг має бути спрямований на порушення балансу показників виробничого процесу, при якому за рахунок передачі зовнішнім виконавцям частини його елементів відбувається збереження чи покращення сукупних показників результативності та ефективності.

Ключові слова: аутсорсинг; промисловість; підприємство; ефективність.

Analysis of approaches to outsourcing at industrial enterprise are given in this article.

Вони мають відповідну згоду, що назовні повинні бути спрямовані на скасування балансу результатів в яких, перед тим, як перейти до executors parts its elements occurs preservation or improvement combined indicators of results and ef.

Key words: outsourcing; промисловість; enterprise; Ефективність.

Коди класифікатора JEL: L51, L53.

Напрями розвитку підприємств на основі аутсорсингу знайшли досить широке висвітлення у роботах зарубіжних та вітчизняних учених, серед яких – Дж. Брайан Хейвуд, Ж-Л. Бравар, Р. Морган, Пол Страссман, Б.А. Анікін, В.М. Вайнштейн, Г.Є. Герасимова, Н.А Євдокимов, Д.В. Михайлов, Л.М. Мішкін, Ф.М. Філіна та ін.

Водночас теорія аутсорсингу та практика його застосування на підприємствах потребує подальшого розвитку. Зокрема, потрібна розробка методів оптимізації та оцінки ефективності процесів аутсорсингу. У зв'язку з цим пропонується наступний підхід до оцінки ефективності аутсорсингу на підприємстві.

Аутсорсинг бізнес-процесів включає передачу стороннім організаціям (як, наприклад, виступає фірма-аутсорсер) деяких бізнес-процесів, які є підприємства основними. Як правило, серед них на аутсорсинг найчастіше передаються такі: бухгалтерський облік, юридичний супровід, маркетинг, управління кадрами і т.д. Переведення деяких функцій та процесів у розряд непрофільних дозволяє підприємству зменшити обсяг витрат на їх здійснення.

Наприклад, при здійсненні аутсорсингу (ФПа) частина функцій (робіт, видів діяльності) підприємства (ФП) передається зовнішньому виконавцю (Фа), що призводить до скорочення їх кількості:

ФПа = (ФП – Фа).

При цьому, відповідно, повинні знизитися і витрати підприємства на виконання функцій, що передаються. Сумарні витрати підприємства на виконання функцій (ЗФП) також знижуються за рахунок передачі їх певної частини фірмі-аутсорсеру (ЗФа). Однак утворюються додаткові витрати підприємства на здійснення послуг фірмою-аутсорсером (ЗА):

ЗФП1 = (ЗФП0 - ЗФа) + ЗА., де ЗФП0 та ЗФП1 - сумарні витрати підприємства на виконання функцій відповідно до та після аутсорсингу.

В цілому аутсорсинг для підприємства економічно вигідний, якщо дотримуються умови:

(ЗФП1 + ЗА)< ЗФП;

ЕУП1 >ЕУП0,

де ЕУП0 та ЕУП1 - ефективність управління підприємством відповідно до та після аутсорсингу.

При розрахунку економічного ефекту використання аутсорсингу можна використовувати метод абсолютної чи порівняльної ефективності.

При розрахунках економічної ефективності аутсорсингу має бути забезпечена умова «рівності ефектів сторін», яка передбачає:

ЕФЕКТИВНІСТЬ АУТСОРСИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Врахування всіх прямих супутніх вигод та втрат усіх учасників аутсорсингових процесів, а також якісних змін у пов'язаних сферах діяльності;

Аналіз витрат і результатів у різні періоди часу та у зв'язку з цим приведення їх до єдиної точки відліку часу;

Оцінку витрат та результатів аутсорсингу за весь термін його застосування;

Облік ризику та невизначеностей, що утворюються в процесі аутсорсингу при розрахунку показників ефективності;

Багатоваріантність методів розрахунку витрат та результатів на стадіях життєвого циклу аутсорсингу.

З урахуванням наведених умов, поряд з вигодою для підприємства-замовника, процес аутсорсингу має бути адекватно привабливим і для спеціалізованих фірм інфраструктури, які виконують функції виконавця замовлень. Для даних фірм аутсорсинг привабливий, якщо він забезпечує: 1) стабільність взаємодії із підприємством-замовником послуг; 2) можливість отримання ефекту на масштабі (наприклад, за рахунок залучення великої кількості замовників); 3) підвищення доходу за рахунок поліпшення кооперації та спеціалізації.

В цілому критерієм оцінки застосування організаційно-економічного механізму аутсорсингу є сукупний ефект, який отримує економіка регіону, величину якого можна визначити за такою формулою:

^=2Л" +Х4->тах-,

де Еа – сукупний ефект за рахунок аутсорсингу; Еп – ефект сукупності підприємств-замовників; Ес – ефект фірм-аутсорсерів; п – кількість підприємств-замовників; т – кількість фірм-аутсорсерів.

При цьому ефект кожного учасника інтеграційної взаємодії в рамках аутсорсингу можна розрахувати як:

ГО = Х(Л/1+Л/2+Л/3+...+ Д/Д

де АП – приріст окремого показника оцінки діяльності підприємства (обсягу продукції, продуктивності праці тощо).

У разі різночасності етапів здійснення процесів аутсорсингу (вкладання витрат та отримання результатів), слід використовувати метод приведення їх до однієї бази часу – розрахункової дати (року). За розрахункову дату приймається період, що передує початку здійснення витрат на аутсорсинг. Приведення витрат та результатів вимагає застосування методу дисконтування, який широко використовується у розрахунках визначення доцільності та ефективності вкладення інвестицій. Так, наприклад, для розрахунку показника ефективності застосовується чистий дисконтований дохід (ЧДД), який характеризує грошові надходження та сумарні витрати, наведені до єдиного часу.

ЧДД розраховується за такою формулою:

ЧДЦ = £(Р,-3,)с11"

де: П - приплив коштів за 1-й крок розрахунку (наприклад, прибуток від реалізації), руб.; З1 - витрати на виробництво та реалізацію продукції за 1-й крок розрахунку, руб.; Т – розрахунковий період (горизонт розрахунку), років; з? - Коефіцієнт дисконтування.

На кожному кроці здійснення аутсорсингу ЧДД дозволяє розрахувати вартісний результат у вигляді сальдо між припливом грошових коштів та їх відпливом, що дорівнює понесеним на це витратам.

При ЧДД< 0 процесс аутсорсинга экономически невыгоден и может привести к реальным потерям.

Позитивна величина ЧДД за розрахунковий період є умовою економічної доцільності здійснення аутсорсингу. При порівнянні альтернативних варіантів найкращим визнається варіант, у якого величина ЧДД є максимальною.

У міру необхідності обчислюються й інші показники економічної доцільності здійснення аутсорсингу: розраховується відносний показник ефективності (прибутковості), що характеризує економію, що припадає на один карбованець вкладень (індекс доходності - ВД), внутрішню норму доходності (ВНД) як ставку дисконту, при якій забезпечується рівність вартості очікуваних грошових відтоків та очікуваних грошових приток за кожним роком розрахункового періоду тощо. .

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Частина 2

Л.Т. ХУГАЄВА

Обов'язково слід розрахувати термін окупності аутсорсингу, як період (вимірюваний у роках та місяцях), починаючи з якого початкові вкладення та інші одноразові витрати на його здійснення покриваються сумарними доходами. Термін окупності показує тривалість часу, протягом якого надходження коштів перевищать суму одноразових витрат за здійснення аутсорсингу.

Слід виділити особливу роль аутсорсингу отримання синергетичного ефекту. Одна з основних причин аутсорсингу підприємств обумовлена прагненням отримати синергетичний ефект, що утворює при взаємодії двох і більше суб'єктів господарювання, сукупний результат якого значно перевищує суму їх індивідуальних результатів. Синергетичний ефект у разі застосування аутсорсингу утворюється за рахунок таких можливостей:

1. Економії, викликаної зростанням масштабів діяльності - зі збільшенням обсягу виробництва знижується середня величина витрат за одиницю продукції . Аутсорсинг дозволяє розподіляти постійні витрати підприємства інші фірми і більшу кількість своєї продукції. Основна ідея аутсорсингу підприємств полягає в тому, щоб при зростанні обсягу виробництва та продажів більш ефективно використовувати наявні ресурси (наприклад, наростити обсяг роботи на менших потужностях, з використанням меншої чисельності працівників тощо).

Аутсорсинг підприємств може забезпечувати економію з допомогою концентрації частини функцій підприємств, наприклад, маркетингу на спеціалізованих фірмах. Можлива також передача функції збуту фірм, які мають розвинену мережу дистриб'юторів і т.д. У цьому випадку економія на масштабах утворюється за рахунок усунення дублювання функцій різними працівниками підприємств або централізації низки послуг (наприклад, таких як бухгалтерський облік, аудит, діловодство, підбір та підвищення кваліфікації персоналу тощо) у фірмах, які обслуговують одразу кілька підприємств .

При цьому слід зазначити, що організувати аутсорсинг підприємств та досягти економії на масштабі діяльності непросто. Найчастіше підприємства та у процесі аутсорсингу продовжують функціонувати як і раніше: не змінюючи свою оргструктуру управління, зберігаючи передані набік функції, не знижуючи чисельність адміністративно-управлінського персоналу тощо. У разі економія з допомогою аутсорсингу як передачі окремих функцій управління спеціалізованим фірмам може бути недосяжною.

2. Сприятливе комбінування взаємодоповнюючих один одного ресурсів. Аутсорсинг підвищує гнучкість і можливість для ринкового маневру з метою забезпечення більш вигідного поєднання факторів та ресурсів у порівнянні з іншими підприємствами, дозволяє використовувати багатоканальні джерела ресурсів зовнішнього середовища, операціоналізувати стратегічні цілі та досягти результату, який не можна отримати за аналогічних витрат, але з використанням інших підходів до управління підприємствами.

3. Аутсорсинг дозволяє забезпечити економію витрат з допомогою зниження частки трансакційних витрат, які неминучі у сучасних ринкових відносин.

4. Важливим фактором застосування аутсорсингу є можливість взаємодоповнюваності

його учасників у сфері НДДКР, що призводить до поглиблення поділу та спеціалізації підприємств.

Дослідження результатів діяльності суб'єктів господарювання показують тісну кореляцію між розвиненістю застосування аутсорсингу та рівнем конкурентоспроможності та ефективності підприємств.

Проте аутсорсинг як забезпечує підвищення ефективності окремого підприємства, він ще створює можливість перегрупування людських, організаційних, матеріальних і фінансових ресурсів на формування нових сфер діяльності, розвитку взаємозалежних напрямів, здатних створювати ефект мультиплікативності економіки.

ЛІТЕРАТУРА

1. Євдокимов Н.А. Аутсорсинг та інсорсинг як інструменти керування витратами // http://systech.miem. edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm.

2. Інвестиційне проектування: практичний посібник з економічного обґрунтування

інвестиційних проектів/За ред. С.І. Шуміліна. М: Фінстатінформ, 1995.

