Геннадій Кузінзаступник генерального директора
Андрій Куликовкерівник Центру технологій управління та бережливого виробництва
Консалтингова лабораторія "Відкриті інновації"
LEAN-системи (які зазвичай включають філософію Бережливого виробництва, його інструментарій (LEAN-технології) і навчений персонал), після оглушливого успіху в автомобілебудівній галузі вже використовується і в усіх інших галузях (в т.ч. енергетика, транспорт, металургія, нафтогаз та ін.), у торгівлі, сфері послуг, ЖКГ. Більше того, LEAN-системи тепер використовуються і в некомерційних галузях – наприклад, у охороні здоров'я, державному управлінні та навіть у збройних силах. Не дивно, т.к. в основу підходу покладено здоровий глузд і простий наочний інструментарій, який допомагає розробляти продуктивні рішення навіть для найбільш занедбаних випадків. Однак LEAN-технології набули такого широкого поширення на Заході, у нас же це знаходиться поки що в зародковому стані. Як правило, у нас це або крихітні острівці ще радянських напрацювань (у СРСР таки стежили за новинками у вдосконаленні організації виробництв, намагалися переймати зарубіжні новинки та робити власні розробки), або локалізовані підрозділи західних компаній.
Замість LEAN-системи – окремі LEAN-технології
При повномасштабному використанні підходів дбайливого виробництва в компанії створюється повноцінна LEAN-система, яка пронизує всі рівні та підсистеми управління. У межах цієї системи працівники підприємства виконують робочі операції оптимальними методами (тиражування найкращих практик). Лінійні керівники щодня стежать за втратами виробництва та роблять оперативні дії для їх попередження, усунення або зменшення. У цьому їм допомагають оптимізатори – співробітники спеціальної служби, які мають поглиблені знання підходів та інструментарію Бережливого виробництва. Менеджмент планує та веде свою діяльність у термінах ефектності виробництва, яка відстежується щодня, а іноді навіть – і щогодини. Безумовно, все це підтримується загальною LEAN-культурою (яку, до речі, можуть освоїти і в нашій країні – приклади є), коли, наприклад, для просування кар'єрними сходами потрібно обов'язково розробити та впровадити удосконалення для процесу, в якому ти працюєш.
Однак є одна складність з LEAN-системами. Вони будуються роками, і нерідко їх використання обходиться у кругленьку суму (яка згодом окупається, але з відразу, поступово). А що робити, якщо немає часу та грошей на таку велику справу, але хочеться суттєво покращити операційну ефективність?
На щастя, у більшості випадків для виявлення та реалізації внутрішніх резервів немає потреби впроваджувати повномасштабну LEAN-систему, можна використовувати саму ідею бережливого виробництва та деякі прості LEAN-технології, щоб отримати суттєві результати вже зараз.
Безумовно, можливий ефект у цьому випадку буде трохи меншим, ніж від цілікової LEAN-системи, але й підвищення продуктивності праці в 1,5-2 рази теж дуже бажаний результат. Разом з оптимізацією інших витрат це може дати значне підвищення прибутку.
Підхід LEAN-технологій
Загальний підхід у разі локального застосування LEAN-технологій є циклом з 5 кроків (рис. 1). Процес оптимізації діяльності організації починається із вивчення проблематики. Тобто. ми спочатку повинні виявити проблеми, які є в досліджуваному процесі, і які ми вирішуватимемо за допомогою LEAN-технологій. Адже правильно сформульоване завдання – це наполовину вирішене завдання. Більше того, іноді ситуація складається таким чином, коли в результаті дослідження з'ясовується, що спочатку поставлене завдання (або названа проблема) такою не є, а лежить зовсім в іншій галузі знань.
Рис. 1.Загальний підхід до оптимізації виробництва
Тому на першому кроці ми збираємо факти (статистика із систем обліку та контролю, встановлені нормативи, показання приладів, фото та відеозаписи тощо) та інформацію про проблему (наявність та витоки/причини виникнення інцидентів, думки учасників процесу, попередній досвід, погляди на проблему тощо). За підсумками формується перелік проблем та масив інформації щодо них.
На другому етапі масив інформації аналізується, щоб докопатися до кореневих причин: «А чому виникає така проблема?». Це дуже важливий крок, оскільки для отримання стійкого результату потрібно, кажучи лікарською мовою, лікувати насамперед хворобу, а не її симптоми.
Після того, як кореневі причини визначені, можна від вивчення проблематики переходити до розробки рішень щодо оптимізації. Вона починається із третього кроку, на якому йде пошук можливих рішень. Як показує практика, оптимальне зважене рішення можна знайти завжди, а з використанням певних технологій (наприклад, «Воронка оптимізації», 5С тощо) – їх може бути кілька.
На четвертому кроці запропоновані рішення оцінюються з точки зору їх ефективності, щоб вибрати найкращі, а потім розробити та реалізувати план заходів щодо їх впровадження. До речі, розробки плану заходів категорично не можна забувати у тому, що досліджуваний і оптимізований процес неспроможна перебуває у вакуумі, тобто. зміни в одному процесі, як правило, спричиняють зміни в суміжних процесах.
Багато вітчизняних підприємств забувають про крок 5, а він дуже важливий при оптимізації процесів, т.к. у межах цього кроку закріплюється результат застосування. За допомогою стандартизації діяльності, моніторингу параметрів та інших технологій фіксації рішення ситуації не дають відкотитися з часом до початкового стану. За підсумками п'ятого кроку має вийти стабільне рішення. Після того, як процес удосконалено, змінюються його зміст та параметри, можна знову переходити до кроку 1. У цьому циклі укладено ітераційний характер оптимізації: немає межі вдосконалення!
Цей підхід нагадує науковий метод. Принаймні володіє його перевагами в частині об'єктивності, вимірності, доказованості і т.д. Але цьому він досить простий, т.к. по суті це лише впорядкування власних роздумів та пошуку ідей, який може зробити кожна розсудлива людина. У цьому немає нічого складного, ми в проектах справляємося без бінома Ньютона і навіть без квадратних рівнянь. Однак, він вимагає дисципліни у застосуванні інструментарію, відмови у спокусі самообманюватися при зіткненні з реальними фактами роботи організації та готовності до інновацій.
"Бізнес-діагностика" або "Команда для оптимізації"?
Використання LEAN-технологій можна умовно поділити на два підходи:
- Бізнес-діагностика
- Команда для оптимізації
За плечима команди наших фахівців є проекти, реалізовані як власними силами консультантів («Бізнес-діагностика»), так і співробітниками клієнта під наставництвом консультантів («Команда для оптимізації»). У кожного з цих підходів є свої переваги.
Наприклад, Бізнес-діагностика дозволяє глянути на організацію незалежним (експертним) поглядом. За рахунок досвіду результати вимірів у консультантів точніші, а сам проект реалізується швидше.
