Alkalmazza a Lean Manufacturing különböző módszereit és eszközeit az orosz vállalkozásokban. A Lean rendszerekben előforduló kegyelmek elkerülésének folyamata

A híres Lean Production üzletvezetési koncepció kezdetétől (a XX. század közepétől) alacsony evolúciós változásokat ismert fel mind általánosságban, mind más szegmensekben:

• a költségtípusok listájának bővítése,
• a karcsúsítás koncepciója – "lean menedzsment"
• a Lean Management koncepció megharagudott a másik híres Six Sigma minőségellenőrző rendszerre,
• Több tucat másik konyha is elérte az autóipar rendszertorlódásának külső szféráját, a de "line technológiák" nem kevésbé hatékonynak bizonyultak.

A "Lean Manufacturing" rendszer aktív módszerei (például Kaizen) azonnal önállóságot követelnek, és önállóan, az alapkoncepció fejlődésével párhuzamosan fejlődnek.

A rendszer ideológiai alapjai

A "karcsúsított gyártás" alapja az, hogy a végső munkás szolgái értékteremtést adnak a terméknek. A virobnicheskih folyamatok módszerével az emberek értékes eredményei olvadnak, és a virobnichesky rendszer alapja itt is az emberek.

A folyamatok orientációja

A "karcsúsított gyártás" átadja a bevonást a bőr védelmének optimalizálásának folyamatába, amely kreatív erővé válik a versenyképes termékek gyártásában.

A rendszer technológiái és birtokai másodlagosak, büdös szilánkok – győződjön meg róla, hogy a fő elérésekor győzedelmeskedik. Ennek a koncepciónak a keretein belül nem a technológia segíti elő a sikert, hanem az emberek, akik szellemi és kreatív potenciáljukra támaszkodnak.

Ezt az optimalizálási folyamatot a rendszerszintű költségfelhasználás problémájának tekintik - muda. Muda - tevékenység, amely erőforrásokat takarít meg, de értékeket hoz létre (szó szerint lefordítva, mint „menj ki”, „költs”). Így például nem utolsó esetben az a fontos, hogy milyen alkatrészek vannak a raktárban, hanem az, hogy ezek az alkatrészek a megfelelő időben, az alkatrészek előkészítése és készletezése előtt kerültek-e a szortimentbe. „minden változásról” – ne pazarolja el. Az előrehaladó rendszerekben az ilyen megtakarítások törlése lassan tolódott el. A dbaylivy virobnitstv esetében az ilyen jellegű kiadások (közvetett kiadások) ki vannak kapcsolva.

Ily módon a koncepció főbb elvei kevésbé fókuszálnak az üzleti tevékenységre, mivel az hozzáadott értéket ad az adottsághoz. Egy ilyen függvény jelenik meg a folyamatban és a műveletben, ami nem ad hozzáadott értéket. Felismerik a bűzt, hogy elkölti, mivel el kell venni.

Tölt

A Toyota-gyárak kiválasztási rendszerének egyik fő szerzője, Taiti Ono által összeállított kiadási lista is hasonló jellegű kiadásokat tartalmazott. Az okok a következők voltak:

1. túlzás,
2. egyszerű, hogy ochіkuvannya,
3. zayve szállítás,
4. belép a feldolgozási szakaszba,
5. irreleváns készlet,
6. nem szükséges költöztetés,
7. hibás és hibás termékek kiadása.

Perevirobnitstvót a rendõrség a köd elõtt tette fel a listára, a szilánkok emiatt mások megjelenését váltották ki. A Toyota Vivchennya dosvidu zastosuvannya rendszere lehetővé tette az amerikai utódok számára, hogy még egy típust adjanak a befektetések listájához: a spivrobitnikiv kreatív és intellektuális potenciáljának kihasználatlanságát.

Krím látható és két dzherel vtrat:

• muri (muri) - fokozott intenzitás, ami a feszesség túlzott megelőzéséhez és a spontaneitás túlzott előrehaladásához vezet,
• mura (mura) - nerіvnomіrne vykonannya opsіy, scho feküdjön le, például vіd kolivan ital.

Az összes erő irányításának költségeinek kikapcsolására irányuló erőfeszítések, a fejlesztési és optimalizálási folyamatok a cégek összes segítőjének felelőssége, beleértve a kerámiák nagy részét is. Ráadásul a gyártásvezető a Lean Manufacturing koncepció keretein belül nem csak a saját munkaterületén oldja meg a problémákat. A Kerіvnitstvo alaposan szemügyre veheti ennek fejlődésének távoli kilátásait, anélkül, hogy a sogohvilinnyh pénzügyi érdekekre összpontosítana. Nyilvánvaló, hogy a vezetők vezénylés céljából, de precíz rendszerszintű feladatok keretein belül végzik a vezénylést.

A fogalmak keletkezésének és fejlődésének története

Fontos, hogy a "lean" kifejezést először John Krafchik használta, és "lean gyártás" (a Lean Manufacturing változatával) a rendszert az amerikaiak kezdték el nevezni, mivel átvették a régi Toyota gyártási rendszert, a koncepciót az 50-es években kezdték formálni. Magát a kifejezést oroszul „megkímélő”-nek és jak „éneklő”, szálkásnak fordítják, amelyen keresztül a fogalmat néha „húros virobnitstv”-nek is nevezik, de a „megkímélő virobnitstv” név pontosabban a zastosovuvannyh érzésére utal. mód.

A koncepció alapítóját Tayiti Vononak hívják - ő határozta meg a bor értékét, ami a kiadások átvállalásához szükséges. Ale, jelentősen hozzájárul a megértéséhez, hogyan kell használni, hozza be, és Sіgeo Singo, aki, krіm іnshoy, válik a szerző a SMED módszer (Svéd visszatérítés).

Történelmi szemléletváltás

A háború idején Japán romjain a különböző típusú autók iránti igény - a személyautóktól a kilátókig - és a megfeszített gyártósor, amely csak egyfajta autót gyárt, nem elégítette ki a pihenő italt. A modellpaletta egymanitása, a zvichayne tömeggyártás nem oldotta meg a problémát.

A Viniklának meg kell fogalmaznia egyedi koncepcióját, amely biztosítja azt a sokszínűséget, arányos italt, amelyet a Toyota cégnél fejlesztettek ki.

A Sakishi Toyoda egyik alapítója, figyelembe véve, hogy egy ilyen épületet jól meg lehet csinálni, anélkül, hogy tiszteletben tartják a vállalat és az állomás jelenlegi versenyképességét a piacon. Folyamatosan pragnennya előre szőtt a megszakítás nélküli alapos Kaizen stratégia megalkotásakor. Ennek a stratégiának a megvalósítása már megkezdődött beruházásokon, a gépgyártás innovációs előrehaladásának vízióin keresztül.

Egy ötlet kidolgozása

Shin Sakishi - Kishiro Toyoda - az amerikai autóiparral való sikeres versenyért, egy gazdaságilag racionális tartalékképzési modell bevezetésével, amely az amerikaiak nem kicsik vállalkozásaikban. Az Egyesült Államokban az autóipari óriáscégek nagy raktárakkal rendelkeznek, amelyekben pótalkatrészek találhatók, a reggeli szervizhez befestve, valamint rengeteg idő és erőforrás. A japánok a Kishiro Toyoda "Togo és Wartman" ("pontosan az órában") elve alapján megfogalmazott megfogalmazását követve nem korábban és nem később készítettek egy autó egy részét, az alsó részre egy vad körforgásban lehet szükség. gyártás.

A családi hagyományok követője - Eiji Toyoda - tervet dolgozott ki a termesztési módok fejlesztésére, öt év finanszírozására. A terv megvalósítása érdekében a cég Tayiti Ono tanácsadót fogadta fel, aki elmondta neki, hogy átadta a kanban részvényátruházási kártyákat. A Tayiti kezdetével Ono megtanította a spivrobitnikiv cégeket, hogy önállóan vizsgálják meg a szakadatlan alaposság módszereit, és a "pontosan egy időben" elvén dolgozzanak.

Krym tsgogo, Tayiti Vono az adott műveleti algoritmus birtoklásának modernizálásával foglalkozott, a rajzolási műveletek leggazdaságosabb módját választva. A futószalagon lefektetett problémák igazolása idején zupinyalas volt a sor, és a feltárt okokból a problémák elemzésére is sor került. A társaság 20 éven át teljes terjedelmében hasonló stratégiát folytatott, ehhez kapcsolva a kilépő munkavállalók vállalásait.

1982-ben Soishiro Toyoda lett a cég elnöke. Az új Toyota nemzetközi nagyvállalattá vált, és a koncepció főbb rendelkezései minden termékében megtalálhatók. Azzal, hogy E. Deming, a minőség szakértője érkezett a céghez, a menedzsment tisztánlátást és nagyobb szabványosítást kapott. A lépésről lépésre felhalmozódó összes változás alapja lett a kész Lean rendszer létrehozásának.

Lean rendszer eszközök

James Womack és Daniel Jones koncepciójában a népszerűsítők és népszerűsítők véleménye szerint a gondos gyártás folyamata öt szakaszból áll:

1. Egy adott termék ára visszaáll.
2. Meg van határozva a termék értékének létrehozására szolgáló algoritmus.
3. Ügyeljen arra, hogy az algoritmust megszakítás nélkül futtassa.
4. Az újraélesztés ezen szakaszában a terméket megengedik "nyújtani".
5. Az utolsó szakasz az alaposság gyakorlása.

Ezen szakaszok végighaladásához átadjuk a Lean-rendszer kezdeti módszer- és eszközkészletét. Az alábbiakban kevesebb, mint tetteik láthatók.