3. Самойлов В. Економіка аутсорсингу. 2009 // http://www.outsourcing.ru/content/ukr/247/2470-article.asp.

Ключові слова

МОЖЛИВОСТІ РИНКУ/ MARKET"S OPPORTUNITIES / СИСТЕМА АУТСОРСІНГУ/ THE MERITS OF OUTSOURCING / КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ/ COMPETITIVE ADVANTAGES / ТЕНДЕНЦІЇ СУЧАСНОЇ ЕКОНОМІКИ/ TRENDS IN TODAY"S ECONOMY / ФУНКЦІЇ КОМПАНІЇ/ FUNCTIONS OF THE COMPANY

Анотація наукової статті з економіки та бізнесу, автор наукової роботи - Назарова Варвара Вадимівна, Юр'єва Дар'я Олександрівна

В даний час ринок надає можливість використовувати переваги аутсорсингу у багатьох сферах діяльності компанії. Аутсорсинг є найважливішим тенденцією сучасної економіки. На аутсорсинг можуть бути передані облікові функції, підтримка ІТ, функції управління, набору персоналу і т.д. За допомогою аутсорсингу компанії можуть досягти додаткових конкурентних переваг. Важливо вибрати правильний підхід до оцінки переваг аутсорсингу. Його успіх залежить від уміння пристосовуватися до вимог ринку, економічної та політичної ситуації в країні та світі. Актуальність теми пояснюється тим, що ринок аутсорсингу настільки популярний за кордоном, динамічно розвивається в нашій країні і регулярно представляє до уваги нові та незвичайні продукти, проте більшість російських компаній не поспішають скористатися цією можливістю і досі віддають перевагу виконанню максимальної кількості функцій власними силами. Мета статті: на основі існуючих сучасних концепцій оцінки ефективності аутсорсингу, виявити доцільність та прибутковість його використання на промисловому підприємстві.

Схожі теми наукових праць з економіки та бізнесу, автор наукової роботи - Назарова Варвара Вадимівна, Юр'єва Дар'я Олександрівна

Особливості багатокритеріальної методики прийняття рішення про аутсорсинг на промисловому підприємстві
2017 / Сорокіна Яна Сергіївна
Розвиток системи внутрішнього контролю у фінансовому аутсорсингу облікових функцій
2016 / Посохіна О.В., Нікіфорова К.В.
Аутсорсинг та інсорсинг як взаємодоповнюючі інструменти управління для формування оптимальної організаційної структури підприємств
2016 / Луцька Нонна Владиславівна
Стратегічні перспективи використання аутсорсингу за умов трансформації системи трудових відносин
2015 / Долженко Руслан Олексійович
Перспективи використання аутсорсингу у діяльності промислових підприємств
2016 / Гінієва Світлана Борисівна, Долженко Руслан Олексійович
Оцінка ефективності бексорсингу з використанням методу дисконтування грошових потоків
2017 / Шабашкін Сергій Сергійович
Аутсорсинг у санаторно-курортній сфері: застосування та класифікація
2015 / Чуваткін П.П., Горобець Р.Ю.
Проблеми логістичного аутсорсингу та облік галузевої специфіки бізнесу при ухваленні рішення про аутсорсинг
2018 / Баркова Наталія Юріївна
Аутсорсинг як форма організації соціально-трудових відносин
2019 / Д. С. Петрульов
Послуги фінансового аутсорсингу на світовому ринку
2015 / Лактіонова О.Є.

В даний час, на ринку сприяють можливості для використання benefits of outsourcing in different spheres. Outsourcing is a major trend in today's economy. Outsourcing може бути використаний в облік, IT support, management, recruitment, etc. успіх depends on the ability to adapt to to change market demands, economic and political situations in the country and the world. Російські компанії є в не hurry для того, щоб ця можливість і невпинний prefer to perform on their own in as number of areas as possible. в оцінці ефективності віднавчання.

Текст наукової роботи на тему «Оцінка ефективності системи аутсорсингу на підприємстві»

ФАКТИ, ОЦІНКИ, ПЕРСПЕКТИВИ

ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ АУТСОРСИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

В.В. Назарова

Національний дослідний університет Вища школа економіки (Санкт-Петербург) E-mail: [email protected]

Д.А. Юр'єва

ЗАТ «Дж.Т.І. з маркетингу та продажу» E-mail: [email protected]

В даний час ринок надає можливість використовувати переваги аутсорсингу у багатьох сферах діяльності компанії. Аутсорсинг є найважливішою тенденцією сучасної економіки. На аутсорсинг можуть бути передані облікові функції, підтримка ІТ, функції управління, набору персоналу і т.д. За допомогою аутсорсингу компанії можуть досягти додаткових конкурентних переваг. Важливо вибрати правильний підхід до оцінки переваг аутсорсингу. Його успіх залежить від уміння пристосовуватися до вимог ринку, економічної та політичної ситуації в країні та світі. Актуальність теми пояснюється тим, що ринок аутсорсингу настільки популярний за кордоном, динамічно розвивається в нашій країні і регулярно представляє до уваги нові та незвичайні продукти, проте більшість російських компаній не поспішають скористатися цією можливістю і досі віддають перевагу виконанню максимальної кількості функцій власними силами. Мета статті: на основі існуючих сучасних концепцій оцінки ефективності аутсорсингу, виявити доцільність та прибутковість його використання на промисловому підприємстві.

Ключові слова: можливості ринку, система аутсорсингу, конкурентні переваги, тенденції сучасної економіки, функції компанії.

EVALUATION OF OUTSOURCING EFFICIENCY FOR INDUSTRIAL ENTERPRISES

National Research University Higher School of Economics - Saint-Petersburg E-mail: [email protected]

CJSC "JTI Marketing and Sales" E-mail: [email protected]

Це є важливою для того, щоб визначити, як справедливий спосіб, коли оцінюють мери ззовні. Його успіхи залежить від здатності до пристосування до зміни ринків, економічних і політичних питань в країні і на світі.

Цей топік є важливим тому, що outsourcing market є дуже популярним краєвидом і динамічно розвиваються в нашій країні і регулярно offers нових unusual products but the majority of Russian companies are in no hurry to this opportunity and still prefer to perm on the areas as possible.

Природа цієї сторінки є identify feabiliability and profitability of outsourcing for industrial industrial based on existing modern concepts in evaluating the efficiency of outsourcing.

Key words: market's opportunities, merits of outsourcing, competitive advantages, trends in today's economy, functions of the company.

В даний час однією з характерних рис економіки є посилення конкуренції, за якої в умовах обмеженості ресурсів перевага може бути досягнута тільки завдяки знанням, вмінням та творчому доходу до вирішення проблем, що виникають. Однією із способів оптимізації діяльності та отримання конкурентних переваг є аутсорсинг, тобто. передача певних функцій зовнішньої організації. Недарма деякі автори називають аутсорсинг "феноменом 20 століття або основним відкриттям бізнесу останніх десятиліть".

Перевага аутсорсингу полягає в тому, що він дозволяє компаніям адаптуватися до умов, що змінюються, найбільш повно відповідати вимогам зовнішнього ринку за рахунок використання зовнішніх ресурсів, а не внутрішніх резервів. Основний принцип аутсорсингу звучить так: «займатися тим, що можеш і вмієш робити краще, ніж інші, і доручати іншим те, що вони роблять краще та дешевше».

Звернемося безпосередньо до терміну «аутсорсинг» (від англ. outsourcing), що є скороченням англійської фрази «outside resource using», що у перекладі означає «використання ресурсів ззовні». Іншими словами, аутсорсинг - це передача на основі довгострокової угоди деяких функцій або бізнес-процесів зовнішньої організації або «третій стороні», яка має необхідні для цього ресурси.

Таким чином, з одного боку, аутсорсинг передбачає винесення окремих функцій чи видів виробничої діяльності межі компанії, що дозволяє компанії цим сконцентруватися на основний діяльності. Водночас компанія-замовник передає компанії-аутсорсеру певні повноваження та відповідальність за можливі ризики. Тобто перехід на аутсорсинг є стратегічним рішенням, спрямованим на підвищення прибутковості та конкурентоспроможності у довгостроковій перспективі.

Першим досвідом аутсорсингу можна вважати послуги, що надаються юридичними фірмами у США та Великій Британії на початку ХХ ст. Практичний аутсорсинг як технологія менеджменту з'явився під час великого протистояння компаній Ford і General Motors, яке довело, що в умовах конкуренції компанія не може спиратися тільки на власні ресурси і бути повністю самодостатньою. Альфред Слоун, який очолював компанію General Motors, почав застосовувати аутсорсинг задовго до

Поява цього терміна. В основу управління компанією та виробництва він поклав метод кооперації вузькоспеціалізованого виробництва як усередині компанії, так і за її межами.

Проте поняття «аутсорсинг» з'явилося дещо пізніше, у 60-х роках. ХХ ст., коли компанія Electronic Data System (EDS), що спочатку надає невеликі послуги зі складання балансів для банків, принесла компанії General Motors економію в сумі 4 млрд дол., надаючи послуги супроводу інформаційних потоків компанії. Так було виявлено новий сегмент у бізнесі, пов'язаний із використанням ресурсів зовнішніх організацій у галузі інформаційних технологій, або IT-технологій, що відповідно породило термін IT-аутсорсинг.

Поступово відбувалося розширення спектру послуг, що надаються аутсорсерами, і термін «аутсорсинг» став стосуватися й інших, що не належать до IT-сфер діяльності підприємств: виробничої; господарської; логістичних функцій тощо.

Таким чином, для закордонного досвіду характерне прагнення переміщати основний обсяг робіт туди, де він виконуватиметься ефективніше та з найменшими витратами. Причому рішення про передачу певного процесу на аутсорсинг залежить від характеру роботи. Так, найчастіше передається офісна робота (діловиробництво, бухгалтерія) та ІТ, рідше - медицина і право. Проте слід зазначити, що зростання кількості місць, що віддаються на аутсорсинг, характерне для будь-якої галузі, що є ознакою ефективності.

У російських компаній, навпаки, підхід до аутсорсингу більш консервативний, вони важко віддають процеси на аутсорсинг через невпевненість у тому, що вигоди перевершать можливі ризики. Найчастіше російські компанії передають на аутсорсинг частину другорядних процесів, які є стратегічно важливими: транспорт, організація харчування, клінінгові послуги, і навіть ІТ-функції з їхньої складності. Більш значущі процеси, що стосуються основного виробництва або потребують великого розкриття інформації, наприклад бухгалтерський облік, передаються на аутсорсинг досить рідко.

Рішення про передачу певних функцій на аутсорсинг є стратегічним і серйозно впливає на рейтинг і конкурентоспроможність компанії в майбутньому. Перед компаніями стоїть звана проблема вибору «make or buy», тобто. виробляти самостійно або ж купувати на стороні.

Як було описано вище, мета аутсорсингу - передача певних функцій компанії-аутсорсеру використання послуг висококваліфікованих фахівців, які застосовують новітні технології. Внаслідок чого очікується підвищення якості кінцевого продукту або послуги при одночасному зниженні витрат, а отже, і підвищення конкурентоспроможності та ефективності організації. Однак при неефективному менеджменті та безграмотному використанні інструменту аутсорсингу компанія може не досягти бажаних результатів.