У ході проекту «Бізнес-діагностика» можуть залучатись співробітники клієнта для збору інформації або уточнення окремих нюансів вирішення проблем. В окремих випадках можуть бути також запрошені зовнішні експерти зі специфічних питань.
За підсумками проекту замовник отримує вирішення проблем (заявлених самим замовником або виявлених у ході діагностики) – наприклад, комплекс заходів щодо підвищення операційної ефективності чи продуктивності праці. Крім цього, при необхідності розробляються матеріали для тиражування знайдених чи розроблених найкращих практик.
З іншого боку, хіба хтось знає процеси організації зсередини краще за людей, які там працюють? Тому в проектах серії "Команда для оптимізації" ставка робиться на співробітників організації. Вони краще розуміють своє підприємство, тому треба лише допомогти побачити резерви. У той же час терміни проекту обмежені, тому їх доцільно навчити найпростішим інструментам оптимізації, які можна освоїти за тиждень навчання.
У ході проекту співробітники клієнта проходять теоретичне навчання з основ Бережливого виробництва, після чого спільно з консультантами вивчають проблеми організації та розробляють рішення щодо оптимізації. З розробкою оптимізатори захищають свої ініціативи перед керівництвом підприємства.
По завершенню проекту «Команда для оптимізації» підприємство, окрім вирішення своїх проблем, отримує також групу фахівців, які можуть проводити аналогічні проекти самостійно, без консультантів.
Це працює, якщо робити правильно
Однак, виникає питання – якщо все так просто, що заважає впровадити LEAN-технології на підприємствах повсюдно?
На кожному з кроків є інструменти, які доцільно на ньому використовувати (хоча в деяких випадках їх можна застосовувати на інших кроках). Таких інструментів багато, і рішення, що краще використовувати для дослідження, залежить від специфіки завдання та рівня підготовки оптимізаторів.
Наприклад, на етапі збору фактів та інформації ми рекомендуємо оптимізаторам-початківцям використовувати інструменти, відображені на рис. 2.
Рис. 2.Інструменти для збирання фактів та інформації
Однак, всі інструменти на будь-якому етапі необхідно використовувати грамотно. Використання інструментів «про всяк випадок» або «крім рукава» – це не тільки «розбазарювання» ресурсу оптимізаторів, а й помилки у прийнятті рішень, які можуть коштувати організації надто дорого.
У своєму навчанні команди для оптимізації ми наголошуємо на практику, при цьому роз'яснюючи нюанси того чи іншого інструменту. Наприклад, під час проведення інтерв'ю з метою оптимізації ми радимо зробити таке:
- Визначтеся з метою інтерв'ю та підготуйтеся.
- Людина, яку Ви збираєтеся проінтерв'юювати, буде близько години, щоб Вам відповісти, адже вона, як правило, на роботі. Наступного разу він може звільнитися не скоро. Щоб витратити цей час ефективно, в першу чергу, визначте для себе, що саме Ви хочете дізнатися. "Дізнатися про проблеми" - це не мета. Про проблеми кого чи чого? За цей день чи за цей місяць? А якщо він скаже, що проблем немає, то що далі?
- Виходячи з мети інтерв'ю, складіть собі перелік питань (опитувач, інтерв'ю-гайд). За одну годину вдасться поставити не більше 10-15 запитань. Цей список допоможе контролювати хід інтерв'ю. Але жорстко дотримуватися його немає потреби, якщо в інтерв'ю Ви «накопали» щось слушне – можете відхилитися, щоб поставити кілька додаткових питань.
- Погодьте дату та час інтерв'ю з тим, що інтерв'юється, щоб йому було зручно. За тривалістю інтерв'ю більше години не рекомендується, т.к. за годину розмови людина втомлюється, намагається відповідати коротко і стисло, іноді починає злитися.
- В інтерв'ю спочатку розкажіть про інтерв'ю
- Усіх людей тією чи іншою мірою лякає невідомість. Швидше за все, для Вашого співрозмовника це буде перше інтерв'ю з оптимізатором, тому спочатку поясніть, що Ви збираєтеся з ним робити: розкажіть про мету розмови, що будете запитувати і що Вас цікавить насамперед.
- Намагайтеся не вживати «небезпечних» слів. На жаль, слово «оптимізація» в Росії набуло негативної конотації і часто прямо асоціюється з масовими звільненнями, хоча це не завжди так. Використовуйте «благозвучні» формулювання: підвищення продуктивності праці, зниження витрат, вдосконалення процесів тощо.
- Інтерв'ююйте удвох (хоча б перший час)
- Істотно знижується ризик втрати інформації, особливо якщо інтерв'юйований любить говорити багато і швидко.
- Знижується як і ризик емоційного неприйняття співрозмовника, т.к. Існує така річ, як міжособова несумісність (просто тому, що всі люди різні). Коли ви йдете розмовляти вдвох, ймовірність несумісності інтерв'юваного з обома оптимізаторами різко зменшується.
- У кожного є психологічні фільтри сприйняття. Хтось любить футбол, а хтось дабстеп. Те, що нам цікаво – ми слухаємо уважно і запам'ятовуємо, а нецікаве іноді пропускаємо повз вуха. Щоб пропущеного було менше – на інтерв'ю йдуть удвох.
- Ведіть інтерв'ю, а не пускайте на самоплив
- Іноді інтерв'ювані люблять розтікатися «думкою по дереву» і йдуть у нетрі, які не мають відношення до справи. М'яко, тактовно, але неухильно поверніть співрозмовника до інтерв'ю.
- Іноді, навпаки, відповідають дуже скупо і неохоче. Не бійтеся повторити те саме питання, але іншими словами (використовуйте ЧКГККСП – див.
- Якщо почули назву будь-якої документації, до цього незнайомої, попросіть подивитись її зразок або запишіть її реквізити, щоб потім знайти.
- Записуйте
- Записуйте завжди. Відсоток людей з феноменальною пам'яттю дуже малий, навряд чи Ви входите в їх число. Тому відчуття, що Ви зможете запам'ятати все – найімовірніше самообман.
- Якщо є можливість і хто не заперечує, то використовуйте диктофон. Але обов'язково його про це попередьте (з міркувань етики).
- Після розмови складіть звіт про інтерв'ю, у якому систематизуйте отриману інформацію. Якщо проводили інтерв'ювали вдвох – повірте між собою.
- Збережіть контакт (на завершення інтерв'ю)
- Подякуйте інтерв'юваному
- Візьміть його контактні дані (особливо цінний номер мобільного телефону)
- Запитайте дозволу звертатися з окремими питаннями надалі
- Якщо запитань чи нових виникли багато, погодьте проведення ще одного інтерв'ю.
Здавалося б, поради прості і начебто «очевидні». Але якщо знехтувати хоча б одним із них, ефективність інтерв'ю може сильно постраждати. Оптимізатор замало часу на дослідження, щоб дозволяти собі такі вільності.