5S rendszer

Az 5S az ergonomikus és hatékony munkaterület, valamint a teljes munkaterület létrehozásának teljes módszere. Öt "S", amely az öt qiu betűvel kezdődő jelentős szót jelzi, ahogy az "S" betű orosz megfelelője így hangzik:

1. Fajta. Szükséges és nem létfontosságú tárgyak, dokumentumok, információs anyagok és egyebek keresése. A nem fogyóeszközöket megjelölik és a munkahelyről elviszik.
2. Rendszerezni. Ami a munkaasztalon marad, azt racionálisan szétterítjük a helyeire (középpontjaira), ahol a szükséges szerszám könnyen megismerhető, elvihető, visszaforgatható.
3. Kényeztesse magát tisztasággal. Az Obov'yazkove takarítás az énekórában történik (váltáskor vagy munka után). Ha igen, akkor közölni kell egy ilyen felvétel lehetőségét - például egy ganchirka jelenlétét és a megtakarítás hónapját.
4. Szabványosítás. Egyetlen szabványig az első három ponton kialakítottak egységes szabványba kerülnek. Ennek a pontnak a jelentősége különösen a gyakorló megváltoztatásakor figyelhető meg, amely a standard modellben egyre egyszerűbben kezd orientálódni.
5. Vegyünk egy mély lélegzetet. Link az előző eljárások kezdetéhez és azok rehabilitációjához.

A folyamatok egyszerűségétől függetlenül a megemlékezés menedzsmentmódszerének bevezetésének gazdasági hatása, a jógo ale és hajtogatása az elme megemlékezésének megvalósításában,

Az értékteremtés áramlásának térképe

Az áramláshoz való leképezés - az anyag- és információáramlás demonstrációjának ára, amitől az áruk chi szolgálnak életük végéig, ráadásul a bőr állapota hozzáadott értéket ad a termékhez.

Ez egy folyamatgrafikus séma formájában jelenik meg, mivel a következő szakaszok lejárta után egy új váltja fel:

• Az in-line kártyák rögzítése.
• A virobnicheskih patakok elemzése.
• A kártya formázása lesz a legközelebbi jövőben.
• Tapintatos terv kidolgozása a további előrelépés érdekében.

Az ilyen kártyák lehetővé teszik az értéktárgyak áramlásának növelését és az összes nem vibrációs vitrát és folyamat kikapcsolását.

Vityaguє virobnitstvo

Angol neve Pull Production. Tevékenységi séma, ha a következő szakaszokhoz kevésbé szükséges a bőr előrehaladási szakaszához szükséges termékek lerakása. Zavdyaki egy ilyen lándzsa, aki megnyeri az eredményt, a rahunka végén feküdjön le, ha szükséges.

A lendületes életképesség rendszere lehetővé teszi a költekezés kikapcsolását, lekötve az előző szakaszok teljesítését és a felületes folyamatot. De nem kreálok ekkora hiányt. A névben szereplő "erős" szó egy új technológiai bőrműtétnek tűnik, vagy az "erős" elölről szükséges, és így közvetíti a takát.

Ajánlatfeldolgozó rendszer

A javaslatok benyújtásának, elemzésének és értékelésének rendszere szemlélteti szakembereink fejében a kreatív és intellektuális potenciál megnyilvánulásának mechanizmusát. Oskіlki a dbaylivomu virobnitstvі zadіyanі minden dolgozó pіdpriєmstva, a mechanizmus, amely javaslatokat shkodo dіyalnostі dіyalnostі transzfer dаtkovo stimulyuvannya pratsіvnіkіv propositions filokіv előtt.

Felsővezetői szolgáltatás (TPM)

A Total Productive Maintenance (TPM) rendszert rendszeresen használják, és folyamatos műszaki felügyelet mellett. A főcím itt a birtoklási hibák kezdeti megnyilvánulása és az esetleges súlyos problémák megelőzése. Elérhető, beleértve az elhasználódott csomópontok figyelését és cseréjét is, amihez kezelők és szerelők vesznek részt. A TPM magában foglalja az obov'yazkovі áramlásos tisztítást, vajat, karbantartást is. A Zavdyaki a módszer megvalósításában egy óra állásidővel csökken, és a szerelők személyzetét alkalmazzák, amelyet más feladatok is lefoglalhatnak.

Anyagmozgató rendszer (SMED)

Az SMED visszafejtése Single Minute Exchange of Die -ként van megfejtve – időre változtassa meg a bélyeget. A svéd birtokváltás építésének technológiája. A japán Shigeo Shingo törte szét, aki a verstativumok újrajátszásának bejáratánál indította el a forradalmat. Ez a technológia ráadásul az "OTED" (One Touch Exchange of Dies) - "egy pontban" koncepción alapul, amely lehetővé teszi a felszerelések másodpercek alatt történő újratelepítését.

Az átállás során végrehajtott összes művelet rozpodíl útján érhető el, két csoportra osztva:

• aktuális műveletek csoportja - ellenőrzés nélkül is végrehajthatók (például szerszám és anyag előkészítése)
• belső műveletek csoportja - a bűz kevésbé rezeg a fogazott beállításhoz.

Sigeo Singo és munkatársai megállapították, hogy a folyamatok fejlesztésének órája a következőképpen oszlik meg:

• 50% megy próbaüzemre és szabályozásra,
• 30%-át bélyegek és anyagok elkészítésére költik,
• 15% - óra ​​a központosítás és a szerszám elhelyezése,
• 5% - egy óra bélyegek vagy szerszámok rögzítésére.

A technológiai menedzser fel lett nevelve a lehető legnagyobb műveletek átadásra a külső műveletek csoportjából a belső műveletek csoportjába. Akik számára számos szervezeti és technológiai fejlesztést kell végrehajtani: erősítés formájában költözni, vagy funkcionális zárakat helyezni, győztes kiegészítésekre.

Ez a fajta korszerűsítés jelentős beruházást igényel, de összességében fontos megjegyezni, hogy a Lean-tools komplex megvalósítása nem igényel jelentős beruházást, és a vállalat belső tartalékaiból gazdálkodik. Ráadásul a „spóroló sokoldalúság” fogalma inkább a gazdasági átalakuláshoz, hanem a vállalati kultúra új kreatív filozófiájának megteremtéséhez kapcsolódik.

Zastosuvannya a gályákban

Takarékos virobnitstvo a fenekeken zastosuvannya a rіzny galuzakh a világon, amely sokoldalúságot bizonyít. A koncepció eleinte csak a diszkrét gyártású gályákban stagnált, majd a feldolgozási termelésre adaptálták, majd a szolgáltatások, önkormányzatok, honvédség, világítástechnika, ágazatok és az államigazgatás területén kezdtek megtorpanni.

Alkalmazza a Lean-t a nappaliban is, hogy javítsa a tevékenység minden szakaszának hatékonyságát, a szoftverfejlesztés területén, az önkormányzatnál, hogy megvizsgálja a „fenntartható rend” és a „fenntartható hely” fogalmak fejlesztését.

A koncepció hatékonysága számokban

A Lean alapelveinek a régi formáció alapján történő megvalósítása a hatékonyságát mutatja, hiszen nem a több százas, hanem a fejlesztések számát növeli:

• 3-10-szer növeli a termelékenységet.
• 5-20 évesen a légszomj rövid.
• 10-100 - a hadviselés ciklusa rövid.
• Fele, hogy több zmenshuyutsya készletek.
• 50 alkalommal változik a hibák száma.

A qi számok változhatnak a galéria ugarában és a teljes eszközkészlet teljességében. Három másik alkalmazás:

• Az elektronikai iparban a gyártási folyamat szakaszainak száma 31-ről 9-re csökkent, ezzel a ciklus 9-ről 1 munkanapra rövidült.
• A légiközlekedési ágazatban a kinevezés időtartama 1 évről 4 hónapra módosult.
• Az autóipar 40%-os kapacitásnövekedést mutatott.
• A színkohászatban 35%-kal nőtt a termelékenység.

Az abszolút gazdaságosság pontossága érdekében bevezethetők ilyen statisztikai mutatók. A munkaterület közel 20%-a autógyárak hajtogatására épült a Lean koncepció megvalósításával, ami egy új műhely tervezési és építési munkálatait eredményezte, melynek eredményeként 2,5 millió dollárt takarítottak meg. a múlt hét.

Oleg Levjakov

A karcsú (az angol nyelvből Lean - szálkás, nyikorgó) virobnitstvo és a "takarékos" virobnitstvo logisztikája a termelési folyamat és a virobnitstva fő rendszerének kolosszális termelékenységének növelését követelte a világ gazdag gazdaságában.

A karcsú gyártás amerikai név Virobnicha rendszer Toyota. Tayiti Vono, a körültekintő gyártás megteremtője, rozpochav először egészen a gyártás optimalizálásáig, az 1950-es években. A háború idején Japán romokban hevert, és az országnak új autókra volt szüksége. Ale, a probléma az volt, hogy nem ittam egy nagy padlót, hogy tényleg kemény hajlító zsinórt vegyek egy Fordhoz. Szükség volt sok különböző típusú autóra (autók, kis és közepes űrtartalmú vantazhivki és іn.), de ez egy adott típusú autón iszik, de nem nagy. A japánoknak lehetőségük volt megtanulni, hogyan kell hatékonyan gyakorolni, arctalan, különböző modelleket alkotva egy alacsony profilú bőrmodell elméjéhez. Ilyen feladat állt előttük, anélkül, hogy bármit is sértene, hogy a hatékonyságot kizárólag a tömeges életképességen értik.

Lean változatosság az ismeretek átadásában a bőrápoló szolgáltató üzletének optimalizálásának folyamatában, és a maximális összpontosítás a gondozóra.