Вочевидь, що з отримання позитивних результатів від застосування аутсорсингу необхідно мати кількісні методи оцінки одержуваного його застосування економічного ефекту. Знання

величини даного ефекту дозволить прийняти рішення щодо доцільності застосування аутсорсингу, вибрати оптимального провайдера, а також оцінити поточну ефективність процесу, вже відданого на аутсорсинг. Для цього компаніям необхідно мати відповіді на такі запитання:

1. Які функції чи процеси доцільно передавати на аутсорсинг підвищення ефективності діяльності компанії?

2. Як правильно вибрати компанію-аутсорсера, яка може призвести до досягнення необхідних результатів?

3. Як проводити оцінку ефективності аутсорсингу на підприємстві?

Розглянемо по порядку моделі, що дозволяють отримати відповіді на ці запитання.

1. Визначення процесів, які слід передати на аутсорсинг. Для ухвалення рішення про використання аутсорсингу компанії необхідно визначити, по-перше, які процеси вона може випустити з-під контролю, а по-друге, для яких процесів вона не має достатніх власних компетенцій. Існують різні методики, що дозволяють ухвалити рішення про застосування аутсорсингу для певної функції.

а) Графічна модель МсЮшеу, яка будується на припущенні, що всі компанії є сукупністю бізнес-одиниць, що практично готові до використання аутсорсингу. У моделі відкладаються дві осі координат X і У. Вісь X-залученість до технологічного ланцюжка (визначається за допомогою експертних оцінок), ось У - прибутковість (оцінюються внесок у прибутковість організації та чисті витрати). Крапками позначаються бізнес-одиниці або підрозділи.

Виведення бізнес-одиниць на аутсорсинг відбувається у три етапи:

Виділення непрофільних або збиткових підприємств (на графіку вони розташовані в нижньому лівому кутку). Через низьку прибутковість їх необхідно продати або ліквідувати, а послуги або продукти для ведення бізнесу закуповувати на ринку.

Прийняття рішень про можливу зміну технологічної основи бізнесу, якщо певні структури залучені до технологічного ланцюжка та їх технології важливі для бізнесу, але при цьому вони завдають чистих збитків.

Залишається тільки те, що справді технологічно значуще для бізнесу і приносить компанії реальний дохід.

Основною перевагою даної моделі є її ясність та простота у застосуванні. Проте істотним недоліком є неприйняття до уваги факту, що крім залучення до технологічного ланцюжка можливі інші обставини, які змушують компанії підтримувати деякі структури.

б) Матриця аутсорсингу Д.В. Хлєбнікова, в якій відбувається рознесення об'єкта розгляду сегментів 3x3. Об'єктом розгляду може бути окреме провадження, підрозділ, вид робіт і навіть окремий фахівець - носій певної компетенції.

Рознесення відбувається за двома шкалами: стратегічна важливість; відповідність об'єкта розгляду середньоринкового стану.

Для визначення стратегічної важливості та відповідності об'єкта розгляду середньоринкового стану використовують експертні оцінки.

Стратегічна важливість складається з таких параметрів:

Технологічна залученість з урахуванням роду діяльності підприємства;

Чинник прибутковості;

Домагання власників;

Соціально-економічні та політичні аспекти володіння.

Для оцінки відповідності середньоринковому стану необхідно зрозуміти, що робить і що в неї купують; знати компетенцію бізнесу та відповісти на запитання: хто робить; проаналізувати конкурентне середовище; визначити можливість проведення трансформації у поточних ринкових умовах.

в) Алгоритм визначення бізнес-процесів для аутсорсингу за В.Г Шадріном, що пропонує процедуру прийняття рішення про аутсорсинг, що складається з п'яти етапів, а також алгоритм вибору бізнес-процесу на аутсорсинг (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм визначення бізнес-процесів для аутсорсингу

Цей алгоритм є частиною процедури ухвалення рішення про використання аутсорсингу. Він передбачає послідовне виконання заходів з метою виявлення бізнес-процесу для передачі на аутсорсинг та підвищення якості та ефективності виконання делегованих процесів.

2. Вибір компанії-аутсорсера. Після виділення функцій, які можуть бути передані на аутсорсинг, необхідно також знайти на ринку відповідних провайдерів, співпраця з якими буде вигідніша, ніж виконання процесу власними силами. Для цього застосовується порівняльний аналіз ефективності виконання цих процесів самотужки та силами зовнішніх операторів. Існує кілька моделей відбору аутсорсерів.

а) Однокритеріальний алгоритм, у якому оцінюється певний параметр, наприклад, економія коштів і вибирається той аутсор-сер, що має значення цього параметра максимально.

Різновидом однокритеріального алгоритму є метод оцінки економічного ефекту за допомогою нечітких чисел, при якому показники діяльності трактуються як інтервальні та задаються не певним числом, а деяким проміжком. Використання даного методу дозволяє отримати більш точні результати, так як інтервальні показники більше відповідають реальним ситуаціям, в яких зазвичай точно відомі тільки межі значень аналізованого показника.

Однак однокритеріальний алгоритм не дозволяє взяти до уваги решту характеристик потенційних аутсорсерів: наявність досвіду, спеціалізованого обладнання та кваліфікованого персоналу, ділова репутація тощо, які в деяких випадках можуть мати визначальне значення.

б) Усунути цей недолік можна за допомогою багатокритеріальних методів, в яких оцінка аутсорсерів відбувається через інтегральний показник Q (1):

Qj = HhwiKv> ПРИ J е ft m)> Z" = 1W. = (!)

де n – число параметрів оцінки; m - кількість оцінюваних аутсорсерів; Wj - вага z"-го параметра; Кц - значення z"-го параметра у j-го аутсорсера.

Відповідно до цієї методики, вибирається той аутсорсер, для якого Qj = max, Kj > Kjmin, де Kjmin - мінімальне допустиме значення z-го параметра.

Як параметри K можуть бути обрані вартість послуг, якість, кваліфікація співробітників сторонньої організації, гарантійні зобов'язання аутсорсера.

Недоліком багатокритеріальних методів є складність формування правильного набору оцінюваних показників, а також неясний управлінський та економічний сенс підсумкового показника Q, який є згортком декількох параметрів, що є обчислену за особливими правилами бальну оцінку тієї чи іншої характеристики аутсорсера.

в) Найбільш цікавою, що дає об'єктивну оцінку та доступною для застосування на практиці, на наш погляд, є модель І.Д. Котлярова, у якій вибір компанії-аутсросера здійснюється з урахуванням ризику.

На думку І.Д. Котлярова, з погляду надійності компанії-аут-сорсера для аутсорсингу, характерні два основних ризики: ризик відмови аут-сорсера від співробітництва на обумовлених умовах, ризик нездатності аутсорсера забезпечити необхідні характеристики процесу.

Під ризиком відмови аутсорсера від співпраці на обумовлених умовах мається на увазі, наприклад, вимога перегляду ціни у бік підвищення або відмови від виконання зобов'язань через отримання вигіднішого замовлення.

Ризик нездатності аутсорсера забезпечити необхідні характеристики процесу виникає за недостатнього рівня компетенцій аутсорсера або його технічного оснащення.

1) Добросовісність аутсорсера можна оцінити за допомогою формули

В = 1 - Г, (2)

де г - значення ризику відмови /-го аутсорсера від співпраці на обумовлених умовах.

Даний вид ризику може бути оцінений експертним шляхом або за шкалою, запропонованою І.Д. Котляровим (табл. 1).

Таблиця 1

Шкала оцінки ризику несумлінної поведінки аутсорсера

Значення ризику, г Опис Ознаки

0 Абсолютно надійний провайдер Великий досвід виконання даного бізнес-процесу; бездоганна ринкова репутація; великий портфель замовників; у портфелі переважають фірми з визнаними брендами, які дорожать своєю репутацією

0,2 Надійний провайдер Гарна ринкова репутація (тільки позитивні відгуки з малою кількістю зауважень); у портфелі замовників представлені фірми з визнаними брендами, що дорожать своєю репутацією (загалом відгукуються про цей аутсорсер позитивно); достатній досвід виконання даного бізнес-процесу

0,4 Порівняно надійний провайдер Помірний досвід виконання цього бізнес-процесу; до послуг провайдера іноді звертаються фірми із ринковою репутацією; переважають позитивні відгуки

0,6 Порівняно ненадійний провайдер Малий досвід виконання даного бізнес-процесу; позитивні та негативні відгуки розподілені приблизно порівну

0,8 Ненадійний провайдер Переважають негативні відгуки; відсутній досвід виконання даного бізнес-процесу; портфель замовників складається із маловідомих фірм; аутсорсер має проблеми з оплатою своїх фінансових зобов'язань

1,0 Абсолютно ненадійний провайдер Відсутність власних технологічних та інших компетенцій, необхідних для виконання цього бізнес-процесу; відсутність досвіду виконання даного та суміжних бізнес-процесів; відсутність поточних замовників; відсутність відгуків щодо якості роботи; демпінг; аутсорсер проходить процедуру банкрутства

2) Імовірність того, що аутсорсер зможе забезпечити необхідне значення г-ї характеристики, розраховується так:

Л, = 1 - Б, (3)

де Б - значення ризику нездатності аутсорсера забезпечити необхідне значення г-й характеристики.

Yi - мінімальне прийнятне значення па-го показника, що описує процес, переданий на аутсосринг;

у г - середнє значення г-го показника, що досягається аутсорсером; si - поправочний множник, за допомогою якого враховується можливість відхилення величини уг у бік погіршення, набуває значень від 0 до 1, визначається за допомогою експертних оцінок або за формулою (4) (якщо проводилися вимірювання якості виконання аутсорсером певного процесу):

де уре$ - найгірше виміряне значення пана показника.

У такому разі ризик нездатності аутсорсера забезпечити необхідне значення Yi г-го показника може бути розрахований за такою формулою:

Відбір компанії-аутсорсера відбувається на основі розрахованих параметрів Rj і А^ Перевага віддається тій компанії, для якої виконуються такі умови:

де Ат - найменше прийнятне для замовника значення ймовірності досягнення аутсорсером цільового значення Y¡; Rmin – найменше прийнятне для замовника значення показника сумлінності аутсорсера.

Дана методика відображає сутність аутсорсингу в забезпеченні досягнення фірмою загалом запланованих результатів, дає оцінку пов'язаних з компанією-аутсорсером ризиків і дозволяє вибрати ту компанію-аутсорсера, яка здатна забезпечити необхідний ступінь надійності та прийнятний рівень гарантії того, що необхідні значення показників будуть досягнуті.

3. Підходи оцінки ефективності аутсорсинга. а) Співвідношення витрат при виконанні функції власними ресурсами та витрат на аутсорсинг:

Ефф = ^ е-, (7)

де Зсоб - витрати компанії на виконання певного процесу самостійно; Заутсорс – витрати компанії при виконанні певного процесу за допомогою аутсорсингу.