Опис проблем
В результаті виконання першого етапу оптимізації буде зібрано факти та інформація про проблему. Це дуже важливо, т.к. вироблення конкретних рішень можливе лише після детального аналізу вихідних даних. З цього погляду важливим є поняття «проблема» та його коректна інтерпретація.
У життєвому розумінні проблемою називають і нестачу чогось, і різноманітні неприємні ситуації, і наслідки таких ситуацій, і загальний дискомфорт. Отже, потрібне визначення проблеми, щоб між оптимізаторами (і оптимізованими) було однозначне розуміння, що мають на увазі (що все-таки вдосконалюємо).
У рамках проектів з оптимізації виробництва та адміністративно-управлінських процесів ми вважаємо, що проблема – це кількісна оцінка дельта між необхідним (цільовим, нормальним, нормованим) і поточним станом процесу.
Наприклад, проблемою ми називаємо:
- Видобуток нафти 90 тонн/добу замість планових 100 тонн/добу.
- Собівартість виготовлення хімічної продукції 15 руб./кг замість запланованих 12.
- Розгляд документації із закупівлі матеріально-технічних ресурсів загалом за 10 днів, хоча з нормативу належить не більше 5.
Чому краще записувати проблеми саме в такому вигляді? Справа в тому, що цей підхід має низку переваг, які дозволяють ефективніше проводити роботи з оптимізації. Серед них:
ТочністьВимірюваний показник дозволяє точно визначити проблемну область без використання «зразкових» оцінок («погано», «добре», «недостатньо» тощо)
Об'єктивністьКонкретні виміри не залежать від думки окремих людей, а реально об'єктивними.
Фіксація вихідного стануУ проектах оптимізації важливо відобразити стартову точку перетворень, щоб надалі враховувати це для формування варіантів змін та вибрати найкращий із них.
Доказованість ефективності розробленого рішенняРішення має бути спрямоване на усунення виявленої проблеми. У зв'язку з цим оцінка кожного рішення проводиться щодо того, наскільки воно ліквідує зазор між необхідним станом та вихідним. Це буде доказом правильності зробленого вибору.
Оцінка прогресу оптимізаціїПід час реалізації обраного рішення з'являється можливість відслідковувати його успішність у міру зміни проблемного показника. Як тільки він входить до необхідного (цільового, нормативного) стану – є підстави вважати, що проблему вирішено.
У світлі вищесказаного, кожне конкретне рішення повинно мати найбільш відповідну конфігурацію під проблемну область. Образно кажучи, слід підібрати такий ключ, щоб максимально підходив під виявлену проблематику (рис.1). Найчастіше це не так легко зробити, тому рекомендується використовувати спеціальні інструменти для аналізу проблематики.
Наприклад, таке рішення, як аутсорсинг є з першого погляду вельми привабливим рішенням, але слід пам'ятати, що воно може таїти в собі підводні камені. Щоб переконатися у його ефективності, слід зробити низку попередніх досліджень.
Інструменти аналізу проблем
На етапі аналізу проблематики важливу роль відіграє скрупульозний підхід, оскільки для отримання стійкого результату потрібно, висловлюючись медичною мовою, лікувати насамперед саме хворобу, а не її симптоми.
Рис. 3.Інструменти для аналізу проблематики
Серед таких інструментів:
Дерево причин- Структурований графічний виклад логічних взаємозв'язків від виявленої проблеми до причин її виникнення. В результаті виходить схема у вигляді дерева. Даний інструмент допомагає дістатися до кореневих причин проблем, що виникають.
Опис бізнес-процесу, спрощено кажучи, – виклад послідовності операцій, виконуваних працівниками, з перетворення вхідних ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих) в очікуваний результат з допомогою засобів праці відповідно до встановленої технологією. Залежно від специфіки проблеми для побудови бізнес-процесу можуть бути використані, наприклад, ARIS, IDEF0, нотація Гілбрета. Бізнес-процес допомагає знайти нестиковки у розподілі повноважень співробітників, дублювання або, навпаки, провисання відповідальності за окремі операції.
Схема виробничого потоку- Спрощений опис руху напівфабрикатів по виробничому майданчику та виконуваних над ними операцій. При цьому всі операції діляться на ті, що приносять цінність клієнту, та втрати. В результаті можна проаналізувати, якою є ефективність потоку, де знаходяться основні втрати і які заходи можуть допомогти у рятуванні від них.
Теорія обмеженої системивиходить з того, що у кожній робочій діяльності, представленій у вигляді потоку, є вузьке місце – робоче місце з найменшою можливою продуктивністю. Понад те – продуктивність всього потоку визначається продуктивністю саме вузького місця. Тому, якщо ставиться завдання збільшення виробництва, то оптимізацію треба починати з «розшивки» такого робочого місця. Теорія обмежень системи була свого часу розроблена Е. Голдраттом і останнім часом все частіше входить до базового набору інструментів оптимізатора.
матриця ризиків– це відображення можливих ризиків на координатній площині з осями «імовірність ризику» та «критичність ризику» (тобто наскільки будуть тяжкі наслідки ризику). У разі відсутності достовірних даних оцінка зазначених величин може бути виконана експертами. Логічно, що в першу чергу необхідно займатися ризиками з найбільшою ймовірністю та критичністю.
Матриця сумісностідозволяє проаналізувати кваліфікацію персоналу. По горизонталі відбиваються стадії виробничого процесу (операції), по вертикалі – співробітники. На перетині ставиться один із знаків:
- «Знає, т.к. бере участь в операції»
- "Знає, хоча не бере участі в операції"
- "Не знає, але можна легко навчити"
- «Не знає, і важко навчити»
Матриця сумісності дозволяє виявити «перекриття» кваліфікації між робочими місцями та оцінити можливість та ефектність поєднання професій, об'єднання робочих місць чи спеціалізації працівників на конкретних операціях.
Пріоритетність вирішення проблем
Є один аспект щодо процесу вдосконалення. Справа в тому, що ресурси агентів змін не безмежні, тому важливо розподіляти пріоритети вирішення проблем і усунення причин, що їх породжують. Тобто. оптимізатори мають самі оптимізувати свої зусилля, одержуючи максимум ефекту.
Як це зробити? Для цього можна використовувати такий інструмент як діаграма Парето (рис.4), що містить по двох осях: ефект від усунення причини та легкість її усунення. Кожну причину проблеми можна поставити як точки на цій координатній площині.
Рис. 4.Приклад оцінки пріоритетності усунення причин (позначених цифрами) за допомогою діаграми Парето
Таким чином, отримаємо якесь «сузір'я» причин. За які їх слід братися насамперед? Вочевидь, ті, що у верхньому правому квадранті, т.к. їхнє усунення принесе максимум ефекту при мінімумі витрачених зусиль.