A virobnitstva kímélésének fő pontja egy spazhivacha érték. Az élet végén a javak (szolgák) csak egyszer nyernek nagyobb értéket, ha ezen elemek zavartalan feldolgozása, előkészítése történik. A takarékos gyártás szíve a pénzköltés folyamata, amelyet japánul „mudának” neveznek. A muda az egyik japán szó, ami azt jelenti, hogy költekezni, kimenni, tehát lenni olyan, mint a tevékenység, hiszen erőforrásokat kímélsz, de értékeket nem teremtesz. Például nem szükséges pénzt megtakarítani, hogy a késztermék vagy néhány részlet a raktárban legyen. Tim sem kevesebb, a hagyományos raktári ablakkezelési rendszerben, valamint az összes ablakot, amely átdolgozással, öltönyös és egyéb közvetett ablakokkal van összekötve, tartalékba kerül.

Nyilvánvalóan a rugalmasságkímélő koncepcióig a teljes üzleti tevékenység a következőképpen osztályozható: olyan műveletek és folyamatok, amelyek értéket adnak a betegnek, azok a műveletek és folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a beteg számára. Ezentúl minden, ami nem ad értéket egy úriembernek, kímélő virobnit megjelenéssel, elköltöttnek minősül, és el is süllyeszthető.

A kímélő termesztés fő céljai:

• megrövidült vitrát, munkaerő-zocrema;
• rövid távú feltételek;
• rövid távú betakarítási és tárolási területek;
• a termékek szállításának garanciája a helyettesnek;
• maximális hangmagasság vart énekléshez vagy minimális hangmagasság vart énekléshez.

Mint fentebb már említettük, a LIN rendszer története a Toyotával kezdődött. Sakishi Toyoda, a Toyota cég egyik alapítója, figyelembe véve, hogy a cégnek nincs módja a versenyképesség piacára való belépésre, a folyamatos előrelépés szükségessége, az összes gyártási folyamat befejezése. Ennek a filozófiának az eredménye a kaizen-stratégia, amelyet a Toyota üzemeiben hajtanak végre - "a tökéletesség megszakítása nélkül". A Sakishi Toyoda nagy befektetéseket hajtott végre új autók fejlesztésébe.

Kіїshiro Toyoda, fia, Sakіshi, rozumіv, scho, történetesen azért dolgozhattál, hogy sikeres legyél az amerikai autóóriásoknál (például a Fordnál). A század elejére saját vállalkozásukból "pontosan egy időben" (Togo és Wartman) értek, ami azt jelentette, hogy akár az autó egy alkatrésze is hibáztatható, az nem volt korábban, mint amennyire szükség volt. Éppen ezért a japánoknak az amerikaiak nevében nagyszerű alkatrészraktárak voltak, japánjaik több mint egy órát és erőforrásokat spóroltak meg. Kaizen és Togo és Wartman módszerei váltak a Toyoda család filozófiai filozófiájának alapjává.

Az Eiji-dinasztia megjelenése, Toyoda, amely tevékenységét azzal fedte fel, hogy ötszörös tervet dolgozott ki a virobnitstv módszereinek javítására. Akinek a Toyota cégnél a kérések tanácsadójaként Tachichi Ono, aki a „kanban” - „készletek feltöltése” kártyákat küldte. Taichi Megtanította a munkásokat beszámolni a "kaizen" és a "Togo és Wartman" módszereiről, modernizálva a birtoklást és elkészítve a műveletek helyes rajzát. Mintha a szállítószalag csővezetékeinek behajtásával lenne a probléma, akkor azonnal megszólalt a szállítószalag, így könnyen lehet tudni, hogy valami gond lehet. A Toyota több mint húsz éve valósítja meg látomásos filozófiáját, beleértve az alkalmazottaival is.

Soishiro Toyoda lett az elnök, majd 1982-ben a Toyota Motor Corporation igazgatói posztját választották. A jóga révén a Toyota nemzetközi nagyvállalattá vált. Tökéletes minőségben megosztotta munkáját az amerikai szakértő munkájának társaságában a minőségi E. Deminggel. A minőségirányítás a Toyota üzleteiben egyértelművé vált, a cég valamennyi leányvállalatánál bevezették.

Így a Toyota cég mérnökeinek több generációjának erőfeszítései révén egy egyedülálló minőségbiztosítási rendszer tört fel, amely a LIN rendszer alapját képezte.

A Lean gyártás legnépszerűbb eszközei és módszerei a következők:

1. Értékáramlás feltérképezése.
2. Vityaguє streaming virobnitstvo.
3. Kanban.
4. A Kaizen a megszakítás nélküli tökéletesség.
5. Az 5C rendszer hatékony munkaterület kialakítására szolgáló technológia.
6. SMED rendszer - Schwidke átállási lehetőség.
7. TPM rendszer (teljes produktív karbantartás)
8. JIT (Just-In-Time) rendszer.
9. Megjelenítés.
10. U-szerű középpontok.

Az értékteremtés menetének feltérképezése- egyszerű grafikus sémát kell készíteni, amely bemutatja a termékhez, illetve az élettartam végi támogatás szolgáltatásához szükséges anyag- és információáramlást. Az értékegyeztetés áramlásának térképe lehetőséget ad arra, hogy azonnal javítsuk az idő folyását, és ezen elemzés alapján feltárjuk az összes improduktív vitrát és folyamatot, fejlesztési tervet dolgozunk ki. Az értékteremtés folyamatának feltérképezése a következő lépéseket tartalmazza:

1. Az áramlási kártya dokumentációja lesz.
2. A termelés áramlásának elemzése.
3. A jövő képének alkotása leszek.
4. Rozrobka a terv shdo okraschennya.

Vityaguє virobnitstvo(angol. pull production) - a termelés megszervezésének sémája, ha a héjgyártási szakasz előállítására szolgáló borokat kizárólag a következő szakaszok igényei határozzák meg (a döntést - a helyettes igényei).

Az ideális a „single piece flow”, azaz. a folyamról jobban ismert postafej (vagy belső postafej) nem rezeg semmit, míg nyugodt (vagy belső postafej), akit lejjebb ismernek, azt nem lehet tudni én róla. Ilyen rangban a bőrtámadó művelet elölről „megfeszíti” a termékeket.

A robotikusan szorosan összekapcsolt rendszerezés hasonló módja a vonalak kiegyensúlyozása és az áramlások szinkronizálása.

Kanban rendszer- a készletek rendelkezésre állása érdekében a zavartalan anyagáramlás megszervezését biztosító teljes rendszer: a készletek kis tételben, a készletezési folyamat pontján, a raktárt megkerülve kerülnek szállításra, és a kész termékek azonnal megvásárolhatók. A termékfajta kezelésének sorrendje fordított: az i-edik szakasztól az (i-1)-edikig.

A CANBAN rendszer lényege abban rejlik, hogy minden kereskedelmi vállalkozás csak a kinevezéshez szükséges időtartam erejéig jut anyagi erőforrásokhoz. A késztermékek hozzárendelése a gyártási folyamat utolsó szakaszába kerül, hogy átvészelje a szükséges, befejezetlen gyártási kötelezettséget, mintha az előző szakaszon túl lehetne lépni. Hasonlóképpen, a predostanny szakasztól kezdve Ide kéri az alkoholos italok számának kiválasztásának első szakaszát. Éppen ezért a virobnitstv bővítését ezen a dilyantson a támadó virobnichoy dilyanka igényei határozzák meg.

Ebben a rangban az erjedési folyamat két hirtelen szakasza között egy mögöttes kapcsolat van:

• az i-edik szakasztól az (i - 1) -u pontokban a szükséges mennyiségű befejezetlen termelést energiával látják el ("nyújtják");
• Az (i - 1)-edik szakasztól az i-edik szakaszban az anyagi erőforrások a szükséges mennyiségben kerülnek feltöltésre.

A CANBAN rendszerben egy speciális átvitel a speciális kártyák ("canban", japán nyelvű fordításban - kártya). Kétféle kártya leállítása:

• a kiválasztási folyamat kártyái, amelyek a kiválasztási folyamat első szakaszában elkészíthető részletek számát jelzik. A formázás kiválasztásának kártyáit a formázás i-ї szakaszától az (i - 1)-edik szakaszig vezetik, és є helyettesítik az (i - 1)-edik telek formázási programjának formázását;
• kiválasztási kártyák, amelyek a feldolgozás (raktározás) elé vihető anyagi erőforrások (komponensek, alkatrészek, termékek) számát jelzik. A kiválasztási kártyák az anyagi erőforrások számát mutatják, amelyeket az i-edik válogató ténylegesen elvett az (i - 1)-ediktől.

Az ilyen kártyák nemcsak a vállalkozás közepén keringhetnek, amely a CANBAN győztes rendszere, hanem közöttük és más ágak, valamint a spivpracyuyut társaságok között is.

Підприствиства, a Canban rendszerét nyafogó otko, adományozza a ROYS ABO AZ ABOTO DEVIO DIRATE virginneti erőforrását, a p_dpromnia ilyen tagja akár 100-300 alkalommal is előfordulhat a nivіt_PRIVIak-i RIK Abo-ban, Shao Vicerist, MRP rendszer 20-szor folyón Például 1976-ban a Toyota Motors Corporation három óra erőforrást kapott az egyik virobnicheskijéért 1976-ban, 1983-ban pedig háromszor több erőforrást kapott naponta.

Pragnennya a készletek csökkentése, továbbá a virobnicheskih problémák feltárásának és virishennia módszerével. A tartalékok felhalmozása és a virobnitstva határának védelme lehetővé teszi, hogy részt vegyen a bontásban és a birtokos, virobnichiy shlyub fogaiban. A változékony készletek minimalizálásának tudatában lévő szilánkok a technológiai folyamat előrehaladott szakaszában továbbíthatók az átjárón, majd a CANBAN rendszer fő elemén, a legtöbb „nulla készlet”, a legtöbb „nulla hiba”. A CANBAN rendszert gyakorlatilag lehetetlen megvalósítani egy integrált yakkistyu vezérlőrendszer egyórás üzembe helyezése nélkül.