Відповідно до цього підходу, перехід до аутсорсингу матиме сенс, якщо Ефф > 1.

Економічна ефективність, розрахована таким чином, показує, у скільки разів знизяться витрати компанії при передачі виконання певного процесу на аутсорсинг.

Основною перевагою даного підходу є його простота та наочність.

Однак економічна ефективність аутсорсингу, розрахована за допомогою даного методу, показує лише можливість виконувати певний процес з найменшими витратами та не розглядає випадки, коли витрати на аутсорсинг більші за власні витрати. Адже можливі ситуації, коли за допомогою аутсорсингу у компанії з'являється можливість підвищити якість продукції, а отже, збільшити виторг, компенсувати витрати на аутсорсинг і принести додатковий дохід. До того ж у даному показнику не враховуються витрати на пошук компанії-аутсорсера та переходу на аутсорсинг.

б) Ефективність може бути розрахована як сума всіх продискон-тованих доходів і витрат за час існування аутсорсингового контракту:

П 77 Н О п А п П Т

де Е$ - економічний ефект від застосування аутсорсингу; п - тривалість аутсорсингового договору (кількість років); d – ставка дисконтування; Єг - економія, отримана у році від використання аутсорсингу. Розраховується як різниця між витратами компанії на виконання процесу самостійно (Властивостей) та ціною, що виплачується аутсорсеру (Заутсорс); - додатковий дохід у році, отриманий через використання аутсорсингу (приріст ціни внаслідок підвищення якості, збільшення виручки через поліпшення іміджу компанії); Аг - інші доходи замовника в-му році, що з'явилися завдяки використанню аутсорсингу (дохід від продажу або здачі в оренду надлишкового майна, зниження податків на майно); С0 – витрати на пошук аутсорсера; Сг – витрати на управління аутсорсингом у -му році (адміністративні, транспортні витрати); Тг - витрати на перехід до аутсорсингу в р-му році (реінжиніринг бізнес-процесів, закупівля обладнання, виплата компенсації звільненим).

Важливим достоїнством цього підходу і те, що він містить повний перелік можливих джерел додаткових витрат і доходів підприємства при аутсорсинге.

Переходити до аутсорсингу рекомендується, якщо розрахований ефект більший за нуль і має максимальну величину. Тобто економічний ефект знову розраховується виходячи з того, скільки скоротилися витрати компанії. Понад те, як зазначає І.Д. Котляров, дана методика не враховує, що компанії важливо досягти не просто позитивного значення економічного ефекту, а перевищити певну граничну величину. Оскільки економічний ефект нижче порогового значення, він буде недостатнім у тому, щоб компенсувати компа-

ні всі витрати на аутсорсинг, зокрема альтернативні. Також у формулі (10) не враховується ризик виникнення несприятливих змін у зовнішньому середовищі або неякісної роботи аутсорсера, внаслідок яких прогнозне значення економічного ефекту не може бути отримане.

в) Методика оцінки ефективності аутсорсингу з І.Д. Котлярову.

Автор пропонує перетворити наведену вище методику для обліку даних ризиків і передбачає, що граничне значення економічного ефекту Е$ть має бути не менше величини втрат компанії у разі настання ризику.

Для зручності опису методики формула (8) подається у вигляді (9):

Е # = Е + Я + А - С0 - С - Т, (9)

де великою літерою позначається кожне доданок формули (8), що стояло під знаком суми, а доданок С0 зберігає своє позначення.

З урахуванням припущення економічний ефект від аутсорсингу розраховується так:

Е//= ЖЕ+ РКВ + ЖАА - С0 - С - Т > ЖЬЬ, (10)

де WE, WR, WA – ймовірності отримання доходу; WLL – ймовірність настання втрат; L - очікувана величина втрат підприємства.

Значення ймовірності визначаються за допомогою експертних оцінок.

Причому необхідне виконання таких нерівностей:

(ВДшах ^ ГС

^тш^^тах^ (ц)

Аутсорсинг є доцільним та ефективним, якщо виконуються умови:

Недоліком цієї методики і те, що це значення ймовірності визначаються з допомогою експертних оцінок, тобто. не є точними.

Отже, нами були розглянуті основні питання щодо оцінки ефективності аутсорсингу: визначення функції, яку слід пере-

дати на аутсорсинг; вибір компанії-аутсорсера та оцінка економічного ефекту від застосування аутсорсингу.

Проведемо аналіз ефективності застосування аутсорсингу на підприємстві на прикладі компанії ВАТ "Челябінський трубопрокатний завод" (ВАТ "ЧТПЗ"). Аналіз проводиться на основі загальної інформації про компанію та фінансову звітність, опубліковану на сайті підприємства.

ВАТ «ЧТПЗ» - промислова група металургійного комплексу Росії, яка є однією з провідних вітчизняних компаній-виробників трубної продукції із загальною часткою ринку близько 20% за підсумками 2013 р. В даний час діяльність групи ЧТПЗ здійснюється за трьома напрямками: виробництво сталевих труб або « трубний дивізіон»; нафтопромислові сервісні послуги або "нафтосервісний дивізіон", виробництво обладнання для трубопровідних систем або "магістральне обладнання".

Згідно з даними, отриманими на офіційному сайті компанії «ЧТПЗ», компанією передані на аутсорсинг такі функції:

Транспортні послуги;

ІТ-послуги та послуги телефонного зв'язку;

Медичні послуги.

Прибирання внутрішньозаводської території;

Організація громадського харчування;

Послуги з хімчистки, ремонту та прання спецодягу;

Прибирання службових приміщень.

Частина послуг передана стороннім організаціям, а частина – організаціям, заснованим ВАТ «ЧТПЗ» (табл. 2).

Таблиця 2

Функції, передані на аутсорсинг компанією «ЧТПЗ»

Функції/послуги Компанія-аутсорсер Засновник компанії-аутсорсера

ІТ-послуги та послуги телефонного зв'язку ЗАТ «ЦИТ ЧТПЗ» ВАТ «ЧТПЗ»

Медичні послуги ЗАТ «МЦ ЧТПЗ» ВАТ «ЧТПЗ

Прибирання внутрішньозаводської території ТОВ «ПНТЗ-Сервіс ВАТ «ПНТЗ»

Транспортні послуги ДК «ГРАНТ-Моторс»

Організація громадського харчування ТОВ «КорпусГруп» Стороння організація

Послуги з хімчистки, ремонту та прання спецодягу

Прибирання службових приміщень

За даними табл. 2 можна зробити висновок, що компанія дотримується консервативного підходу до застосування аутсорсингу і прагне збереження контролю за більшістю функцій.

Економічне обґрунтування ефективності застосування аутсорсингу проведемо на прикладі передачі сторонньої організації ДК «ГРАНТ-Моторс» транспортної функції, що забезпечує утримання та експлуатацію власного автотранспорту компанії.

Спочатку визначимо доцільність передачі аутсорсинг транспортної функції, застосувавши матрицю аутсорсингу Д.В. Хлєбнікова. Необ-

чісь (розвивай кЬмпетенції) співпрацюй з лідером галузі

Ліквідуй,

купуй результати у лідера

Ліквідуй,

купуй результати на ринку (тендери)

Розвивай компетенції

та активи (інвестуй)

Ліквідуй, купуй результати на ринку (переклад персоналу)

Захищай компетенції та активи

Виділяй дочірнє та/або залежне суспільство (ДЗО) (диверсифікація)

Якість компетенцій/робіт/результатів у порівнянні з ринком

Рис. 2. Положення транспортної функції у матриці Д.В. Хлєбнікова

ходимо оцінити цю функцію з погляду стратегічної важливості та відповідності об'єкта розгляду середньоринкового стану.

Автотранспорт компанії складається зі спецтехніки, яка застосовується безпосередньо у виробництві, та парку легкових машин. Спецтехніка в обов'язковому порядку залучена у виробничий процес тією чи іншою мірою, легкові машини, можливо, є корпоративними автомобілями, що використовуються для переміщення між підрозділами компанії. Виходячи з вищесказаного, стратегічна важливість видається нам середньою, а у випадку зі спецтехнікою - високою.

Оцінюючи функцію за шкалою «якість компетенцій», слід зазначити, що ця функція є допоміжною, оскільки підприємство спеціалізується на виготовленні труб, тобто її можна назвати «видатковою», а не «прибутковою функцією», тобто. у компанії немає прямої необхідності мати високу компетенцію у цій функції. Звідси випливає, що компетенція підприємства нижче ринкової.

Якщо провести діагональ з лівого верхнього кута в правий нижній, то всі функції, що знаходяться в нижній частині, будуть потенційно придатними для передачі на аутсорсинг (мал. 2). Таким чином, рекомендується ліквідувати транспортну функцію на підприємстві та передати її на аутсорсинг лідерам цієї галузі.

Далі перед компанією постає не менш складна проблема вибору відповідного аутсорсера для реалізації транспортної функції. При цьому необхідно мінімізувати ризик відмови аутсорсера від співпраці на обумовлених умовах та ризик його нездатності забезпечити необхідні характеристики процесу.

Аутсорсером транспортної функції ВАТ «ЧТПЗ» є ДК «ГРАНТ-Моторс» - один із провідних вітчизняних постачальників послуг

транспортного та логістичного аутсорсингу для промислових компаній.

Однак у 2008 р., коли компанія «ЧТПЗ» прийняла рішення про передачу транспортної функції на аутсорсинг, ДК «ГРАНТ-Моторс» ще не була такою широко відомою компанією, яка довела свою репутацію. Ризик з погляду надійності компанії-аутсорсера був досить високий. Щоб убезпечити себе, ВАТ «ЧТПЗ» уклало короткостроковий договір на 6 міс з умовою передачі в оренду всього транспорту, а потім, за результатами успішної піврічної співпраці та проведеного офіційного тендеру, обрала ДК «ГРАНТ-Моторс» своїм аутсорсером.

Проведемо оцінку доцільності продовження співробітництва з цією компанією, використовуючи методику, запропоновану І.Д. Котляровим.

Спочатку оцінимо сумлінність аутсорсера. За шкалою оцінки ризику недобросовісної поведінки компанія може бути оцінена як надійний провайдер (зі значенням ризику 0,1). У компанії хороша ринкова репутація, вона була заснована в 2004 р., має достатній досвід виконання даного процесу, і клієнтами є відомі російські промислові компанії, і серед них кілька компаній «чорної металургії»: ВАТ «ЄвразХолдінг», ВАТ «ЧТПЗ», ВАТ « Мечел», ВАТ «Русал» та ін.

Відповідно сумлінність аутсорсера дорівнюватиме:

Я = 1 – 0,1 = 0,9.