Іноді виникає питання, як можна порівняти параметри різнорідних причин. Для цього можна застосувати два підходи:
- Експертна оцінка
- Переведення в уніфіковані показники (руб., Чол * год)
Усунувши частину причин після впровадження рішень, можна ще раз проаналізувати проблему Парето і приступати до усунення тих, хто залишився.
Витрати на персонал – ключові
Співробітники консалтингової лабораторії «Відкриті інновації», виходячи зі свого досвіду роботи з провідними вітчизняними підприємствами (нафтогазова, залізнична, хімічна, енергетична, машинобудівна та ін. галузі), визначили типову структуру основних елементів витрат, характерну для середнього вітчизняного промислового підприємства, а також потенціал скорочення даних витрат та можливість його реалізації (рис. 5). Найбільш пріоритетними з погляду ефекту та можливості реалізації виявилися витрати, що стосуються персоналу (як виробничий, так і адміністративно-управлінський).
Рис. 5.Типовий розподіл витрат вітчизняного промислового підприємства
Важливо, що скорочення персоналу, крім зниження витрат на фонд оплати праці та відрахувань на соціальні потреби, дозволяє забезпечити зниження:
- витрат на закупівлю, обслуговування та ремонт обладнання;
- витрат на спецодяг, охорону праці тощо;
- витрат з ДМС та харчування (у разі наявності);
- витрат на обслуговування приміщень (електропостачання, опалення, водопостачання тощо);
- управлінських та адміністративних витрат (офісні, транспортні витрати та ін.).
Також важливим ефектом скорочення персоналу є підвищення прозорості керування підприємством. Крім того, є можливість позбутися «баласту» та залишити лише найкращих співробітників (при правильному проведенні оптимізації). У світлі цього витрати на персонал стають ключем до вирішення проблеми підвищення прибутковості вітчизняних підприємств.
Бережливе виробництво як філософія управління має три основні цілі. Перша – зведення до мінімуму тимчасових втрат. Друга — приведення масштабів виробництва відповідно до потреб ринку, реальних гарантованих замовлень споживачів. Нарешті, третя, досягти яку можна лише при досягненні перших двох, - зниження витрат та підвищення якості.
При цьому зниження витрат та економія ресурсів досягаються не простим скороченням витрат матеріалів, що може позначитися на якості продукції, а наслідком прискорення процесів та оптимізації запасів, більш ефективного використання обладнання.
Якість продукції завжди була головним пріоритетом Брянського машинобудівного заводу. У квітні 2010 року, щоб створити оптимальні умови праці, мінімізувати травматизм, виключити зайві виробничі та логістичні операції та цим підвищити якість, на підприємстві почали впроваджувати виробничу систему Трансмашхолдингу, що включає всі основні інструменти ощадливого виробництва.
За прийнятою методологією використання ощадливого виробництва проходить поетапно - так званими пілотними ділянками. Як останні виступають звичайні виробничі ділянки, на яких у стислі терміни (6-8 тижнів) реалізуються базові інструменти ощадливого виробництва: система 5S, візуалізація, оцінка ризиків з охорони праці. Все це дозволяє досягти відчутних якісних змін в умовах праці і тим самим залучити працівників до процесу модернізації.
Першою такою ділянкою на БМЗ стала ділянка колісних пар візкового цеху. Тут було впроваджено цілий комплекс інструментів ощадливого виробництва: система організації робочого місця 5S (від англ. «5 кроків» — сортування, дотримання порядку, утримання в чистоті, стандартизація, вдосконалення), візуальне управління (розміщення інструментів, напівфабрикатів, деталей, що дозволяє приймати рішення максимально швидко), картування потоків створення цінностей (КПСЦ - наочне схематичне зображення виробничих процесів, що дозволяє швидко побачити та усунути проблемні області), комплексне постачання та інші. За рік новою виробничою системою вдалося охопити 8 ділянок, а до кінця 2012 року їхня кількість збільшилася до 30.
Саме з 2012 року на підприємстві розпочалася повномасштабна реструктуризація та оптимізація виробництва. Насамперед укрупнили основні цехи і вибудували всі процеси у них відповідно до виробничої системи Трансмашхолдингу. В результаті 11 цехів було перетворено на 5: холодно-пресовий, візковий, рамно-кузовний, цехи маневрових та магістральних тепловозів.
Оптимізували складське господарство, наблизивши склади до виробничих майданчиків та забезпечивши всім комплектуючим належні умови зберігання. Також провели реорганізацію енергетичного господарства, знизивши втрати при передачі тепло та електроенергії та в результаті підвищивши ефективність використання цих ресурсів.
У 2014 році на заводі почали впроваджувати енергозберігаюче обладнання та технології. Збудували та запустили в роботу шість нових котелень, що опалюють виробничі та побутові приміщення. Змонтували 24 газогенераторні установки, завдяки особливостям своєї конструкції, що дозволяють значно економити енергоресурси. У трьох цехах для подачі тепла встановили інфрачервоні випромінювачі.
Цього року для управління енергосистемою заводу було створено єдиний диспетчерський центр. З його допомогою можна в режимі реального часу спостерігати за горінням котлів, подачею стисненого повітря та іншими процесами, а головне контролювати їх. Все це дозволило вчетверо знизити споживання природного газу, удвічі — електроенергії і відключитися нарешті від старої витратної теплоелектроцентралі.
ЕТАЛОННЕ ПІДПРИЄМСТВО
У міру застосування виробничої системи на БМЗ перейшли від пілотних ділянок до вибудовування еталонних ліній виробництва кінцевого товару. Першим таким еталоном стала лінія збирання, зварювання рам і виготовлення маневрових тепловозів. Еталонною прийнято вважати таку лінію, на якій максимально повно та ефективно впроваджено інструменти ощадливого виробництва. Саме еталонна лінія задає ритм роботи всім постачальникам як внутрішнім, так і зовнішнім. По суті, це нормальний робочий конвеєр, що виключає непотрібні переміщення та трудовитрати. Усі деталі та комплектуючі повинні йти на лінію з обов'язковою перевіркою якості, щоб уникнути переробок. Як показав моніторинг роботи цеху маневрових тепловозів, кількість дефектів у його продукції знизилася на 30%. Отриманий на цій ділянці досвід було перенесено й до інших цехів заводу — магістральних тепловозів та візкового.
Розвиток виробничої системи неможливий без злагодженої роботи всіх служб - від інженерного центру до кожного окремого робітника. Фахівці інженерного центру складають і постійно вдосконалюють технологічну послідовність операцій, розробляють оснастку та спеціальні пристрої, проробляють конструкторські та технологічні поліпшення, щоб оптимізувати тривалість операцій. Робітники, своєю чергою, сумлінно виконують свої обов'язки.
Щоб залучити персонал до організації ощадливого виробництва, на БМЗ розроблено та впроваджено кілька систем мотивації: трудове суперництво, можливість вносити пропозиції щодо поліпшень, раціоналізаторська діяльність.