A CANBAN rendszer fontos elemei:

• információs rendszer, amely hasonló kártyákat, valamint változatokat, szállítási és szállítási menetrendeket, technológiai kártyákat tartalmaz;
• a személyi állomány szakmai rotációja iránti igény szabályozási rendszere;
• TQM és vibrációs ("Jidoka") rendszerek a termékek minőségének ellenőrzésére;
• virobnitstva virіvnyuvannya rendszer.

A CANBAN rendszer fő előnyei:

• rövid termelési ciklus, nagy eszközforgalom, magas tartalékok;
• vіdsutnі vagy nadzvichayno nіzkі vtrati a zberіgannya virobnichih і árukészleteken;
• magas minőségű termékek a gyártási folyamat minden szakaszában.

A CANBAN rendszer stagnálásának enyhe állapotának elemzése azt mutatta, hogy az adott rendszer a termelési készlet 50%-os, az árukészletek 8%-os változására ad lehetőséget a forgalmi költségek jelentős felgyorsulása és a késztermékek minőségének növekedése mellett. .

A „just in line” rendszer fő hiányosságai:

• a magas foglalkoztatás biztonságának összecsukhatósága a termelési szakaszok között;
• Jelentős kockázat a termékek fejlesztése és értékesítése szempontjából.

Kaizen- tse pokhіdne vіd dvoh ієroglіfіv - "változás" és "jó" - úgy hangzik, mint "változtatás a jobbra" vagy "megszakítás nélküli polypshennya".

Alkalmazott értelem A Kaizen filozófiájával és irányítási mechanizmusaival rendelkezik, amelyek arra ösztönzik a szakembereket, hogy támogassák a fejlesztést és alkalmazzák azokat működési módban.

A Kaizen öt fő összetevője van:

1. Kölcsönhatás;
2. speciális fegyelem;
3. Polypsheny erkölcsi tábor;
4. Yakosti kóla;
5. Javaslatokat kell alaposan;

5C rendszer – technológia a hatékony munkaterület létrehozásához

A zim znachennyam vіdoma rendszere alatt a rendet, a tisztaságot és a zmіtsnennya fegyelmet. Az 5C rendszer öt, egymástól függő elvet tartalmaz a munkahely megszervezésében. A bőrelv japán neve a "C" betűből származik. Az orosz nyelv fordításánál - válogatás, racionális válogatás, tisztítás, szabványosítás, alaposság.

1. VÁLASZTÁS: a szükséges tárgyakat - szerszámokat, alkatrészeket, anyagokat, dokumentumokat - nem szükséges tárgyak formájában válogatni, a többit rendbe tenni.
2. RACIONÁLIS ELOSZLÁS: racionálisan helyezze el a kimaradottakat, helyezze a helyére a bőrtárgyat.
3. TISZTÍTÁS: tartsa be a tisztaságot és a rendet.
4. SZABVÁNYOSÍTÁS: vigyázni kell az első három S szabályos számlálására.
5. HATÁROZOTTAN: áttérés a bevezetett eljárások kezdetére azok alaposan.

Schwidke átállás (SMED – Single Minute Exchange of Die) Szó szerint fordítva: "Változás a bélyegzőre 1 tollért". A koncepciót a japán író, Shigeo Shingo bontotta fel, és forradalmasította az újra- és újraszerszámozás megközelítését. Ennek eredményeként az SMED rendszer bevezetése bármilyen eszköz megváltoztatására, az átállás csak néhány percre, vagy néhány másodpercre, "egy pontban" (az "OTED" fogalma - "One Touch Exchange of Meghal").

A számszerű statisztikai adatok eredményeként megállapították, hogy az átállási folyamatban a műveletváltás ideje a következőképpen oszlik meg:

• anyagok, bélyegzők, kiegészítések elkészítése. - harminc%;
• bélyegek és szerszámok rögzítése és készítése - 5%;
• a szerszám központosítása és elhelyezése - 15%;
• mintafeldolgozás és szabályozás - 50%.

Ennek eredményeként a következő elvek fogalmazódtak meg, amelyek lehetővé teszik, hogy egy órát töltsön több tucat újratöltéssel és több százszor ismételje meg:

• belső és külső műveletek felosztása,
• a belső tevékenységek átalakítása külsővé,
• zastosuvannya funkcionális zatskachiv vagy külső rögzítés,
• vikoristannya dodatkovyh melléképületek.

TPM rendszer (teljes produktív karbantartás) elsősorban a birtoklás minőségének javítását szolgálja, a megelőző karbantartás egészséges rendszerének elérésének leghatékonyabb módja felé való tájékozódás. Ennek a rendszernek a hangsúlya az, hogy megpróbálja megelőzni és korai megjelenését a rendszer hibáinak, amelyek komolyabb problémákhoz vezethetnek.

Az üzemeltetők és szerelők a TRM sorsára jutnak, hiszen egyszerre biztosítják a bizalom erősítését. A TPM alapja a megelőző műszaki karbantartás, olajozás, tisztítás és nagyjavítás ütemezése. A Zavdyaki tsyomu gondoskodik egy ilyen hivalkodó jak Povna Effektivnist Obladnannya reklámozásáról.

JIT rendszer (Just-In-Time – pontosan az órában) – anyagmenedzsment rendszer a gyártáshoz, ha az előző művelet komponenseit (vagy külső postai dolgozó formájában) abban a pillanatban magától kézbesítik, ha kell a bűz, de nem korábban. A Tsya rendszer a befejezetlen termelés, az anyagok és a késztermékek éles összehúzódásához vezet a raktárakban.

A rendszer "pontosan az órára" konkrét szállítást továbbít az utómunkások kiválasztásához és értékeléséhez, a nagy létszámú posztalkalmazotti létszámú robotokon alapítványokhoz, amelyeket úgy választanak ki az építkezésükhöz, hogy garantálják a "pontosan egyidejű" kézbesítést. " kiváló minőségű alkatrészek. Ugyanakkor a posztalkalmazottak száma kétszer és többször is rohan, a lemaradt posztokkal pedig törzsi kormánykapcsolatok jönnek létre.

Megjelenítés- tse be-yaky zasib, valamiféle tájékoztatás arról, hogyan lehet a robot győztes. Ez a szerszámok, alkatrészek, csomagolás és egyéb mutatók elosztása, amiből virobnitsva leszek, egy pillantással megértem a rendszer szabványát - a megfelelési arányt.

A legelterjedtebb viktorista vizualizációs módszerek:

1. Kontúrozás.
2. Színes jelölés.
3. Az útjelző táblák módszere.
4. Markuvannya farboi.
5. – Bulo lett.
6. Grafikus munkautasítások.

U-szerű középpontok- Raztashuvannya latin "U" betű formájával. Az U-szerű középpontban a szedés pied-szerűen, a műveleti sorrendnek megfelelően van elrendezve. Egy ilyen bővítéssel a feldolgozási szakasz többi része közvetítő nélkül megy át a csutkaszakasz közelében, így a kezelőnek nem kell messzire mennie ahhoz, hogy megkezdje a betakarítási ciklus kezdetét.

A legnagyobb versenyképesség és a kiépülő válság időszakában az egész világ vállalkozásai számára nincs más út, csak a legfejlettebb menedzsment technológia, termékek és szolgáltatások létrehozása, a vevők minél nagyobb kielégítése. a minőségért.

Töltsön el bármilyen gyártási folyamatot – rengeteg vállalkozásnál elkerülhetetlenül probléma van, mintha termékeket forgatnának és szolgáltatásokat nyújtanának. Töltsön – tse tábor, mintha lágyan látszólag nem ad hozzá értéket a termékhez vagy szolgáltatáshoz. A költekezés kimutatásához fel kell ismerni őket. Rengeteg befektetést láthatunk, a jakok révén a vállalkozás forrásainak akár 85%-át is tönkreteszik:

1. A kreatív potenciál pazarlása. Ha a mechanizmusban gvintik módjára a spіvrobіtnik elé helyezed magad, melyiket lehet enyhíteni vagy másokkal helyettesíteni, ha el tudsz jutni a „gyakorolj a kezeddel és győzd le a főnök megjegyzéseit” sémához, akkor a spіvrobіtnikіv érdeke a munka. folyamatosan esik. A szakértőket érdekli, hogy régi az ilyen beszédrend, hogy visszahúzzák a céget, nehogy belekeveredjenek a cég profitjába. Japánban különböző cégeknél „minőségi csoportokat” deklarálnak, amelyekre jogom van felakasztani saját javaslataimat a folyamatok minőségének gazdagságáról. Az elemzők vvazhayut, hogy a XXI. században akkor lesz sikeres ezekben a cégekben, ha képesek létrehozni munkatársaikban a kiváló kiválóságtól a tökéletességig.
2. A Nadmіrne virobnitstvo, scho nyilvánvaló abban, aki több árut ad ki, nіzh potrіbno, abo korábban, nіzh vimagaє helyettes. Az erőforrás eredményeként, mivel lehetséges a minőség növekedése, a mennyiségi növekedés elköltésre kerül.
3. Trükkök. Ha a dolgozók tétlenek az ochіkuvannі anyagokban, іnstrumentіv, obladnannya, іnformatsії, zavzhdnі nasledkіlі csúnya planuvannya аbo nincs elég nagodzhenih zv'yazkіv, іprozd postalena dolgozók.
4. A szükséges szállítás, ha az anyagokat, termékeket gyakrabban mozgatják, alacsonyabbra van szükség a technológiai folyamat zavartalanságához. Fontos, hogy mindent, ami szükséges, időben leszállítsunk, és ehhez a vállalkozásnál lehetőség van egy garni logisztikai séma megvalósítására.
5. Világon túli készletek, vagy a technológiai folyamathoz kevésbé szükséges nagyobb mennyiségű, kevesebb eladott termék és nagyobb mennyiségű anyag raktárban való tárolása.
6. Zaiva obrobka. A gyártás okolható a savas padlóburkolat gyártásáért, hogy lehetőség szerint kapcsolja be az utómunkát, a kiegészítő feldolgozást, a tapadás ellenőrzése rugalmas és hatékony legyen.
7. Hibák, amelyeket minden erővel le kell küzdeni, ahhoz, hogy a póttagok igényét biztosítsák, a pótlékokat kell megoldani: ki kell javítani a hibás vírust, el kell számolni az órát, az erőket, filléreket.
8. Ne változtasson az átadáson, hanem maga a vállalkozás közepén állítsa be a szerszámok, anyagok szállításának folyamatát, megrendelje a szóvivők átadását a munkára.