Розрахуємо ризик нездатності аутсорсера забезпечити необхідні характеристики:

Як показник, що описує процес, виберемо скорочення витрат у порівнянні з виконанням функції власними силами;

Мінімальне прийнятне значення скорочення витрат (У) встановимо 15%;

У середньому, згідно з даними на сайті компанії ДК "ГРАНТ-Моторс", витрати клієнтів компанії скорочуються на 20%, тобто. у г = 20%;

Найгірше виміряне значення показника - 12 %;

Поправочний множник обліку можливості відхилення середньої величини у бік відхилення:

Відповідно ризик нездатності аутсорсера забезпечити необхідне значення буде:

д = 15-20-0-0,4) "15

Таким чином, ймовірність того, що аутсорсер зможе забезпечити скорочення витрат у майбутньому у розмірі 15%, розраховується таким чином:

Аг = 1 – 0,2 = 0,8.

Допустимо, що мінімально прийнятне значення надійності ^т1п) -0,8; здатності забезпечити цільове значення (Агтш) - 0,7

У такому разі виконуються нерівності:

< . г е (1, и).

На основі проведених розрахунків можна зробити висновок, що співпраця з обраною компанією в майбутньому є доцільною.

Оцінимо ефективність застосування аутсорсингу транспортної функції компанією ВАТ "ЧТПЗ". На даний момент функція перебуває в аутсорсингу протягом п'яти років. За словами директора з логістики Олексія Мінулліна, метою компанії була оптимізація роботи транспорту, що бере участь у процесі роботи заводу, та вивільнення ресурсів компанії для розвитку бізнесу. Взаємодія з компанією «ГРАНТ-Моторс» призвела до скорочення витрат на утримання корпоративного автотранспорту та дозволило зосередитись на основному завданні – виробництві та поставках труб, трубопровідників та комплектуючих ключових споживачів.

За умовами контракту весь автотранспорт (280 одиниць), а також будівлі та споруди транспортного цеху було здано в оренду, персонал (296 співробітників) було переведено до штату аутсорсингової компанії.

Оцінимо економічний ефект від застосування аутсорсингу. Розрахунки ефективності за розглянутими в теоретичній частині методиками можна провести за наявності додаткової інформації про витрати на виконання функції власними ресурсами, вартість послуг компанії-аутсорсера, додаткові доходи та витрати, пов'язані із застосуванням аутсорсингу.

У цій роботі оцінка економічного ефекту буде проведена виходячи з цілей, поставлених компанією під час переходу на аутсорсинг: оптимізація роботи транспорту та вивільнення додаткових ресурсів.

Залежно від цілей компанії, оптимізація роботи транспорту може бути спрямована:

збільшення обсягу роботи при збереженні початкової кількості одиниць;

На безперебійне якісне виконання поточних обсягів скорочення кількості одиниць транспорту.

За даними компанії "ГРАНТ-Моторс" кількість машин у 2011 р. скоротилася до 148, тобто. зменшилося на 47%. Протягом першого року співпраці було налагоджено роботу диспетчерсько-логічного центру, прописано єдині маршрути, запроваджено корпоративний стандарт з експлуатації, ремонту, контролю та звітності.

За рахунок суттєвого скорочення кількості машин витрати «ЧТПЗ» здійснення транспортної функції зменшилися на 28 %, тобто. звільнилися додаткові ресурси, що свідчить про досягнення другої поставленої мети. Причому одночасно з цим заробітна плата співробітникам, переведеним до компанії «ГРАНТ-Моторс», було підвищено на 10%, було проведено ремонт будівлі транспортного цеху.

Застосування аутсорсингу транспорту дозволяє компанії «ЧТПЗ» більш ефективно використовувати машини, що веде до скорочення витрат та покращення якості виконання цієї функції.

За допомогою застосування аутсорсингу функція управління транспортом підприємства виконується більш якісно та ефективно, витрати скорочуються та відбувається вивільнення додаткових ресурсів для основної діяльності компанії.

Підсумовуючи, зазначимо, що мета будь-якої компанії – досягнення максимальної результативності у сфері своєї діяльності. Тому необхідно регулярно аналізувати діяльність та прагнути фокусувати увагу саме на основній діяльності, а другорядні функції передавати в аутсорсинг, але водночас регулярно оцінювати та контролювати роботу аутсорсерів, обговорювати поточні справи та проблеми, ставити перед ними нові завдання.

Література

1. Анікін Б.А., Руда І.Л. Аутсорсинг та аутстаффінг: високі технології менеджменту: навч. допомога. М: ІНФРА-М, 2009. 320 с.

2. Давидкін Є.В. Нечітка модель оцінки ефективності аутсорсингу // Вісник ТДПУ 2011. № 12. С. 162-165.

3. Котляров І.Д. Алгоритм відбору аутсорсерів за критерієм здатності забезпечити цільові значення показників, що описують переданий процес // Проблеми економіки та управління нафтогазовим комплексом. 2012. № 10. С. 50-54.

4. Котляров І.Д. Сутність аутсорсингу як організаційно-економічного явища// Компетентність. 2012. №5. С. 28-34.

5. Котляров І.Д. Оцінка ризиків співробітництва з аутсорсером // Проблеми економіки та управління нафтогазовим комплексом. 2012. № 11. С. 34-37

6. Котляров І.Д. Проблеми оцінки економічного ефекту аутсорсингу // Проблеми економіки та управління нафтогазовим комплексом. 2013. №6. С. 9-13.

7. Курбанов А.Х., Плотніков В.А. Аутсорсинг у Росії: соціальний зміст та економічні умови застосування // Управлінське консультування. 2011. №3. С. 123-131.

8. Курбанов А.Х., Плотніков В.А. Аутсорсинг: історія, методологія, практика. М: ІНФРА-М, 2012. 112 с.

9. Мухіна І.С. Аналіз існуючих підходів для оцінки ефективності використання аутсорсингу // Корпоративний менеджмент. 2008. № 6. С. 111-115.

10. Хлєбніков Д.В. Матриця аутсорсингу// Стратегії. 2005. № 11.

11. Офіційний сайт Челябінського трубопрокатного заводу. URL: http://www. chelpipe.ru.

12. Офіційний сайт аутсорсингової компанії "ГРАНТ-Моторс". URL: http://www.grantmotors.ru.

1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autsorsing і autstaffing: високі технології menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009. 320 p.

2. Давидкін Е.В. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. № 12. IP 162-165.

3. Kotljarov I.D. Algoritm obora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znacheniya pokazatelej, opisyjushhich peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenia neftegazovým kompleksom. 2012. № 10. II 50-5

4. Kotljarov I.D. Сушність "авторингу як організаційно-економічного javle-nia // Компетентність". 2012. №5. II 28-34.

5. Kotljarov I.D. Оцінка ризиків сутударства з асорсером // Проблеми економікі і управління нефтегазовим комплексом. 2012. № 11. P 34-37

6. Kotljarov I.D. Проблеми оцінки еekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovým комплексом. 2013. №6. P 9-13.

7. Курбанов А.Н., Плотников В.А. Autsorsing в Росії: соціальне "судержання і еко-номіческое условія примінення" // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 2011. №3. P 123-131.

8. Курбанов А.Н., Плотников В.А. Autsorsing: istorija, metodologija, praktika. M.: INFRA-M, 2012. 112 p.

9. Muhina I.S. Analiz sushestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol"zova-nia asorsinga // Корпоративний menedzhment. 2008. № 6. P 111-115.

10. HlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. № 11.

11. Oficial"nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.

12. Oficial"nyj sajt autsorsingovoj компаніі "GRANT-Motors". URL: http://www. grantmotors.ru.

В даний час ІТ-ринок захоплений ідеєю аутсорсингу ІТ-послуг і у зв'язку з цим, завдання оцінки ефективності аутсорсингу вимагає вирішення, оскільки вважається, що аутсорсинг ІТ-послуг може мінімізувати витрати на використання інформаційних технологій. При цьому, якщо відійти від загальних фраз і переваг, що описуються в періодиці, ефективність виведення ІТ-послуг на аутсорсинг бачиться не такою однозначною. При ухваленні рішення про аутсорсинг необхідно проаналізувати фінансові та організаційні витрати, не упускаючи із зони аналізу ризики, що виникають при організації аутсорсингу ІТ-послуг. Відсутність повноцінного аналізу після прийняття цього рішення може замість вигоди завдати відчутних збитків. Постачальники аутсорсингових послуг мають методики для розрахунку ефективності аутсорсингу, проте здебільшого вони показують фінансові переваги і дуже часто залишають за межею аналізу можливі збитки від ризиків, що виникають. Багато компаній через деякий час відмовляються від аутсорсингу та повертаються до попередньої моделі організації ІТ – підрозділу. Тому завдання аналізу ефективності аутсорсингу потребує рішення кожної компанії окремо.

Отже, оцінку ефективності аутсорсингу спочатку можна поділити на три основні частини:

Визначення переліку послуг можливих висновку на аутсорсинг;
Аналіз ефективності виведення на аутсорсинг певної ІТ-послуги;
Прийняття рішення про вибір чи заміну аутсорсингової компанії.

Аутсорсинг - первинна оцінка

Для аналізу ефективності необхідно створити деяку основу, яка використовуватиметься вибору кандидатів на аутсорсинг. В даному випадку основою стає Каталог ІТ-послуг, які надаються внутрішнім ІТ-підрозділом і споживаються бізнес-підрозділами. Фактично необхідно перевести діяльність ІТ-підрозділу на сервіс-орієнтований підхід, який описується в ITIL/ITSM.

Маючи Каталог ІТ — послуг можна визначити набір критеріїв, які беруться до уваги при прийнятті рішення щодо вибору послуг-кандидатів на аутсорсинг. Прикладом критеріїв для прийняття цього рішення є:

критичність послуги для бізнесу;
керованість даної послуги у поточному стані ІТ – підрозділи;
критичність послуги з погляду інформаційної безпеки;
критичність послуги з погляду безперервності бізнесу;
поточна якість послуги;
приблизна оцінка вартості послуги;
наявність у послузі конкурентних переваг компанії;
рівень операційних ризиків у процесах надання послуги;
наявність таких послуг на відкритому ринку;
і т.д.

p align="justify"> Серед критеріїв можна визначити групу «відсікають критеріїв», тобто. критеріїв, які мають найбільшу вагу при прийнятті рішення. Фактично, якщо один із «відсікаючих критеріїв» показує неможливість аутсорсингу, то ця послуга не виводиться на аутсорсинг. Як правило, «відсічними критеріями» є критерії інформаційної безпеки та безперервності бізнесу. Далі, для ухвалення рішення про перелік послуг-кандидатів для виведення на аутсорсинг необхідно провести опитування в експертній групі і розставити експертні оцінки в розрізі кожної послуги. Після того, як оцінки розставлені, проводиться зважене підсумовування і за його результатами можна прийняти рішення, визначивши перелік послуг-кандидатів можливих для виведення на аутсорсинг. Фактично складається «короткий список» ІТ-послуг, які будуть аналізуватися на фінансову ефективність. Визначення «короткого списку» дозволяє виділити найбільш критичні з погляду бізнесу ІТ — послуги аутсорсинг яких пов'язані з великими ризиками і виключити з розрахунку ефективності послуги висновок яких свідомо неефективний чи пов'язані з високими ризиками. Практичні приклади показують, що послуги, виведення яких неможливе, пов'язані з підтримкою небезпечного виробництва, обробкою конфіденційною інформацією, специфічністю організації тощо.