Наприклад, за кожну прийняту рацпропозицію виконавець отримує гроші. Якщо вона реалізована самотужки, сума збільшується вчетверо. За пропозиції, що приносять очевидний економічний ефект, поліпшують характеристики чи знижують металоємність виробів, підприємство виплачує значно більші суми.
Не менш важливим інструментом мотивації є щорічні аудити виробничої системи, що проводяться Трансмашхолдингом. У ході таких перевірок, які зазвичай займають кілька днів, аудитори оцінюють виробничу систему за п'ятьма напрямками: організація менеджменту, організація виробництва, підготовка виробництва, рівень якості та ланцюжок поставок. У результаті кожному заводу виставляється певна оцінка, що, безумовно, стимулює конкуренцію між підприємствами. Брянський машинобудівний завод не зупиняється на досягнутому, а продовжує вдосконалювати виробничі процеси.
Типові інструкції, шаблони та алгоритми для старту проекту LEAN ви можете знайти упрактичному посібнику з впровадження бережливого виробництва .
У найближчій перспективі — побудова еталонної лінії збирання магістральних тепловозів, створення «супермаркету» у заготівельному виробництві, що забезпечує систематичне зберігання, облік та видачу деталей на складальні ділянки, вдосконалення низки адміністративних процесів, охоплення виробничою системою 100% ділянок підприємства. Не забувають на підприємстві і постійному навчанні співробітників, зокрема основним принципам та інструментам ощадливого виробництва. Крім того, БМЗ планує поширити свою виробничу систему на підприємства-постачальники комплектуючих, щоб підвищити злагодженість та якість спільної роботи.
ПРЯМА МОВА
ОЛЕКСАНДР ВАСИЛЕНКО, генеральний директор БМЗ:
— Головна мета запровадження ощадливого виробництва на Брянському машинобудівному заводі — забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Адже ощадливе виробництво — це цілком особлива ідеологія, що включає і правильне обслуговування обладнання, і культуру виробництва, і грамотне вибудовування технологічних потоків, і зниження собівартості продукції. Не менш важливе при цьому ставлення працівників до праці, до змін, що відбуваються. На мій погляд, нам повністю вдалося зацікавити людей, залучити їх до нової виробничої системи.
ПАВЕЛ КОВАЛЕНКО, директор з розвитку виробничої системи БМЗ:
— Розвиток виробничої системи заводу йде паралельно із розпочатою у 2012 році модернізацією виробництва. Ми проаналізували виробничі ланцюжки, віддали якісь деталі на аутсорсинг, попрацювали над організацією процесу. Внаслідок цього збільшили випуск магістральних тепловозів. У дорожній карті Трансмашхолдингу, за якою ми діємо, містяться ті ж самі принципи ощадливого виробництва, що й у IRIS — Міжнародному стандарті залізничної промисловості. Тому наш завод легко перейшов на цей стандарт і отримав відповідний сертифікат. Додам також, що компанія Alstom (одна з найбільших машинобудівних компаній у світі), що стояла біля джерел виробничої системи холдингу, провела аудит на БМЗ, підтвердила статус нашого підприємства як надійного партнера та внесла його до бази постачальників на три роки.
М.Р. Михайлова
В.А. Лапідус у передмові до книги "Бережливе виробництво" /1/ справедливо зауважує, що Росією пропущені цілі епохи в управлінні. Не дивно тому, що керівники підприємств та їхніх підрозділів зазнають серйозних труднощів, пов'язаних із "звалившимся" в останні роки великою кількістю систем, методів і моделей менеджменту. Серед них, наприклад, Загальне Управління Якістю, моделі міжнародних, а на їх основі російських стандартів ISO серії 9000 і 14000, Збалансована система показників, "Шість сигм", "Бенчмаркінг", "Бережливе виробництво" /1,2,3/.
Щодо останнього, справедливим є також твердження про відсутність у цілому в російській культурі поняття "ощадливість", незважаючи на часте декларування керівниками підприємств необхідності ресурсозбереження. Приклади можна навести з будь-якої галузі діяльності.
Дослідження дозволяють стверджувати, що одним із факторів, що сприяють зниженню ефективності використання ресурсів, є нехтування практикою виявлення корінних, глибинних причин небажаних відхилень у процесах. Наведемо такі цифри, що підтверджують це, виключаючи, з міркувань ділового етикету, їх адресність.
Як приклад взято відомості останніх років щодо забезпечення стану умов охорони праці однієї з великих фірм. За наявними даними останніми роками заходи з охорони праці фірма витрачає близько 1% від експлуатаційних витрат, що становить значні суми. У цьому питомі витрати кожного працівника щорічно збільшуються майже 20% проти попереднім періодом. Проте абсолютне та відносне зростання витрат на охорону праці супроводжується, як не дивно, збільшенням виробничого травматизму та профзахворювань.
За звітними даними на підприємствах фірми щодня відсутня на робочих місцях понад 5% працівників з причин виробничих травм та захворювань. По групі аналізованих підприємств на 100 працівників припадає в середньому 1223 дні непрацездатності. Чи багато це чи мало? Відповісти це питання можна, скориставшись " шкалою професора Ноткіна " (див. табл.), використовуваної оцінки цієї боку діяльності підприємства /4/.
Шкала професора Ноткіна
Як бачимо, аналізовані підприємства відносяться до групи з високоюступенем тяжкості, що, безумовно, є серйозною проблемою.
Будь-які проблеми, у тому числі високий рівень виробничого травматизму, професійних захворювань, потребують вирішення, для чого зазвичай на підприємствах розробляються плани заходів, що коректують. Зрозуміло, що такий документ має містити конкретні, обґрунтовані та піддаються точної оцінки заходи із зазначенням певних термінів їх виконання. Проте на практиці нерідко доводиться спостерігати пряму протилежність цьому.
Хочемо відзначити, що ми проводився регулярний аналіз подібних планів багатьох підприємств низки галузей, починаючи з радянського періоду, потім у період "перебудови", продовжуємо це і в даний час. Можна стверджувати, що у складанні їх мало, що змінилося за такий значний проміжок часу. Зокрема, "Пріоритетний план щодо покращення показників виробничого травматизму на 2005 рік", розроблений в організації, взятій для прикладу в цій статті, складається з 21 пункту. З них лише п'ять позицій можна вважати конкретними та адресними, дві - адресними, але такими, що містять загрозу покарання. Інші 14 носять гаслохарактер: "Пропрацювати:", "Забезпечити:", "Підвищити:", "Посилити:" і т.п.
Вважаємо, що плани коригуючих заходів складаються в такому стилі внаслідок практики пошуку винних, а не виявлення корінних причин виробничих проблем, що виникають.Нами вже публікувалися докази цього /5,6/.