Az Átfogó Stratégiai Tanulmányok Intézete (ІСІ) szerint az oroszországi fenntartható termelés bővítéséről 2006. áprilisban, 735 orosz ipari vállalkozásokról készült tanulmány, a vikorista 32%-a vált japán elismeréssé. A 2008-as nyírfa napján ismételt kísérletet hajtottak végre. Lean gyártás az oroszországi ipari vállalkozásokon 2006-2008 között” a III. orosz Lin-fórumon, a „Takarékos Oroszország”. A vállalkozások, mint elsők, megkezdték a takarékos gyártási módszerek kidolgozását: Gorkij Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, VAT KUMZ, Cseljabinszki kovácsoló és préselő üzem (VAT ChKPZ), VAT Sollers » » ("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Oschadbank of Russia BAT és int.

Könnyű elküldeni a hámot a robotnak az alapokhoz. Vikoristovy formában, raztastovanu lent

Diákok, végzős hallgatók, fiatal felnőttek, mint a kiképzett robotok győztes tudásbázisa, a legjobb barátok lesznek.

Rátette http://www.allbest.ru//

Rátette http://www.allbest.ru//

Belépés

1. fejezet

1.1 A Lean Manufacturing koncepció fő jellemzője

Visnovki az első terjesztésből

2. fejezet

2.1 Az "okos termelés" koncepció érvényesítése a hazai vállalatoknál

2.1.1 A szabványosítás szerepe a koncepció megvalósítási folyamatában

2.1.2 Dosvid a KAMAZ-nak

2.1.3 Dosvid GAZ

2.1.4 Virobnicha rendszer "Rosatom"

2.1.5 Peer-to-peer elemzés a Lean Manufacturing koncepció népszerűsítésének folyamatáról az orosz vállalatoknál

2.2 Alkalmazza a „lean gyártás” különböző módszereit és eszközeit az orosz vállalkozásokban

2.3 Az orosz vállalkozások nyomon követése a „termelés védelme” koncepció kidolgozása érdekében

Wisnovki egy másik disztribúcióból

3. fejezet

3.1 A koncepció kidolgozásának főbb problémáinak elemzése

3.2 Az azonosított problémák megoldásának megközelítési módjainak elemzése

3.3 Koncepciófejlesztési módszertan fejlesztése orosz vállalatoknál

Visnovki a harmadik szakaszból

Visnovok

Hivatkozások listája

függelék

INSTUP

Ezen a napon az orosz vállalatok zavarba ejtik, hogy fokozatosan javítsák üzleti szervezetüket, és önmagukban is: népszerűsítsék termékeik minőségét, módosítsák a gazdasági feltételeket és csökkentsék a termelési költségeket. A kiélezett verseny és az állandó promóció tudatában a piacon túléléshez elengedhetetlenül szükséges be-like céget folyamatosan változtatni lehetne a nyugalom oldaláról.

Ebben az órában Oroszországban egyre nagyobb népszerűségnek örvend a lean termelés koncepciója, nagyon sok cég próbál új gyártási rendszerre váltani, hogy növelje vállalkozása versenyképességét és hatékonyságát a módszerek és eszközök munkájában. , viroblyat elvtársak vagy adjon szolgáltatásokat a minimális feltételekkel, a minimális vitrákkal és a szükséges minőséggel a gondozó számára.

Lean termelés (lean termelés) - a vállalkozás megszervezésének koncepciója, amely az értékmentés szempontjából előnyös előállítást irányítja az értékteremtés megszakítás nélküli áramlásának formálásával és az összes folyamat folyamatos alapos fejlesztésével a személyzeten és az összes hasznosításon keresztül. bemenetek típusai. .

Іnshimi szavakat oschadlive virobnitstvo - TSE sposіb organіzatsії hogy upravlіnnya pіdpriєmstvom scho vklyuchaє nem tіlki virobnitstvo tovarіv ABO poslug, ale i vzaєmini a postachalnikami i spozhivachami át tsomu vigotovlennya produktsії vіdbuvaєtsya a mіnіmalnimi vtratami, vіdpovіdno hogy zapitіv spozhivacha i s Mensch kіlkіstyu defektіv, nіzh termékek, előállíthatók a tömegtermelés fogalmához. Ráadásul a munkaerő-takarékosság győztes felfogása mellett rövid idő jut munkára, időre, térre és tőkére. A Lean koncepció a megszakítás nélküli alaposság fogalma, ami azt jelenti, hogy a vállalat a prudens életképesség elveinek megvalósítása érdekében felelős az állandó alaposság gyakorlásáért és mindenféle ráfordítás átvállalásáért. Fontos megérteni, hogy a Lean nem egyszeri hívás, és nem az értekezlet eredményeinek ellenőrzése.

Kutatásom relevanciája abban rejlik, hogy a takarékos gyártás az üzletvezetés új rendszere. A körültekintő gyártás módszerei és eszközei segítségével az orosz vállalatok növelhetik versenyképességüket és új szintre emelhetik üzleti tevékenységüket, amire a piac jelenlegi tudatában végső soron szükség van. Másrészt az orosz vállalatoknak meg kell felelniük a könnyű minőségi követelményeknek, és fel kell gyorsítaniuk munkájukat. De amint azt a gyakorlat mutatja, az orosz vállalkozásoknak nehézségekkel kell szembenézniük a Lean üzleti életben való megvalósítása során. A jelenlegi univerzális megközelítéssel kapcsolatos problémák hibáztatása az, hogyan kell felbujtani és stosuvanya kímélni a virobnitstv-t Oroszországban.

Egyszerre sok orosz cég elfogadta az átalakítás ötletét. A legtöbben megkezdték, vagy csak kezdik megnyerni a lelkiismeretes virobnitstvo koncepcióját vállalkozásaikban, de sajnos sokan problémákba ütköznek, vagy balszerencsét fognak tudni.

A svoєmu doslіdzhennі I terv vivchiti dosvіd rosіyskih kompanіy, SSMSC vprovadzhuvali hogy vprovadzhuyut oschadlive virobnitstvo a svoїh pіdpriєmstvah, viyaviti osnovnі problémák yakimi stikayutsya kompanії scho zastosovuyut kontseptsіyu Lean, ő rozrobiti rekomendatsії, SSMSC dopomozhut adaptuvati Krashchi svіtovі gyakorlat vprovadzhennya hogy vikoristannya oschadlivogo virobnitstva Oroszország és segítse a vállalatokat az átalakulás útján az átgondolt fejlesztés koncepciójával, kevesebb munkatársi támogatással és elkerülje a problémák látszatát.

A nyomon követés tárgya annak a győztes virobniciának az orosz cégek körében történő bejelentkezése.

A kutatás tárgya a takarékos gyártás megvalósításának és fejlesztésének sajátosságai, problémái és okolhatósági okai.

Ennek módszere a fenntartható fejlődés koncepciójának kidolgozásáról szóló orosz jelentés elemzése, a problémák igazolásának okainak azonosítása a Lean találkozó során, valamint ajánlások kidolgozása a karcsúsítás oroszországi üzleti életben való népszerűsítésére.

A meta robot a következő feladatot jelöli ki:

Vivchiti a virobnitstv kímélése koncepciójának elméleti alapja;

Vivchiti dosvіd zastosuvannya megkímélve virobnitstvu, orosz és külföldi cégek; sovány

Lásd a Lean koncepció bevezetése okozta problémák okait;

Kutatásom elején a következő hipotéziseket láttam:

A tágas virobnitstvo Oroszország ragaszkodik a problémákhoz, az orosz mentalitás éber vonásaihoz, ezért a karcsúsítás szükséges az orosz kultúra jellemzőinek védelméhez. Amikor tsomu a Russie Hiányzik unіversalnogo "posіbnika a vprovadzhennya Lean", hogy vikoristovuєtsya dosvіd yaponskih kompanіy, különösen dosvіd Toyota uspіshnі gyakorlat vіdomih zarubіzhnih kompanіy, SSMSC régóta vikoristovuyut Metodi oschadlivogo virobnitstva, Ale nashіy kraїnі yaponskі ABO INSHI zarubіzhnі rekomendatsії schodo vprovadzhennya Lean nem zavzhdi gyakorlat. Az egyik ok talán az orosz vezetési gyakorlatban kiszélesedett mentalitással, kultúrával és értékekkel kapcsolatos. Fontos megvédeni az oroszországi üzleti tevékenység hagyományait, különösen a kerámia és a munkások, valamint a csapat közepe közötti kölcsönösséget.

Az orosz üzletnek változtatnia kell a célokon és a költségeken. Utógondolatként a virobnitstvo kímélésének gyakorlata módszerré válik, de nem önmagában. Más szóval, Oroszországban nagyon sok módszer létezik a lean gyártásra, a Lean koncepció a vállalat módszerévé válik, ha megéri a Lean koncepció, egy ilyen orosz vállalkozás segítségével növelheti versenyképességét és hatékonyságát, csökkenti a költségeket, csökkenti

A munka tudományos újdonsága az üzleti vállalkozásokban takarékos karrier megvalósítására vonatkozó ajánlások kidolgozásán alapul. Ezek az ajánlások alkalmazhatók a Lean népszerűsítésének folyamatában Oroszországban.