Аутсорсинг - аналіз ефективності

Далі отриманий «короткий список» ІТ — послуг аналізується з погляду стандартної управлінської задачі вибору «виробляємо самі» або «купуємо в інших». Для прийняття цього рішення необхідно визначити поточні витрати на надання послуги, вартість надання подібної послуги аутсорсинговою компанією, вартість процесів та заходів щодо взаємодії із зовнішнім постачальником, а також оцінити ризики, що виникнуть при передачі даної послуги на аутсорсинг. Причому визначення та оцінка ризиків може стати вирішальним з точки зору ухвалення даного рішення, тому відсутність в аналізі ефективності аутсорсингу аналізу ризиків є регулярною помилкою під час ухвалення цього рішення. Перехід на аутсорсинговую модель при наданні ІТ-послуг призводить до появи безлічі ризиків пов'язаних як зі зміною процесів, так і зі зміною виконавця.

Крім поточних витрат та збитків від можливих ризиків необхідно передбачити витрати на створення та виконання процесів контролю за діями аутсорсингової компанії та договірну роботу. Типовою помилкою є висновок усієї експертизи в галузі інформаційних технологій з компанії, що призводить до завищення витрат при наданні ІТ-послуг. Результатом підвищення ціни з боку зовнішніх постачальників є відсутність експертизи з ІТ усередині Компанії, що призводить до диктату підвищених трудовитрат та цін з боку ІТ постачальників. Тому, з організацією сервісної моделі управління інформаційними технологіями необхідно передбачити певну компетенцію всередині компанії з цього питання. Це може бути служба замовника, яка налагоджує збір вимог з бізнес-підрозділів та організовує їх передачу аутсорсингової компанії, договірну роботу та контроль над можливістю та повнотою реалізації сформованих вимог. Фактично внутрішній аналіз ефективності можна поділити на три відокремлені частини. Це вартісний аналіз надання послуги, аналіз можливих ризиків, що виникають при наданні послуги та вартість організації та виконання процесів контролю за зовнішніми постачальниками.

Аутсорсинг – аналіз вартості ІТ – послуг

Вартісний аналіз надання послуги дозволяє визначити вартість послуги на підставі аналізу всіх складових частин, що використовуються при її наданні. Прикладом аналізу вартості може бути аналіз наступних елементів:

вартості ресурсів, включаючи вартість керування життєвим циклом ресурсу;
вартість програмного забезпечення, включаючи вартість управління життєвим циклом програмного забезпечення;
вартості проектів розгортання послуги;
вартість процесів надання послуг;
вартості процесів підтримки послуги;
вартості дій щодо забезпечення контролю якості послуги;
та ін.

У цьому випадку вартість може бути підрахована за допомогою застосування сервісно-ресурсної моделі та розрахунку вартості процесів методом операційно-вартісного аналізу. Сервісно-ресурсна модель дозволить розподілити витрати на обладнання, програмне забезпечення та роботи з їх експлуатації у розрізі послуг. Це непросте і трудомістке завдання, яке потребує певних витрат на етапі прийняття рішення.

Для оцінки вартості процесів надання та підтримки ІТ-послуг необхідно скласти їх опис до рівня робочих місць та розподілити витрати по центрах витрат усередині ІТ-підрозділу. Після чого, застосовуючи операційно-вартісний аналіз, розрахувати вартість процесів. При правильній організації робіт з опису процесів – цей опис може бути використаний для документування поточного стану ІТ-процесів та вдосконалення діяльності у разі прийняття негативного рішення щодо виведення ІТ-послуги на аутсорсинг. В результаті, для кожної послуги буде сформовано вартісну оцінку, що показує вартість внутрішньої реалізації ІТ - послуги.

Крім поточних витрат на надання ІТ - послуг і можливих переваг і збитків від переходу на аутсорсингову модель, для прийняття рішення необхідно проаналізувати групу витрат пов'язаних з процесами взаємодії з постачальником ІТ- послуг. Важливим критерієм у цьому випадку є аналіз ризиків, пов'язаних з можливим розривом відносин з аутсорсинговою компанією з різних причин. Тому необхідно аналізувати вартість зміни постачальника у разі, як швидкого розриву відносин, і у разі поступового розставання і вартість процесів взаємодії з аутсорсинговой компанией.

Цей аналіз дозволить оцінити вартість прийняття рішення, що також впливає на вартість надання послуг аутсорсинговою компанією.

У разі виведення всього ІТ-підрозділу, на підставі вольового рішення, попередня оцінка вартості надання послуг втрачає сенс і в даному випадку можна порівнювати сукупність усіх витрат на ІТ-підрозділ до виведення на аутсорсинг із сумою контрактів на інформаційні технології після виведення та вартістю процесів взаємодії між материнської та дочірньої компанії, що виникають при аутсорсингу. Тому можна аналізувати загальну суму витрат на розвиток інформаційних технологій у розрізах:

ресурси;
обладнання;
програмне забезпечення;
заробітна плата працівників;
вартість зовнішніх контрактів послуги;
вартість процесів;
і т.д.

Висновок всього ІТ - підрозділи на аутсорсинг без попереднього впровадження сервіс-орієнтованого підходу та вивчення локального ринку ІТ, як правило, призводить до народження дочірньої ІТ-компанії, яка нежиттєздатна на ринку без материнської компанії, що не робить її ефективнішою.

Аутсорсинг - аналіз ризиків

Проте вартісний аналіз не дає повної картини економічної ефективності аутсорсингу. Для забезпечення повноти аналізу необхідно проаналізувати поточні збитки від операційних ризиків, що виникають при наданні кожної ІТ – послуги та збитки, які можуть виникнути від ризиків, пов'язаних із передачею ІТ-послуги зовнішньому постачальнику. Фактично аналіз необхідний для можливих збитків, пов'язаних із якістю та надійністю ІТ-послуг. У разі, результати аналізу ризиків можуть проводити як «витратну», і на «прибуткову» частина аналізу. Прикладом вартісного аналізу ризиків пов'язаних з якістю та надійністю є такі параметри:

1. вартість збитків через недостатню якість ІТ — послуги;
2. вартість збитків через відмову в наданні ІТ — послуги;
3. скорочення витрат при використанні нових технологій в ІТ-послуги;
4. вартість збитків через витік конфіденційної інформації при наданні ІТ-послуги;
5. вартість втрат у разі витоку конкурентних переваг реалізованих в ІТ-послуги;
6. та ін.

У разі аутсорсингу ризики 1,2 і 3 можуть впливати на прийняття позитивного рішення щодо виведення послуги на аутсорсинг, оскільки відповідальним за дані ризики стає постачальник ІТ-послуг і компанія може штрафними санкціями покривати свої збитки у разі реалізації ризиків. Тоді як ризики 4 і 5 у разі виведення аутсорсинг впливають прийняття негативного рішення.

Найбільш правильно в оцінці ризиків використовувати базу збитків, у якій міститься інформація про збитки, що сталися у компанії за певний період. Але, з упевненістю можна сказати, що ця інформація в більшості компаній не збирається, що зазвичай призводить до необхідності застосування знань експертів для оцінки ризиків. Результатом такої експертної оцінки має стати інформація про ймовірності ризиків та середні величини збитків від них, що дозволить визначити фінансову складову, що впливає на вартість ІТ-послуги. Для оцінки ризиків можна застосовувати стандартні методики в галузі ІТ, які містять елементи управління операційними ризиками – CRAMM, MOF та ін.

Одним із завдань, які можна вирішити під час використання моделі аутсорсинг, є можливість перенесення ризиків на зовнішнього постачальника, що може підвищити ефективність використання ІТ.

Прикладом ризиків, що переносяться на аутсорсингову компанію, можуть бути:

догляд кваліфікованих фахівців у галузі ІТ із компанії;
хвороба та відпустки ключових фахівців;
помилки в послузі, що призводять до її відмови;
і т.д.

Відповідно в оцінці необхідно цю складову врахувати вартості послуги з погляду прийняття позитивного рішення.

Аутсорсинг — Вибір або зміна постачальника послуг ІТ

На етапі вибору постачальників необхідно провести аналіз ринку аутсорсингових компаній з погляду вартості аутсорсингових послуг та стійкості постачальників.

Основним елементом аналізу у разі є зовнішні постачальники, котрим необхідний аналіз за такими параметрам:

надійність та стійкість аутсорсингової компанії (час роботи на ринку, кількість клієнтів, оборот компанії тощо);
ймовірність розриву відносин із постачальником (число розривів для даного постачальника, середня тривалість надання послуг з існуючих постачальників тощо);
вартість послуги;
гарантії якості та компетенції постачальника;
можливість переведення ризиків на зовнішнього постачальника;
доступність послуги на локальному ринку (кількість компаній, що надають цю послугу, кількість клієнтів, що закуповують цю послугу тощо);
комплексність надання послуг від постачальника;
можливість припинення діяльності підприємства постачальника;
та ін.

Всі ці параметри допомагають вибрати найефективнішу аутсорсингову компанію. Крім цього, знаючи вартість зміни постачальника та ймовірність цієї події можна отримати фінансову оцінку, яку агрегувати з отриманою раніше вартістю ІТ – послуги.

Однак, якщо не мати механізмів регулярної оцінки якості роботи аутсорсингової компанії, існує ймовірність падіння якості надання послуг до незадовільного рівня. Тому найефективніше використання контролю набору ключових показників результативності та його регулярна оцінка. Джерелом ключових показників результативності можуть стати відомі стандарти в галузі ІТ – COBIT та ITIL.

Одними з ключових показників, у даному випадку, є фінансові показники, проте про інші показники забувати те саме не можна. Прикладами можуть бути такі показники:

відношення поточної вартості ІТ, що закуповуються — послуг до середньоринкової вартості даних послуг;
вартість взаємодії з аутсорсингової компанією (дана вартість може на початкових етапах бути великою, тоді як надалі, коли процеси взаємодії устояться, ця вартість має знижуватися);
середній час дозволу інциденту в розрізі послуг та кількість невирішених інцидентів;
збитки від простою бізнесу з вини постачальника ІТ-послуг;
і т.д.

Найбільш ефективним є збір ключових показників результативності (КПР) та їх аналіз проводити в інформаційних системах класу Service Desk, які призначені, у тому числі, для отримання даної управлінської звітності. Формалізація даних КПР між споживачем та постачальником ІТ-послуг закріплюються у Угодах про рівень послуг – Service Level Agreement.

У випадку, якщо якість послуг, що надаються, стала незадовільною і зовнішній постачальник не виконує вимог договірних документів, то потрібна зміна зовнішнього постачальника. Однак, при прийнятті рішення про зміну аутсорсингової компанії потрібно розуміти, що вартість зміни аутсорсингової компанії може бути мінімальною, якщо послуга типова і присутня на локальному ринку, але якщо послуга нетипова, то вартість зміни аутсорсингової компанії може перетворитися на вартість розгортання подібної діяльності всередині організації наново.