У переважній більшості розслідування випадків допущених порушень нормативних вимог завершується констатацією виниклого відхилення, зазначенням причин 1-го, у крайньому разі, 2-го рівня та встановленням винних у цьому осіб. Справжні причини, що спричинили небажане подія, зазвичай, залишаються у підводної частини " айсберга " . На малюнку наведено "шапку" стандартної форми звітності про випадки шлюбу, що надсилається підприємствами однієї з транспортних галузей до головної організації.
Рис. Форма звітності "Аналіз безпеки руху"
Перелік колонок звіту свідчить, що цей документ не можна назвати "Аналізом", оскільки у ньому має місце лише констатація подій, місця їх походження та винного підприємства. Вочевидь, головну організацію цікавить у результаті останнє - винних підприємств, що встановлюється, зазвичай, із єдиною метою відшкодування збитків чи накладання іншого стягнення.
Тим часом кожне з порушень має свою глибинну причину, і коригуючий вплив має бути спрямований саме на їїусунення. Багаторічні дослідження цієї проблеми на підприємствах Східно-Сибірського регіону, які ми проводимо, підтверджують істотну перевагу у бік причин, що виникають від неграмотного чи недбалого менеджменту.Наведемо один із численних прикладів, які ми маємо. В Іркутську 30 червня 2005 року стався вибух через загоряння залишків карбіду кальцію, які регулярно відправляються зварником у каналізаційний люк. При цьому постраждала дівчинка - одна з учасниць підпалу тополиного пуху, що призвело до вибуху.
У телекоментарах події пояснили, що на місці зварювальних робіт не було встановлено спеціальний контейнер, який належить мати прийому специфічних відходів під час виробництва зварювальних робіт. При цьому посадовець від адміністрації міста безапеляційно запевнив телеглядачів, що " винний у тому, що сталося, зварювальник, який буде приблизно покараний - він не повинен був звалювати відходи у люк".
Тим часом, зварювальник мав такі альтернативні способи розміщення відходів: під найближчі кущі (насадження загинуть, кинутий сірник або недопалок призведе до загоряння), в сміттєву урну (та ж реальна небезпека загоряння) або в каналізаційний люк (цей варіант з числа доступних з'явився з небезпечним). Неважко виявити у разі справжню причину події. Тут не потрібно навіть будувати причинно-наслідкову діаграму, достатньо використати найпростіший метод "П'ять чому" для з'ясування причини. До того ж справжня причина з'ясовується вже на другому "чому" незадовільна організація виробництва, що виразилася в незабезпеченості робочого місця необхідним, при цьому найпростішим, обладнанням.
Оскільки вітчизняний виконавець, як правило, не має реального правапризупинити процес, коли бачить порушення у його організації, він змушений продовжувати працювати на свій страх та ризик.Іноді – це ризик втратити життя.
Чотири роки тому на одному із іркутських будівельних підприємств мав місце смертельний випадок. Він пішов через падіння муляра з будівельних лісів, робочий майданчик яких виявився вищерівня раніше виконаної кладки. За правилами техніки безпеки настил лісів або риштовання повинен бути нижчерівня кладки не менше ніж на два її ряди. При виконанні кладки у небезпечних ситуаціях виконавець повинен працювати, закріплюючись до стійких конструкцій запобіжним поясом.
В даному випадку організаторами виробництва також була створена критична ситуація:допущено встановлення лісів з порушеннями норм, був відсутній запобіжний пояс, неможливість виконавця відмовитися виконувати роботу у "неправильних" умовах. Останнє пояснюється, зокрема, тим, що на багатьох підприємствах є розхожим резюме керівників на претензії, які висловлюють працівники: "Не подобається - йди!". Це - одне із свідчень, глибокої безграмотності у сфері менеджменту.
На жаль, прикладів такої зневаги до працівників можна було навести безліч. Тому немає нічого дивного в тому, що навіть за умов безробіття коефіцієнт зовнішньої плинності перевищує верхню оптимальну межу і нерідко становить 15, 25 і більше відсотків від середньооблікової чисельності (дані 2005 року на окремих підприємствах Східно-Сибірського регіону). Фахівцям добре відомі наслідки надлишкової плинності - підприємство лихоманить, немає можливості налагодити справжню командну роботу, різко знижується якість результатів праці окремих працівників та діяльності підприємства в цілому, марно витрачаються кошти на професійно-кваліфікаційне навчання працівників, виникає безліч втрат іншого.
Таким чином, витоки ощадливого виробництва, на наш погляд, криються, перш за все, в дбайливому ставленні до найголовнішого ресурсу будь-якої організації - людині, навіть якщо йдеться про розслідування причин помилки, яку він допустив. Без цього неможлива справжня залученість персоналу, що у свою чергу не дозволяє розраховувати на повноцінний успіх будь-якого починання, у тому числі налагодження потоків цінності в стилі скупого (ресурсозберігаючого) виробництва.
Список використаної літератури
Вумек Дж. П., Джонс Д.Т. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії: Пер. з англ. – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2004. – 473 с.
Лайкер Дж. К. ДАТ Toyota. 14 принципів менеджменту провідної компанії світу: Пров. з англ. - М: Альпіна Бізнес Букс, 2005. - 402 с.
Ротер М. Шук Дж. Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карток потоків створення цінності: Пер. з англ. – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2005. – 144 с.
Кучерін Н.А. Зниження тимчасової непрацездатності промислових підприємствах. - М: Політвидав, 1991. - 255 с.
Михайлова М.Р., Поздєєва Н.С. Техніка порівневого пошуку причин проблеми якості //Методи менеджменту якості. – 2002. – №1. – С.11-13.
Михайлова М.Р., Олінович Н.А. Сучасні підходи до забезпечення безпеки перевезень - Зб: Ресурсозберігаючі технології на залізничному транспорті. Т. 2. - Красноярськ: Вид-во "Гротеск", 2005. - С. 435 - 440.
Однією з головних складових у багатогранній роботі Торгово-промислової палати м. Набережні Човни та регіону «Закам'я» з ініціативи голови її правління та генерального директора Ю. І. Петрушина сьогодні стало просування концепції ощадливого виробництва в бізнес-спільноті Республіки Татарстан та суміжних з ним територій . Оскільки XXI століття стане, особливо у Росії, століттям дбайливого господарювання та бюджетного менеджменту, представляється життєво необхідним освоєння інструментів ощадливого виробництва, у малих і середніх підприємницьких структурах - причому незалежно від профілю своєї діяльності.
Затребуваність у цьому виявили організовані Палатою спільно з ВАТ «КАМАЗ» представницькі форуми за участю авторитетних lean-тренерів з Японії та США, а також відповідні тематичні презентації.