Znachimіst gyakorlati robotok polyagaє a unіversalnostі otrimanih rezultatіv, SSMSC mozhut Buti vikoristanі kompanіyami, SSMSC zbirayutsya vprovadzhuvati oschadlive virobnitstvo i vzhe vikoristovuyut kontseptsіyu Lean és takozh eredményezhet doslіdzhennya mozhut posluzhiti alapját stvorennya törvény ésszerűen algoritmusa vprovadzhennya hogy vikoristannya kontseptsії oschadlivogo virobnitstva a rosіyskih kompanіyah.

A probléma a torlódás a kímélő virobnitstva megsemmisült az ilyen vcheniy, mint: M. Porter, W. Levinson, D. Liker, D. Wumek et al. W. Schuhart, E. Deming, K. Isikawa, G. Taguti, T. Seifi, D. Wumek, J. Monden, Taiti Ono, Takeda X.

A kíméletes szelekció módszereit robotjaikban látták: Wumek D.P., Deming, Juran, Jackson T., Imaї M., K. Ishikava, Crosby F., Liker D.K., Levinson W., Luyster T., Man D., Maskell B., Monden Y. Tayiti Ohno, Osono E., Rother M., Shigeo Shingo, Takeda X., G. Taguti, Tepping D., Fabricio T., Hobbs D.

Oroszországban a kímélő termesztés problémái olyan fahivciv-ek gyakorlatában jelentkeztek, mint Kolesnikov S.A., Altshuler I.G., Bertova T.S., Olukhov A.Y., Lapidus V.A., Filippov S.V. .

1. fejezet

1.1 A Lean Manufacturing koncepció fő jellemzője

Egyik daedal és még több vállalkozás sem válik a virobnitstv megkímélése gondolatának pribichnikjévé. Lean virobnitstvo, a vállalat irányítási rendszerének egyik legfontosabb eleme. Ez a koncepció a termékek minőségének növelésén, a kellően rövid készleteken, a személyzet képzettségének javításán, a rugalmas gyártás kialakításán, a változó piaci gondolkodásra való gyors reagáláson alapul.

Kímélő sokoldalúság ("lean" (lin) az angol fordításban azt jelenti, hogy "csikorgó, zsír nélkül, szálkás", "karcsú termelés"). Oroszországban a Lean „virobnitstvo megkímélő”-nek fordítja. A Lean koncepciója azon az állandó gyakorlaton alapul, hogy minden típusú költséget felgyorsítanak, és a változékonyság megkímélése egyik fontos szempontja, hogy tanuljon a szervezeten belüli toborzóváltás folyamatából, és maximalizálja a kényelemre való összpontosítást.

Lean azt használta, hogy a gondozó számára értékmutató vezérelje. A kényelem megjelenésével a szolga terméke közvetítés nélkül felértékelődik, amikor elkészítik. Otzhe, a dbaylivogo virobnitstva pov'azana z usunennyami usіh vidіv vtrat fő ötlete. Költeni ("muda") - diyalnist, jak nem adnak hozzáadott értéket.

Ami a Lean koncepciót illeti, a vállalat teljes munkája mentálisan két csoportra osztható:

műveletek és folyamatok, amelyek hozzáadott értéket adnak a termékhez

olyan műveletek és folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a termékhez

A Lean kinézetéből mindazokat el lehet vinni, akik nem adnak hozzáadott értéket a költekezéssel, később pedig elvihetők.

Úgy hangzik, mintha látnák a főbb költségtípusokat, mivel ezek értéket adnak, és a termelési és üzleti folyamatok óráját. Danі vidi vtrat lehet hibáztatni be-yakoy pіdpriєmstvі і nem tіlki a virobnictvі, hanem th, például amikor rozrobcі új áruk vagy amikor priynyattі ta formalizált zamovlenі csak. .

Taytі Vіn vidiliv sіm vidіv vtrat:

túlzás,

ochіkuvannya (egy óra elvesztegetése),

zayve szállítás vagy áthelyezés,

túlvilági feldolgozás: nem szükséges műveletek a termékfeldolgozás során,

menj tovább,

zayvі ruhi: minden zaivі ruhi, yakі, hogy spіvrobіtnikit kémkedjen a munkafolyamat közben,

hibák, átdolgozás, shlyub.

Jeffrey Liker, aki részt vesz a Toyota gyártási rendszerének örökségében, a nyolcféle hulladékot látta: a ki nem elégített emberi potenciált. Pіd tsim vіn rozumіv költeni іdey, lehetőségek, navičok, dosvіdu keresztül tiszteletlen telepítés kerіvnitstva, hogy a személyzet.

Ezenkívül még két vtrat jerel látható:

"Mura" - nerіvnomirnіst. Nervnomirnist vykonannya robit vinikaє keresztül nerіvnomіrny ital, nerіvnomіrny terv virobnitstva vagy nerіvnomirnі svydkіst vykonannya operatsіy.

"Muri" - elborít. Az emberek vagy a birtoklás túlzott eltűnése egyenlő a normál jövedelemmel. A váltás az idegesség számlájára írható. Ha nem veszi az eltűnést, akkor az általános feszültség az óra egy pontján tétlen lesz, a következő pillanatban pedig éppen ellenkezőleg, elnyomja a bűzt.

J. Wumek és D. Jones öt alapelvben foglalja össze a takarékos éberség lényegét:

Az áru értékének meghatározása.

Kijelölve az értékteremtési áramlatba.

A cіnnostі áruk zavartalan áramlásának biztosítása.

Virobnitstva létrehozása, micsoda hős. (a terméket a tartó oldaláról „feszítik”, a chi-t nem a szedő szabja ki).

Pragnennya a tökéletességig. Kaizen (kaizen) - megszakítás nélküli alapos termesztés.

Nevezhetsz más elveket is:

Csodálatos minőség (Virobnitstvo hibák nélkül, a rahunnya hogy virishennya problémák bіla dzherel їkh vyniknennya).

Gnuchkist.

Régi soros jegyzetek telepítése a helyettestől.

Az előzőek szerint a takarékos tervezés rendszerének kialakításához nem elegendő mindenféle költség ismerete és felhasználása, hiszen a Lean fogalma nemcsak a rövid távú költségeket foglalja magában, hanem megszakítás nélkül is teljes mértékben. a vállalat összes működését és folyamatát az emberek maximális támogatása érdekében.

A Lean koncepció hatékony és helyes megválasztásához a takarékos választás raktári koncepcióját is alkalmazni kell (1. ábra).

1. ábra. Raktár Lean menedzsment

1) A karcsúsítás koncepciója a tömeggyártásról a konstrukció gyártására való átmenet küszöbén állhat. A cég bűnös abban, hogy értékeket teremt, mintha azok biztonságosabbak lesznek, a versenyképesség pedig a stabilitás és biztonság érdekében valósul meg.

Az üzlet fogalma (az innováció áramlásai, amelyek termékáramlásokká alakulnak)

Először is a hadviselés rendszere vibrál, ami életképes, a cég hadviselést folytat a projekt érdekében. Más módon, az ima és a virobnitstva egyenlő áramlásának pragmatikus létrehozásának társasága. A koncepció dióhéjban egy gnuchka gyártási folyamat egyenes megalkotása, amely további szabványokon és rövid átállási időn alapul.

Az átalakulás útja (a vezetés az átalakulás alapja)

A Lean koncepció szempontjából a vezetésen alapuló átszervezés a leghatékonyabb. A vezetés a vezetés primus nélküli módja. A cég stabil és tartós változásaihoz szükséges a vezetők átalakulását a folyamatokhoz eljuttatni. A vállalatok vezetői tulajdonságokkal rendelkező embereket akarnak motiválni a szervezet minden szintjén, még akkor is, ha ez gazdag abban, amire rá kell tenniük, és a sikeres átalakulásban.

Tudományos és virobnicha rendszer (szervezeti felépítés, irányítási rendszer, intézetek)

A Lean egyik legfontosabb része a megbocsátás. A Lean koncepció a vállalat irányítási rendszerében a hierarchiát megváltoztató program a folyamat vagy a gyártás funkcióinak egy részének figyelembe vételével, a kerámia feladatainak egy részének átruházásával a folyamatok egyenlőségére. Fontos a folyamatokhoz eljutni, hogy maguk a folyamatokban résztvevők folyamatait javítsuk, az átalakulásokban a bűz bűzei a legrészegebbek.

Személyzet (kultúra, vezetés, motiváció, képzés)

Egy új gyártási rendszer bevezetése a vállalati kultúra változását eredményezheti. És zaluchennya az összes spivrobitnikіv vállalat polipszeniája folyamatában, hogy felgyorsítsa a körültekintő virobnitstva koncepciójának végrehajtását, és felgyorsítsa a személyzet erőfeszítéseit, problémákat.

Módszerek és eszközök

Tayiti Vono azt írta, hogy a Tayoti rendszer két pilléren áll: "jidoka rendszer" és "éppen időben". A jidoka rendszer egy nyerő technika, vagyis a technika elölről kezdődik: a következő szakasz a következő szakaszban kéri a szükséges részleteket.

A lean eszközök és módszerek segítik a vállalatokat a versenyképesség, a tevékenység hatékonyságának és a termékek minőségének növelésében.

Vannak személytelen módszerek egy kímélő ember számára. A legnépszerűbbek a következők:

A Kaizen módszer megszakítás nélkül tökéletes. Meta kaizen - hozzon létre egy virobnichu rendszert kiadások nélkül.

A TPM (Total Productive Maintenance) rendszer "kirívó szemrevaló". Ez a rendszer szükséges a birtoklás minőségének javításához. A módszer a megelőző karbantartás rendszerének leghatékonyabb kialakítására irányul a megelőző karbantartás globális rendszerének segítségével.

Az 5S rendszer segít a hatékony munkahely kialakításában. Az 5S öt alapelvet tartalmaz a munkahely megszervezésében:

válogató,

racionális roztashuvannya,

szabványosítás,

alaposan.