Тому для забезпечення безперервності бізнесу необхідно передбачити варіанти зміни аутсорсингової компанії для кожної ІТ-послуги. Причому тут можливо два сценарії: поступова зміна постачальника з передачею напрацювань іншому постачальнику, екстрена зміна постачальника з урахуванням мінімального часу для залучення іншого постачальника. Все це також впливає на оцінку ефективності аутсорсингу.

Процедура вибору

Для ухвалення остаточного рішення про виведення на аутсорсинг на основі проведеного аналізу необхідно агрегувати усі оцінки. Для цього всі результати аналізу по кожній ІТ-послуги (у тому числі й експертні) збираються в таблиці з урахуванням всіх складових, причому аналіз ризиків повинен представлятися у формі вартості, яка розраховується на основі даних про збитки та ймовірність ризику.

Для кожної ІТ-послуги формується рядок таблиці, що складається з набору осередків, в якій розміщуються поточні витрати на надання ІТ-послуги, вартісні оцінки ризиків, вартість послуг зовнішнього постачальника і т.д. Зі знаком мінус показуються витрати, що з'являються у разі прийняття рішення про аутсорсинг, а зі знаком плюс поточні витрати на надання ІТ – послуги. Підсумовування цих витрат показує оцінку ефективності аутсорсингу. Якщо сумарне значення є позитивним, то послугу вигідніше залишити всередині компанії, а якщо негативне, то послугу потрібно виводити на аутсорсинг.

Однак, необхідно розуміти, що для перевірки правильності прийняття рішення необхідно перевести отримане значення у відсоткове відношення від поточної вартості послуги, щоб нормувати отримані значення та зробити їх незалежними від вартості послуги. Тоді можна буде побачити відсоткову зміну вартості при аутсорсингу, і якщо значення буде не більше 0 - 5%, то правильно буде залишити послугу всередині компанії, якщо для цієї послуги потрібен окремий постачальник. Тоді як, якщо дана послуга виводитиметься на аутсорсинг у комплекті з іншими, то виведення її цілком можливе. Якщо отримане значення буде 5 або більше відсотків, можна з упевненістю починати роботи з виведення даної ІТ-послуги на аутсорсинг.

Висновок

Аналіз ефективності виведення ІТ-послуг на аутсорсинг може призвести до наступних типових рекомендацій, які можуть бути корисними при прийнятті рішення. В даний час, найбільш ефективно виводити на аутсорсинг такі види ІТ-послуг:

послуги, які є простими, з точки зору їх організації та надання;
послуги, що вимагають залучення дорогого ІТ-персоналу з неповним завантаженням;
послуги, що не містять конфіденційної інформації;
послуги з обслуговування вузькоспеціалізованого обладнання;
послуги, пов'язані з разовими розробками чи впровадженням програмних рішень.

Якщо ІТ-послуга складна і специфічна для компанії, виведення її на аутсорсинг може принести більше «головного болю», ніж економії. Дуже часто рішення про аутсорсинг приймається у зв'язку з незадовільною роботою ІТ-підрозділу. Однак, у більшості випадків, якщо ІТ-підрозділ працює незадовільно, то простим висновком робіт з обслуговування інформаційних технологій на аутсорсинг проблему можна і не вирішити. Необхідно чітко визначити причину незадовільної роботи ІТ-підрозділу зараз, причому причини цього можуть бути різними, починаючи від поганої організації робіт, закінчуючи низьким рівнем розвитку бізнес-підрозділів, які не можуть сформулювати, що їм потрібно.

У разі слабкої формалізованості вимог бізнес-підрозділів до інформаційних технологій велика ймовірність надання ІТ-послуги, яка не задовольнить бізнес через неправильну або неповну постановку завдання, що у разі аутсорсингу збільшить збитки обох сторін, тому аутсорсинг це не просто перекладання своїх невирішених проблем на плечі зовнішнього постачальника, насамперед налагодження ефективної роботи з урахуванням сервис- ориентированного підходу.

Недарма бібліотека передового досвіду ITIL/ITSM мають таку популярність, оскільки необхідно перш ніж перейти до аутсорсингової моделі діяльності та забезпечити зниження витрат на інформаційні технології спочатку запровадити сервіс-орієнтований підхід до управління ІТ, налагодити управління внутрішнім підрозділом, причому з урахуванням можливих змін у діяльності всіх бізнес-підрозділів.

Як висновок, хочеться закликати читачів, аналізувати безліч факторів при прийнятті рішення про виведення ІТ-послуг на аутсорсинг і не приймати його під тиском маркетингових заяв.

Коптелов Андрій Костянтинович, Директор департаменту ІТ-консалтингу Компанії «IDS Scheer Росія та країни СНД»

Вишняков Олег Леонідович, Заступник генерального директора – Директор блоку консалтингу Компанії IDS Scheer Росія та країни СНД

У зв'язку з масштабним застосуванням у ТОВ "ЛУКОЙЛ-ПЕРМ" аутсорсингу послуг вимагає вирішення завдання оцінки ефективності аутсорсингу. При прийнятті рішення про аутсорсинг необхідно проаналізувати фінансові та організаційні витрати, не упускаючи із зони аналізу ризики, що виникають при організації аутсорсингу. Відсутність повноцінного аналізу після прийняття цього рішення може замість вигоди завдати відчутних збитків. Постачальники аутсорсингових послуг мають методики для розрахунку ефективності аутсорсингу, проте здебільшого вони показують фінансові переваги і дуже часто залишають за межею аналізу можливі збитки від ризиків, що виникають. Багато компаній через деякий час відмовляються від аутсорсингу та повертаються до попередньої моделі організації виконання процесів.

Оцінку ефективності аутсорсингу спочатку можна поділити на три основні частини:

1) Визначення переліку функцій, можливих висновку на аутсорсинг;

2) Аналіз ефективності виведення на аутсорсинг певної функції;

3) Визначення вартості організації та виконання процесів контролю за зовнішніми постачальниками

1. Визначення переліку функцій, можливих висновку на аутсорсинг

Для аналізу ефективності необхідно створити деяку основу, яка використовуватиметься вибору кандидатів на аутсорсинг. Прикладом критеріїв для прийняття цього рішення є:

Критичність функції для бізнесу;

Керованість цієї функції у поточному стані підрозділу;

Критичність функції з погляду інформаційної безпеки;

Критичність функції з погляду безперервності бізнесу;

Поточна якість функції;

Приблизна оцінка вартості послуги;

Присутність на послугах конкурентних переваг компанії;

рівень операційних ризиків у процесах надання послуги;

Присутність таких послуг на відкритому ринку тощо.

p align="justify"> Серед критеріїв можна визначити групу "відсікають критеріїв", тобто. критеріїв, які мають найбільшу вагу при прийнятті рішення. Фактично, якщо один із "відсікаючих критеріїв" показує неможливість аутсорсингу, то ця послуга не виводиться на аутсорсинг. Як правило, "відсічними критеріями" є критерії інформаційної безпеки та безперервності бізнесу. Практичні приклади показують, що функції, виведення яких неможливе, пов'язані з підтримкою небезпечного виробництва, обробкою конфіденційною інформацією, специфічністю організації тощо.

Для прийняття рішення про перелік функцій-кандидатів для виведення на аутсорсинг необхідно провести опитування в експертній групі та розставити експертні оцінки в розрізі кожної послуги. Після того, як оцінки розставлені, проводиться зважене підсумовування і за його результатами можна ухвалити рішення, визначивши перелік функцій-кандидатів, можливих для виведення на аутсорсинг.

2. Аналіз ефективності виведення на аутсорсинг певної функції

Далі отриманий "короткий список" функцій аналізується з погляду стандартної управлінської задачі вибору "виробляємо самі" або "купуємо в інших". Для прийняття даного рішення потрібно визначити поточні витрати на виконання функції, вартість надання подібної послуги аутсорсингової компанії, вартість процесів та заходів щодо взаємодії із зовнішнім постачальником, а також оцінити ризики, що виникнуть при передачі даної послуги на аутсорсинг. Причому визначення та оцінка ризиків може стати вирішальним з точки зору ухвалення даного рішення, тому відсутність в аналізі ефективності аутсорсингу аналізу ризиків є регулярною помилкою під час ухвалення цього рішення.

Крім поточних витрат та збитків від можливих ризиків необхідно передбачити витрати на створення та виконання процесів контролю за діями аутсорсингової компанії та договірну роботу. Типовою помилкою є висновок усієї експертизи функціонального напряму, що призводить до завищення витрат під час надання послуг. Результатом підвищення ціни з боку зовнішніх постачальників є відсутність експертизи з послуг усередині Компанії, що призводить до диктату завищених трудовитрат і цін з боку постачальників послуг. Тому, з організацією сервісної моделі необхідно передбачити певну компетенцію всередині компанії з цього питання. Це може бути служба замовника, яка налагоджує збір вимог з бізнес-підрозділів та організовує їх передачу аутсорсингової компанії, договірну роботу та контроль за можливістю та повнотою реалізації сформованих вимог.

Фактично внутрішній аналіз ефективності можна поділити на три відокремлені частини:

а) вартісний аналіз надання послуги;

Б) аналіз можливих ризиків, що виникають під час надання послуги;

В) ухвалення рішення про вибір або заміну аутсорсингової компанії.

А. Вартісний аналіз надання послуги.

Вартість ресурсів, включаючи вартість управління життєвим циклом ресурсу;

Вартість програмного забезпечення, включаючи вартість управління життєвим циклом програмного забезпечення;

Вартість проектів розгортання послуги;

Вартість процесів надання послуг;

Вартість процесів підтримки послуги;

Вартість дій щодо забезпечення контролю якості послуги.

Б. Аналіз можливих ризиків, що виникають під час надання послуги.

Вартісний аналіз не дає повної картини економічної ефективності аутсорсингу. Для забезпечення повноти аналізу необхідно проаналізувати поточні збитки від операційних ризиків, що виникають при виконанні функцій та збитки, які можуть виникнути від ризиків, пов'язаних з передачею функцій зовнішньому постачальнику. Фактично аналіз необхідний для можливих збитків, пов'язаних із якістю та надійністю послуг. В даному випадку результати аналізу ризиків можуть впливати як на "витратну", так і на "прибуткову" частину аналізу. Прикладом вартісного аналізу ризиків пов'язаних з якістю та надійністю є такі параметри:

Вартість збитків через недостатню якість послуги;

Вартість збитків через відмову в наданні послуги;

Скорочення витрат під час використання нових технологій у послузі;

Вартість збитків через витік конфіденційної інформації під час надання послуги;

Вартість втрат у разі витоку конкурентних переваг, що реалізуються в послузі.

У разі аутсорсингу ризики перші три ризики можуть впливати на прийняття позитивного рішення щодо виведення функцій на аутсорсинг, оскільки відповідальним за ці ризики стає постачальник послуг і компанія може штрафними санкціями покривати свої збитки у разі реалізації ризиків.

Тоді як ризики останніх два ризики у разі виведення на аутсорсинг впливають на прийняття негативного рішення.