Надалі планомірно та системно став розвивати новий напрямок створений при Палаті та очолюваний директором С. М. Терещенком навчально-сертифікаційний центр «ТПП Проф-Інтех», який поряд з аналогічним центром при Казанському державному технічному університеті імені О.М. Туполєва згідно з Постановою Кабінету Міністрів РТ є базовою у справі поширення та впровадження методик Lean Production. Саме цим займаються атестовані фахівці кафедри «Бережливе виробництво» - провідної серед шести діючих.
За порівняно короткий час УСЦ «ТПП Проф-Інтех» було проведено навчальні семінари та курси для працівників Міністерства промисловості та торгівлі РТ, низки підприємств Набережних Човнів, а також інших міст Татарстану та Удмуртії. Зовсім недавно центр виграв відразу три тендери, отримавши право на навчання технологіям ощадливого виробництва персоналу на великих підприємствах та в організаціях, розташованих на території трьох муніципальних районів республіки – Альметьєвського, Єлабузького та Мензелінського.
Біля витоків
Криза, що вибухнула в 2008 р., змусила всіх задуматися, як вийти з ситуації. Уряд надає найбільшим підприємствам, особливо містоутворюючим, усіляку підтримку. Чи можна бути впевненими, не розібравшись у природі кризи, що найбільше постраждалі автопром і фінансова сфера (банки) вийдуть з нього гідно?
На наш погляд, нинішня криза не має суто економічного характеру. Світ знаходиться на складному та тривалому етапі переходу від «ринку виробника» до «ринку споживача».
Перший сигнал про це пролунав ще на початку 80-х рр., коли на внутрішній американський ринок стрімко увірвалися японські легкові автомобілі. Засмучені таким явищем американські автомобілебудівники створили фонд та організували дослідницький проект. Протягом п'яти років ретельно досліджували весь світовий автомобільний ринок. У процесі такого пошуку народився термін lеаn production, який тепер перекладається як ощадливе виробництво.
Автори дослідження дійшли висновку, що рішення значної частини американського споживача віддавати перевагу японським автомобілям означає зміну економічної формації. Забирається час «масового виробництва», настає «час бережливого виробництва». З проведеного аналізу випливало, що для переходу до нового типу виробництва доведеться змінити принаймні дві речі, які насправді дуже важко піддаються змінам: менеджмент і ментальність.
Концепція ощадливого виробництва спрямовано боротьбу з втратами всіх видів та у всіх сферах діяльності. І хоча основні його ідеї були викладені ще Г. Фордом, не було розуміння того, що йдеться про принципово інший стиль менеджменту, про інший стиль мислення як серед вищих, так і нижчих верств у структурі організації.
Світ виявився не готовим до цього. Ще не виникла концепція відповідальності за якість перед споживачем, ще не стала очевидною вирішальна роль людського фактора у будь-якій компанії. На жаль, для більшості підприємств ця стадія ще не настала.
Так, один із основоположників ощадливого виробництва Норман Бодек в інтерв'ю журналу "Quality Progress" у 2001 р. оцінив кількість американських компаній, що є ощадливими, приблизно в 2%. Світові автогіганти збираються в черговий раз знижувати витрати шляхом збільшення робітників, хоча добре відомо, що цей шлях тупиковий. Наприклад, «АвтоВАЗ» 2005 р. продовжував виробляти продукцію складу, хіба що помічаючи падіння попиту.
Від факторів гальмування – до принципів переходу
Перехід на систему ощадливого виробництва – справа не проста.
Toyota знадобилося близько 30 років, щоб пройти цей шлях першим. Нині це можна зробити набагато швидше.
Справа в тому, що перехід від масового виробництва до ощадливого часом не вимагає особливо серйозних вкладень, не завжди треба закуповувати дороге обладнання, не треба переходити на нові технології. Потрібно лише змінити культуру управління підприємством, систему взаємовідносин між різними рівнями та підрозділами підприємств, систему ціннісної орієнтації співробітників та їх взаємовідносини.
Однак при цьому виникає ціла низка проблем або «полів незнання».
По-перше, ми не знаємо повною мірою відмінності ощадливого виробництва традиційного. Ми не маємо повного уявлення про ринкові відносини. Ми продовжуємо робити те, що вміємо робити, а не те, що потрібне покупцеві. Ми не бачимо у споживачі свого партнера.
По-друге, з переходом до бережливого виробництва, що передбачає динамічну зміну процесів, норм, стандартів, ми зберігаємо затверджені посадові, функціональні обов'язки та плутаємось у категоріях «функціонування» та «розвиток».
Нерідко на практиці керівництво вважає, що внесення Кайдзен-пропозицій є функціональним обов'язком працівника, що призводить до взаєморозуміння, і, як наслідок, гальмує активне підключення працівників до освоєння методів бережливого виробництва.
По-третє, ми не маємо спеціалістів, які б могли передавати працівникам нові знання.
У практиці проведення конкурсів з підготовки працівників випереджальному навчанню (куди правомірно включено напрям «ощадливе виробництво») перевага згідно з Федеральним законом від 21.07.2005 р. № 94-ФЗ «Про розміщення замовлень на поставки товарів, виконання робіт, надання послуг для державних і муніципальних потреб» дається не навчальним центрам, що спеціалізуються на випереджальному навчанні, а будь-якому навчальному закладу, що дає нижчу ціну. У цьому виграти конкурс можуть (і практично це має місце) навчальні організації, які мають ні кваліфікованих викладачів, ні навчальних програм.
По-четверте, ми маємо методів перепідготовки працівників області ощадливого виробництва.
При вирішенні завдання щодо впровадження принципів та методів ощадливого виробництва найбільш актуальною є робота з персоналом. Методологічно слід розрізняти три форми роботи з персоналом: просвітництво, підготовку та вирощування.
Для просвітництва характерні презентації, короткочасні семінари консультантів-професіоналів.
Під час підготовки працівників до виконання конкретних завдань доречні лекції, проблемно-практичні семінари, у деяких випадках тренінги.
Однак практика показує, що ні в першому, ні в другому випадках не вдається досягти серйозних успіхів.
Для того щоб принципи та методи ощадливого виробництва ефективно освоювалися персоналом і поступово ставали новою нормою організованості споживання інтелектуальних, матеріальних та енергетичних ресурсів, необхідна цілеспрямована, безперервна діяльність персоналу щодо застосування інструментів ощадливого виробництва у всіх ланках підприємства.
Поставити нові цілі
Робота з впровадження принципів та інструментів ощадливого виробництва – це процес розвитку виробничої системи підприємства. Починається вона з встановлення цілей підприємства та його структурних ланок. Причому якщо раніше цілі визначалися в основному виконанням виробничих планів (нерідко за будь-яку ціну), то за умови переходу організації на принципи ощадливого виробництва мети виражаються показниками, спрямованими на виявлення та ліквідацію втрат (за трудомісткістю, матеріаломісткістю, енергоємністю, зниження витрат на виправлення шлюбу тощо) . д.). Подібний принцип переходу від традиційної форми менеджменту до бережливого успішно реалізується на таких великих підприємствах, як «КАМАЗ» і «ГАЗ», у багатьох інших фірмах і компаніях.