Az SMED rendszer műszakváltás. A va- robnicheskogo obladnannya újbóli beállításának folyamata az egyik részben a másikra a legkevesebb ideig. Az átállási idő kevesebb, mint 10 perc. Az SMED alapelvei minden típusú folyamatra érvényesek.

JIT (Just-In-Time) rendszer. Anyaggazdálkodási rendszer, minden szükséges anyag a következő műveletből pontosan sorban és a szükséges mennyiségben kerül a következő művelethez. A Tsya rendszer gyorsan lefedi a befejezetlen termelést és lefedi a raktári készleteket.

Vityaguє áramló virobnitstvo - virobnicha rendszer, ha a termékeket szigorúan a bőrágon helyezik el a támadó növény igényei szerint.

A Kanban („jel” vagy „kártya”) a jelzővonalak kezelésére szolgáló módszer, amellyel információs kártyákat rajzolhatunk a jelzővonalra termékek vagy anyagok rajzolásához, vagy az előkészítéshez szükséges utasítások átvitele az egyik sorból a frontvonalon lévő folyamatba. .

Az értékteremtés áramlásának feltérképezése - egy grafikus séma, amely az anyagok és információk áramlását ábrázolja, amely segíti a vállalatot a kijelölt egyetemeken, és terveket dolgoz ki a termelés áramlásának csökkentésére.

Vіzualіzаtsіya - tse be-yaky zasіb, valamiféle tájékoztatás a gyakorlónak ezekről, hogyan lehet győzelmes folyamat. Ha nem sikerül megjelenítenie a bőrt, első pillantásra megállapíthatja, hogy a rendszer egy bizonyos szakaszban van-e (a folyamat normális, vagy megváltozott a normává).

U-hasonló középpontok - a birtok raszterizálása a latin "U" betű formájában. Az U-szerű középpontban a szedés pied-szerűen, a műveleti sorrendnek megfelelően van elrendezve. ahonnan láthatja, hogy a folyamat hátralévő szakaszát az elsőtől megrendeléssel gördítettük ki. A dolgozó gyors mozgásának módszerének lényege. Az üzemeltető már nem tölt egy órát a hátralévő szakasztól az új gyártási ciklus első elindításáig történő elmozdulással.

A lean eszközök és módszerek segíthetnek az orosz vállalatoknak abban, hogy átalakítsák vállalkozásukat, és közelebb vigyék vállalkozásainkat a külföldi szervezetek szintjéhez. Tse, saját belátása szerint, hogy elősegítse az orosz vállalatok versenyképességét, és lehetővé tegye számukra, hogy sikeresen fejlődjenek a piac okos elméjében.

Nézzük a Lean történetét.

Tayiti Vono-t elfogadták a kímélő virobnitstvo alapítójának. 1943-ban roci vin a Toyota Motor Corporationnél kezdett dolgozni, a legjobb fényélmény vikoristaként. Az 1950-es évek közepén a borok új termelésszervezési rendszert kezdtek kialakítani, amelyet később Toyota Termelési Rendszernek vagy Toyota Termelési Rendszernek (TPS) neveztek el. A Toyota rendszer legutóbbi értelmezése szerint a Lean termelés, a Lean gyártás és a Lean nevet vette fel.

A karcsúsítás elméletének fejlesztéséhez nagyban hozzájárult Sigeo Shingo, Tayiti Ono tisztviselője és segítője, aki kifejlesztette az SMED módszert. Korábban Henry Ford akasztotta le a Lean ötleteket, de a bűz nem vitte el az üzletet, a szilánkok állítólag innovatívak.

A kíméletes betakarítás koncepciója eleinte stagnált az autóiparban, majd áttért a megszakítás nélküli betakarítás összes tevékenységére. A közelmúltban a Lean koncepciót más redőnyökhöz is adaptálták. Ninі vona zastosovuєtsya és a kereskedelem, valamint a szolgáltatások és az egészségvédelem területén túl vékony. A lean gyártás túllépett az elfogadás keretein, és elkezdte magában foglalni a munkatársak és a segítségnyújtás megszervezésének folyamatát, a szállítási és szolgáltatási folyamatot.

Ezzel a másik világi témával különböző országok, zocrema és Oroszország foglalkozott. Például az SRSR a NOP rendszeren (tudományos gyakorlatszervezés) alapult. A gyakorlat tudományos szervezése (NOT) - a fejlesztés folyamata, a tudomány eredményein és a fejlett tudáson alapuló alapok.

Ebben az órában a legjobb könnyűipari cégek sikerrel nyerik el a Toyota szavát: Boeing (USA), Porsche (Nimechchina), Instrum-rend (Oroszország) és így tovább.

A World of Lean koncepció az egyik legnépszerűbb módszer a munka termelékenységének javítására. A Lean ötletek terjesztését nemzetközi és regionális konferenciák rendszeresen tartják. Torzor az ország hatalmának zsírján Nada Підтрика a varrott szüzességnél, osskіlki a Perigod Novoї Xvi Krizinél, a vsoi Svіti varrás versenyeinek feszessége az ízület vipoux korszerűségének igényével ventios, Shaho Metha Vimogas Klієntіv.

Otzhe, hogy szükség van zastosuvanya kímélő virobnitstvo menjen ki:

Vymog spozhivachіv (folyamatosan változik, rendszert kell létrehozni, gyorsan reagál a verseny fejében bekövetkezett változásokra)

Vymogi szabványok (nemzetközi szabványok készülnek, de a cég robotja beépíthető a vimogi szabványokba)

Pozitív bizonyítékok a körültekintő gyártás elveit megnyerő vállalkozásokról (sikeres bizonyíték a Lean koncepció kiterjesztésére)

Az üzleti élet belső céljai (hogy a vállalat jobban tudja-e javítani a hatékonyságot, de gazdaságosabb, mint a gyakorlat mutatja, a cél elérése szükséges)

A lean gyártás koncepciója minden területen és tevékenységi területen stagnál. Egy új gyártási rendszer bevezetése az üzleti folyamatok minden résztvevője számára életképes. Nézzük meg az érintettek érdekeinek jelentését:

Enyhülés – hűségnövelés

Vállalat - a versenyképesség előmozdítása

Személyzet - jó munkavégzés a munkahelyen, pozitív munkahelyi légkör

Részvényesek - Növekvő bevétel

Postai dolgozók - az anyagok kézbesítésének megkönnyítése (a hozzáértő fuvarozás koncepciója a költségcsökkentésen alapul, a költség egyik fajtája a szállítás sorrendje, kézbesítés "pontosan óránként" a postai dolgozó visszaszállításának csökkentésével ill. a helyettes és a költségek növekedése)

A Suspіlstvo számos gazdasági és társadalmi bemutató sarokköve

Most pedig nézzük meg a koncepció oroszországi fejlődését. Sok orosz vállalatnál a tömegtermelés koncepciója vált a kiválasztási rendszer alapjává. Az én vonalamban a Tse nem támogatja a modern piacot, és ennek eredményeként egy ilyen kiválasztási rendszer nem ad megbízható eredményt.

Annak érdekében, hogy új egyenrangú társaságot vezessenek, az orosz üzletág elkezdte megnyerni a takarékos gyártás, de a problémák megoldásának koncepcióját. Gyakran úgy gondolják, hogy a vállalatok nem népszerűsítik ezt a koncepciót, hanem úgy döntenek, hogy egy csomó eszközt (például vizualizációt és kanbant) nyernek. Ennek eredményeként a vállalat nem éri el a becsült eredményt. A fentiek alapján elmondható, hogy egy új gyógyszerrendszer bevezetése összecsukható és munkaigényes folyamat, amihez a cég bőrgyógyászának erőfeszítésére lesz szükség.

Ugyanakkor a Lean az egyik legnépszerűbb sörfőzési rendszer, Oroszországban "kímélő sörfőzésnek" hívják. Ez a koncepció a TPS (Toyota Production System) gyártási rendszer teljes világához való adaptáció.

N.A. Vitke úttörőnek nevezhető a Lean koncepció szervezése és menedzselése terén az üzleti gyakorlatban. Vіn miután megpróbált ötleteket küldeni az out-of-the-box menedzsmentnek. A menedzsment a dolgozók kreatív potenciáljának fejlesztésére irányulhat anélkül, hogy közvetítene a munkafolyamatban a vállalat általános javára.

Az 1920-as évek végétől az SRSR olyan társadalmi és pszichológiai jelenséget alakított ki, mint a munkalelkesedés. A másik oldalról két évtizeddel korábban, mint a külföldi játékeladások, piros színben, 1932. Bula a Ligovsky gépgyárban tartotta az első üzleti „műhelyindítást”, mit írjak.

Oroszországban a virobnitstv kímélésének koncepciója, gondoljunk bele, stagnálni kezdett az autóiparban. Ezután a koncepciót más tevékenységi területekre (például a kereskedelemre, a szolgáltatási szférára, a kommunális kormányzatra, az egészségügyre, a katonai erőkre és a szuverén szektorra) adaptálták.

Évről évre takarékos viyshlo a mezhі vállalkozások számára. Most takarékosan optimalizáljuk a szolgáltatási kört és a támogatási és utómunkavégzési folyamatot, a termékek szállítási és szervizelési folyamatát.

Az orosz vállalatok növelhetik versenyelőnyüket a kiváló minőségű és kis súlyú halak esetében. Ezentúl az orosz vállalkozásoknak felül kell vizsgálniuk termelési szervezetüket, mindenféle kiadás kiküszöbölésének módszerével. Az orosz menedzsereknek el kell sajátítaniuk a személytelen külföldi módszereket, hogy fennmaradjanak és megőrizzék vállalkozásaik versenyképességét.

1.2 A "karcsúsított gyártás" koncepciójának vállalati megvalósítására vonatkozó megközelítések jellemzői

A vállalat átszervezése a Lean koncepciót követi, az üzletmenet egy új, alaposabb szintre való átállása során, ami az üzleti élet minden képességének fejlesztéséhez vezet.