Найбільш правильно в оцінці ризиків використовувати базу збитків, у якій міститься інформація про збитки, що сталися у компанії за певний період. Результатом такої експертної оцінки має стати інформація про ймовірності ризиків та середні величини збитків від них, що дозволить визначити фінансову складову, що впливає на вартість послуги.

Прикладом ризиків, що переносяться на аутсорсингову компанію, можуть бути:

Догляд кваліфікованих спеціалістів із компанії;

Хвороба та відпустки ключових фахівців;

Помилки послуги, що призводять до її відмови і т.д.

В. Прийняття рішення про вибір чи заміну аутсорсингової компанії.

Основним елементом аналізу у разі є зовнішні постачальники, котрим необхідний аналіз за такими параметрам:

Надійність та стійкість аутсорсингової компанії (час роботи на ринку, кількість клієнтів, оборот компанії тощо);

ймовірність розриву відносин із постачальником (число розривів даного постачальника, середня тривалість надання послуг з існуючим постачальникам тощо.);

Вартість послуги;

Гарантії якості та компетенції постачальника;

Можливість переведення ризиків на зовнішнього постачальника;

Доступність послуги на локальному ринку (кількість компаній, що надають цю послугу, число клієнтів, що закуповують цю послугу тощо);

Комплексність надання послуг від постачальника;

Можливість припинення діяльності підприємства постачальника.

Всі ці параметри допомагають вибрати найефективнішу аутсорсингову компанію.

3. Визначення вартості організації та виконання процесів контролю за зовнішніми постачальниками.

Знаючи вартість зміни постачальника та ймовірність цієї події можна отримати фінансову оцінку, яку агрегувати з отриманою раніше вартістю послуги.

Відношення поточної вартості послуг, що закуповуються, до середньоринкової вартості даних послуг;

Вартість взаємодії з аутсорсингової компанією (дана вартість може на початкових етапах бути великою, тоді як надалі, коли процеси взаємодії устояться, ця вартість має знижуватися);

Середній час дозволу інциденту в розрізі послуг та кількість невирішених інцидентів;

Збитки від простою бізнесу з вини постачальника послуг і т.д.

Тому для забезпечення безперервності бізнесу необхідно передбачити варіанти зміни аутсорсингової компанії для кожної послуги. Причому тут можливо два сценарії: поступова зміна постачальника з передачею напрацювань іншому постачальнику, екстрена зміна постачальника з урахуванням мінімального часу для залучення іншого постачальника. Все це також впливає на оцінку ефективності аутсорсингу.

Процедура вибору постачальника послуг можлива в наступній послідовності:

Для ухвалення остаточного рішення про виведення на аутсорсинг на основі проведеного аналізу необхідно агрегувати усі оцінки. Для цього всі результати аналізу з кожної послуги (у тому числі й експертні) збираються в таблиці з урахуванням всіх складових, причому аналіз ризиків повинен представлятися у формі вартості, яка розраховується на основі даних про збитки та ймовірність ризику.

Для кожної послуги формується рядок таблиці, що складається з набору осередків, де розміщуються поточні витрати на надання послуги, вартісні оцінки ризиків, вартість послуг зовнішнього постачальника і т.д. Зі знаком мінус показуються витрати, що з'являються у разі прийняття рішення про аутсорсинг, а зі знаком плюс поточні витрати на надання послуги (виконання функції).

Підсумовування цих витрат показує оцінку ефективності аутсорсингу. Якщо сумарне значення є позитивним, то послугу вигідніше залишити всередині компанії, а якщо негативне, то послугу потрібно виводити на аутсорсинг. Однак, необхідно розуміти, що для перевірки правильності прийняття рішення необхідно перевести отримане значення у відсоткове відношення від поточної вартості послуги, щоб нормувати отримані значення та зробити їх незалежними від вартості послуги. Тоді можна буде побачити відсоткову зміну вартості при аутсорсингу, і якщо значення буде не більше 0 - 5%, то правильно буде залишити послугу всередині компанії, якщо для цієї послуги потрібен окремий постачальник. Тоді як, якщо ця функція виводитиметься на аутсорсинг у комплекті з іншими, то виведення її цілком можливе.

Якщо отримане значення буде 5 або більше відсотків, можна з упевненістю починати роботи з виведення даної функції на аутсорсинг.

В умовах сучасної ринкової економіки кожне підприємство стикається з зростаючим рівнем конкуренції. У своєму прагненні до незалежності організації намагаються зосередити все різноманіття бізнес-процесів (багато з яких не є для них основними) у своїх руках, "обростаючи" непрофільними відділами.

Однак подібне обтяження організації непрофільними видами діяльності найчастіше веде до зниження ефективності її функціонування та перешкоджає розвитку бізнесу, оскільки керівництво фірми змушене приділяти цим службам більше уваги, ніж розвитку компанії. З іншого боку, підтримки на належному рівні функціонування цих служб доводиться виділяти значної частини бюджету. Актуальним механізмом вирішення цієї проблеми нині є застосування аутсорсингу. Під аутсорсингом розуміється передача функцій які входять у структуру організації непрофільних підрозділів сторонньої організації, що спеціалізується здійсненні функцій цього типу.

Підставою застосування аутсорсингу як стратегії оптимізації функціонування підприємства є низка одержуваних переваг:

· Організаційно-управлінські. До цієї групи входять такі переваги, як концентрація зусиль на основній діяльності організації та вивільнення ресурсів для її здійснення; перенесення частини ризику на аутсорсингову компанію;

· Технологічні, основними з яких є підвищення якості виконання переданого бізнес-процесу внаслідок їх виконання компетентнішим організаціям-аутсорсерами, а також доступ до ресурсів, недоступних всередині компанії;

· вартісні, що виявляються у зниженні витрат внаслідок спеціалізації аутсорсингової компанії на виконанні певної функції та підвищення прибутковості бізнесу.

Незважаючи на різноманітність одержуваних організацією при переході до стратегії аутсорсингу переваг, основним керівництвом, як правило, є економічний аспект. При цьому єдиного методу визначення економічного ефекту від запроваджених оптимізаційних заходів нині немає.

У низці досліджень, присвячених проблемі аутсорсингу, пропонувалися різні методи визначення економічного ефекту. О.М. Галлямовим було запропоновано таку формулу розрахунку економічного ефекту від застосування аутсорсинга(1):

де ІЕk – інтегральний ефект при здійсненні аутсорсингу бізнес-процесу k;

- витрати на здійснення бізнес-процесу k самотужки наведені на початковий момент часу на основі дисконтних множників vt за безризиковою процентною ставкою;

- Витрати на здійснення бізнес-процесу k наведені на початковий момент часу при аутсорсингу;

ЛСk - ліквідаційна вартість коштів, що вивільнилися при передачі бізнес-процесу k на аутсорсинг;

- приріст виручки компанії, що відбувся завдяки підвищенню якості або її іміджу після передачі процесу k на аутсорсинг.

А.В. Софриков запропонував докладнішу формулу розрахунку економічного ефекту від застосування стратегії аутсорсингу (2):

ЕiАф=(СiСп-СiАф)+Зiф+Іiф+Пi, (2)

де ЕiАф - фактичний економічний ефект від запровадження аутсорсингу i-го бізнес-процесу;

СiСп - фактична вартість виконання i-го бізнес-процесу власними силами;

СiАф - фіксована вартість виконання i-го бізнес-процесу аутсорсером;

Зiф - фактична економія початку розрахункового року, що утворюється внаслідок скорочення умовно-постійних витрат під час здійснення i-го бізнес-процесу власними силами;

Іiф - фактичний прибуток на початок розрахункового року від реалізації, або здачі в оренду, або іншого альтернативного використання майна, що бере участь у здійсненні i-го бізнес-процесу;

Пi - прибуток, отриманий в результаті виконання замовлень, залучення яких стало можливим в результаті застосування механізму аутсорсингу.

Однак, на нашу думку, ця формула може бути розширена для більш точного обліку доходів та витрат, що виникають в організації під час переходу до стратегії аутсорсингу (3):

де ИЭi – очікуваний інтегральний економічний ефект під час передачі i-го бізнес-процесу на аутсорсинг;

Зi0 - Витрати при здійсненні i-го бізнес-процесу власними силами організації;

3i1 - фіксована вартість виконання i-го бізнес-процесу аутсорсером;

Дiісп-додатковий дохід, отриманий внаслідок здачі в оренду, реалізації або іншого використання майна організації, що брало участь у здійсненні i-го бізнес-процесу до передачі його на аутсорсинг;

Дiкач – додатковий дохід, одержаний внаслідок підвищення якості виконання i-го бізнес-процесу після його передачі більш компетентному аутсорсеру;

Еіадм -економія, отримана в результаті зниження адміністративних витрат, пов'язаних із здійсненням i-го бізнес-процесу силами організації;

Драсш-додатковий дохід, отриманий внаслідок розширення масштабів основної діяльності організації, після передачі i-го бізнес-процесу на аутсорсинг;

Зконт- витрати, пов'язані зі здійсненням контролю якості послуг та договірною роботою;

ДПН – одноразові витрати на впровадження аутсорсинг-проекту;

α – ставка податку на прибуток у вигляді десяткового дробу;

r-ставка дисконтування;

t - період, за якою проводиться розрахунок.

У разі розрахунку попередньої величини інтегрального економічного ефекту частина аргументів цієї функції матиме статус "відомих", частина "передбачуваних" та частина "невизначених":

· "Відомими" для організації будуть показники витрат на виконання бізнес-процесу власними силами (Зі0) та величина адміністративних витрат, пов'язаних із здійсненням даного бізнес-процесу (Еіадм) – величини відомі організації;

· "передбачуваними" - додатковий дохід, отриманий в результаті здачі в оренду, реалізації або іншого використання майна організації, що брало участь у здійсненні бізнес-процесу (Діісп), додатковий дохід, отриманий внаслідок розширення масштабів основної діяльності організації (Драсш), витрати, пов'язані із здійсненням контролю якості послуг та договірною роботою (Зконт), одноразові витрати на впровадження аутсорсинг-проекту (Звн) - показники, можливу величину яких організація може оцінити;

· "Невизначеними" - вартість послуг аутсорсингу (3i1) та додатковий дохід, отриманий внаслідок підвищення якості виконання бізнес-процесу (Пікач) - показники невідомих організацій до дослідження ринку та проведення тендерних торгів.

У разі попереднього розрахунку економічного ефекту, при врахуванні "невизначених" показників слід приймати до розрахунку їх граничні значення, за яких застосування стратегії аутсорсингу залишатиметься економічно виправданим.

Список літератури

1. Аутсорсинг у розвитку ділового партнерства/Н.К. Моїсеєва, О.М. Малютіна, І.А. Москвина; за ред. Н.К. Мойсеєвої.: Фінанси та статистика; ІНФРА-М, 2010. – 240 с.

2. О.М. Галлямов Аутсорсинг при організації підрядних робіт у будівельних компаніях., 2006.

3. А.В. Софриков Методи та механізми підвищення ефективності діяльності будівельної організації з використанням аутсорсингу., 2008.