Для досягнення цілей розробляється дуже чіткий план заходів (дій), який визначає склад команди загалом та відповідальних за кожен із показників мети.
Команда формується із безпосередніх виконавців процесу. Ідеологом та організатором роботи команди є керівник організації (підприємства), який ставить перед командою завдання «Що робити?».
Виробники, що звикли до виконання заданих процесів, не знають, як виявляти втрати навіть із залученням до вирішення даного завдання фахівців функціональних служб (технологів, трудовиків, енергетиків тощо). Вони - адепти традиційного менеджменту і не знають, з чого починати, як побудувати виробничу систему, що саморозвивається, спрямовану на досягнення поставлених цілей.
Практика освоєння
Відповідь на ці та інші питання можна отримати в практичному освоєнні принципів та інструментів виробничої системи Toyota, для чого залучаються професійні фахівці з розвитку або перетворення.
На рис. 1 показані зони відповідальності, й у загальному просторі (затемнено) відбувається пошук відповіді питанням «Як робити?».
З допомогою фахівців із розвитку керівники підрозділів організують постійне обговорення виконання плану заходів щодо досягнення цілей. У процесі щотижневого обговорення (найбільш раціональна форма організації спільної діяльності) беруть участь безпосередні виконавці процесів та спеціалісти функціональних служб. 
В результаті вони:
- набувають навичок спільної роботи (робота міжфункціональних груп) і поступово формується тип горизонтальних зв'язків та горизонтального мислення;
- розширюють картину світу (формується розуміння своєї причетності до цілей підрозділу, підприємства, інтересів споживача);
- набувають відчуття затребуваності свого творчого потенціалу, що дозволяє поступово зміцнювати віру у досяжність цілей та активізувати підвищення свого професійного рівня.
Подібну організацію спільної діяльності, найважливішої умови підвищення кваліфікації як робітників, так і спеціалістів ми називаємо «вирощуємо».
Якщо за традиційної формі виробництва працівник мав готову технологію, суворе опис функціональних обов'язків, затверджений стандарт процесів, і його ставилося лише одне завдання - виконання програми, то працівник виконував лише роль об'єкта.
Впровадження концепції ощадливого виробництва знімає це обмеження і надає кожному працівнику статусу суб'єкта не тільки з правом, але й потребою його участі у виявленні втрат, подання пропозицій щодо перетворень, участь у розробці робочої процедури, робочого стандарту, що значною мірою знижує конфліктність між робітником та менеджером. Позиція «начальник-підлеглий» перетворюється на відносини партнерства. Побудова партнерських відносин - непростий і тривалий процес, але у відносинах розкривається творчий потенціал як робочих, і менеджерів, і є однією з важливих умов розвитку виробничої системи підприємства.
Для успішного вирішення завдання з перекладу підприємства на впровадження принципів та інструментів ощадливого виробництва створюється спеціальна структура розвитку виробничої системи, яка організовує і контролює механізм виявлення і ліквідації втрат у всіх ланках виробничих процесів. Це можливо лише при точному описі кожного процесу, внаслідок чого оголюються втрати, ліквідація яких можлива при усуненні помилок, допущених у процесі підготовки виробництва конструкторами, технологами, трудовиками, постачальниками тощо.
Структура розвитку виробничої системи на підставі отриманих даних з причин втрат при створенні цінності інформує підрозділи з навчання та підвищення кваліфікації про цільовий зміст навчальних програм для функціональних підрозділів.
Саме точний опис кожної дії у виробничих процесах (картування) актуалізує і необхідність та підтримка цільового навчання функціональних фахівців.
За межами підприємства
Таким чином, опосередковано визначається замовник діяльності навчального центру та навчальних підрозділів. p align="justify"> Робота по точному опису кожної дії, і на цій підставі виявлення і ліквідація втрат при створенні цінності знаходять і "внесок" в досягнення цілей підприємства організацій, що не входять до його структури. Це постачальники матеріалів та комплектуючих. Організація діяльності з перетворення і зниження втрат дозволяє визначити, який постачальник і якою мірою не дозволяє підприємству-споживачу досягати своїх цілей.
Розвиток виробничої системи підприємства визначає перегляд відносин із постачальниками, включаючи в договірні відносини вимоги не лише щодо виконання строків постачання, а й забезпечення якості та зниження ціни.
Ринкові відносини «виробник-споживач» розширюють свої рамки та «захоплюють» у просторі ощадливого виробництва дедалі більше виробників. Неможливо вирішити завдання виробничої системи на окремому підприємстві, навіть дуже великому.
Актуальність підвищення культури виробництва, підвищення якості своєї продукції з орієнтацією на споживача можлива лише зі зміною мислення щодо функціонального призначення будь-якого підприємства у будь-якій галузі. Актуальність у зміні мислення полягає у зміні відносин між виробником та споживачем. Формула ринкових комерційних відносин «купи-продай» потребує заміни на формулу «здав-прийняв», що ідеалізує встановлення партнерських зв'язків та відповідальності.
Таким чином, підбиваючи підсумки, слід наголосити, що актуальність підвищення кваліфікації кожного працівника виходить за межі підприємства. Співробітнику необхідно усвідомлювати свою відповідальність за своєчасне та якісне виконання своїх посадових обов'язків не лише перед своїм керівником, а й споживачем.
Місію, пов'язану з підвищенням культури менеджменту, з освоєнням нових форм взаємовідносин між підприємствами та організаціями можуть взяти на себе торгово-промислові палати, оскільки вони знаходяться на стику виробничої сфери та сфери обміну. Особливо актуальна підтримка, яку ТПП здатні надати у справі застосування інструментів ощадливого виробництва суб'єктам малого та середнього бізнесу, яким просто не під силу мати для цього спеціальну структуру. Палатам цілком під силу вирішення таких завдань, як навчання керівників усіх рівнів та спеціалістів відповідним методикам та супровід процесу їх освоєння до отримання конкретного результату.
Саме такий досвід напрацьовує сьогодні Торгово-промислова палата м. Набережні Човни та регіону «Закам'є», яка створила для цих цілей навчальний центр, сконцентрувавши в ньому кваліфікованих спеціалістів, які протягом 3-5 останніх років пройшли школу будівництва виробничих систем у великих компаніях. Успішною стала їхня взаємодія з малими та середніми підприємствами, держустановами.
Все це вселяє впевненість, що подібні форми навчання економного господарювання та сприяння у впровадження його інструментів як у промисловому виробництві, так і в інших галузях (включаючи, наприклад, охорону здоров'я, освіту та державне управління) здійснять переворот у свідомості керівників, менеджерів та всього персоналу підприємств та організацій. І тоді продумане до дрібниць, дбайливе ставлення до організації своєї роботи, безперечно, стане нормою життя.