A mi óránk pedig a körültekintő választásra való törekvés az egyik leghatékonyabb módja a vállalkozások versenyképességének előmozdításának.

Tim sem kevesebb, az orosz piacon kevés sikeres alkalmazás létezik ennek a Lean koncepciónak a megvalósítására. Miért van ez annak a ténynek köszönhető, hogy a cégek más cégek sikeres tanúsítványait próbálják másolni szervezetük számára. Egyelőre nem létezik egyetlen univerzális Lean eszköz- és módszerkészlet a bőrszervezésben.

Ugyanakkor számos korábbi kutató fejlesztette ki a Lean ismereteit különböző vállalatoknál, és dolgozott ki algoritmusokat egy új gyártási rendszer bevezetésére a vállalkozásokban. Az átalakult vállalat szervezeteinek segítségül hívásának algoritmusai a kettős választás elvén alapulnak.

James Womack transzformációs algoritmusának Damo-féle jellemzése.

A vállalat átalakulásának sorrendje nyolc lépésből áll.

Ismerje meg a változás vezetőjét

Szerezze meg a szükséges ismereteket a Lean rendszerről (a Jerelo ismerete hasznos lehet)

Tudja, hogyan kell válságot létrehozni

Ne költsön túl a stratégiai táplálkozással

Az értékteremtés folyamatábrájának ösztönzése

Valószínűbb, hogy megmondom a robotnak a főbb irányokat (az eredményekről minden információ szabadon elérhető a szervezet bőrspecialistája számára)

Pragnut negaly vegye az eredményt

Zdіysnyuvat zavartalan ellátás a Kaizen rendszerben

Kinek pіdhodі vikoristannya Lean alapja az áruk chi szolgáltatások, oskіlki egy adott spozhivach cіkavit több mint egy konkrét termék, de nem minden elvtársak pіdpriєmstva. A vállalat feladata továbbá a bőrkrémtermék értékáramlási térképének elkészítése a termék értékének költségének meghatározása érdekében.

Akik számára a cég kijelölheti termékeit. Az ilyen cégeknél könnyebben látni az ilyen cégeknek való terméket. Ale, lehet, hogy túl sok cég személytelen áru, akkor nem lehet térképet rajzolni a skin áruk értékteremtésének áramlásáról. Egyes cégek belevágnak a termékcsaládok termékeinek csoportosításába. Erre a legjobb eszköz a termékcsaládok mátrixa.

Egy mátrix létrehozásához látni kell a kemény folyamatokat, hogy nagyszámú termékhez eljussunk. A Qi termékek a család szerint lesznek csoportosítva.

A folyamat szakaszai azonosak lehetnek, hogy a jövőben a cég sikert tudjon teremteni, ahhoz, hogy egyes termékek kisebb változtatásokkal ugyanazokon a szakaszokon menjenek keresztül, szükséges.

Képzelje el Dennis Hobbs transzformációs algoritmusát.

A Dennis Hobbs számára a virobnitstvo kímélése koncepció megvalósításának sorrendje tettek sorozataként folytatódik:

Krok 1. A projekt inicializálása és elindítása

Kezdje a projektet a fejlesztésből

Fogalmazzon meg egy jövőbeli vállalat stratégiai vízióját

Jelöljön ki egy raktárt a csapatoknak, és tanítsa a résztvevőket

Értékeld a csapatvezető újrafeltalálását

Hajtsa terv dіy

Értékelje e feladatok parancsainak ismétlését

A vonal és a KANBAN rendszer kialakításához szükséges információk választékának bővítése.

Krok 2. Termékek, eljárások és anyagok megértése:

Dokumentálja az összes gyártási folyamatot.

Határozza meg a folyamatok változását a változékonyság, az újrafeldolgozás és a kimenetek javításával.

Jelöljön ki termékcsaládokat a folyamatok összetettsége alapján.

Dokumentálja a továbblépési pontokat és a KANBAN komponensek megújítását.

Szereljük fel a vityaguvannya és az utánpótlás órájának zsinórjait.

Jelölje ki a KANBAN rendszer összetevőit.

Krok 3. Maradék revízió:

Hajtsa végre az információgyűjtés összes lépését.

Marad a KANBAN rendszer összetevőinek és a célzóna tekercselési sorrendjének kiválasztása.

Szerezze be az összes becsült erőforrást a maradék vonaltervhez.

Croc 4

a kiszámított erőforrásmennyiség alapján készítsen pontos elrendezést a takarékos vaping törzsekből.

Döntse el a kanbanok helyét, amelyek elindítják a továbbítási folyamatokat.

Készítsen jelentéstervet a KANBAN rendszer bevezetéséhez.

Döntse el, mennyit képez az üzemeltetőknek.

Készítsen tervet a fájdalmak elszívására, és szüntesse meg a kímélő vonal stratégiáját

Krok 5. A vezeték üzembe helyezése:

Helyezze üzembe a vezetéket.

Perevirity zbalansovanіst vіdpovіdno legfeljebb egy óra tapintat és zdatnosti üzemeltetők peremikatisya.

Ellenőrizze a munkafeladatok ütemezésének helyességét és a tervezés ergonómiáját.

Gondolja át, hogy az összes szükséges képzést elvégezték-e.

Készítsen tervet a befejezetlen gyártás lépésről lépésre történő készletére.

Biztosítsa az utólagos fejlesztési folyamat győztes mechanizmusát.

Krok 6. Meghódította:

Tekintse át a vonal működését, és értékelje a Lean koncepció érvényességét.

A javítás és a korrekciós stratégia kialakításának jelentősége.

Tekintse át a rozpodіl obov'yazkіv-t, és módosítsa a stratégiát és eljárásokat a dbaylivim virobnitstvom kezelésének javítása érdekében.

Tekintse át a takarékos vonal és a KANBAN rendszer kezeléséhez szükséges összes rendszer meglétét.

Ahhoz, hogy a Lean koncepciót megalapozzuk a vállalatnál, szükséges egy kitüntetett személy felismerése a változási folyamatban. Az új gyártási rendszer megvalósításának projektmenedzsere leszel, elengedhetetlen, hogy a tanácsadói munka elvégzése után a cég folytassa a megszakítás nélküli teljesítés folyamatát. A projekthez koordinátort is ki kell jelölni. Általános szabály, hogy a tse spіvrobіtnik, zvіlneniy z іnshih zavdan аbo zvіnі fahivets zvіvnі fahivets іn provadzhennya kontsії ї ї ї nіdpriє. Az átlagéletkor 4-6 hónap.

A Lean promóció lépéseinek többsége körülbelül egy lépéssorozatból áll:

Az 5s koncepció megvalósítása (rendbe kell hozni a dolgokat a munkahelyen)

Új jelentőségű delegálás (fontos, hogy a legfontosabb szintre helyezett feladat eljusson a dolgozókhoz.

A Vibudovuvannya folyamatok belső támogatókkal és utómunkásokkal

A tágasság a kímélő kultúra jelenlétét közvetíti. Az emberi tényező és a csoportrobot a fő tényező a Lean kultúrában.

Finoman változtassa meg a vállalkozási kultúrát. Például a Toyota sikerének kulcsa a személyzettel való különleges kapcsolat (a bőrvédelem, a jobb oldali bőrkontaktus költsége miatt).

A lelkiismeretes művelés kultúrájának fontos alapelvei a pszichológiai elvek is:

Virishennya problémák a "gyöngyszemen" (az ügyintéző nem bűnös abban, hogy az irodában ül, a problémákat bűnösségük ködében kell virishuvati)

Kölcsönösen a spivrobitnikekkel (az ügyintéző nem hibás abban, hogy a spivrobitniknek ugatja az igazat, különben a személyzet átveszi a nyilvánvaló problémákat, és az irányítás megszűnik hatékonyan)

A munkatársak motiválása (fontos a fejlődés ösztönzése, a dolgozókba vetett bizalom, a bűnösökben való bizalom és a munka dicsérete, a szakemberek eredményeként a dolgozók munkájának segítése)

1.3 A Lean Manufacturing koncepció véglegesítése a különböző országokban

Japán kétségtelenül a takarékos gyártás úttörőjének számít, és magát a Toyotát a világ minden táján elismerik a vállalatok a Lean népszerűsítésének kulcsaként. De amint azt a gyakorlat mutatja, az ország bőrében a karcsúsítás koncepciójának kialakulása a saját forgatókönyvét követte, az ország kulturális jellemzőinek és a cég tervezési stílusának javításával.

Várjuk Japánt.

Toyota. Az 1950-es években Japán háborúja emelkedik ki a romokból, a Toyota általánosításai minimálisak, aztán Tayiti Vono okos, ami nem platós, a tömeggyártás elvei pedig nem alkalmasak a piacra. Elkezdi megváltoztatni a vállalati munka elveit.

Szükség volt a sokoldalúság rugalmasságának előmozdítására, és itt Henry Ford ötletei segíthettek, mintha az elmék sokoldalúságához nem is lennének szükségesek. A Tayiti Vono megszakítás nélküli Ford raktári soraira gondolva nagy mínusz volt a raktárra nézve, amihez a raktári készletek nőttek. (Navit a sok nyűggel együtt a Toyota nem tudta követni a Ford elveit, hiszen nem kis lehetőség ennyire kihasználni az erőforrásait).

Ennek eredményeképpen a Tayіtі Egyértelmű, hogy az áruk hatékonyabban virobálhatók más tételekben, amelyekhez újra be kell állítani a versatіv. Az amerikai szupermarketekből való átvétel másik fontos eleme a változás világában a legkevesebb készletek feltöltése. A megközelítés lényege a „vytyaguvannya” a tsomunál, hogy a támadó fél számára minden részletet „pontosan a megfelelő időben” szállítsanak a futószalagra.

Folyamatosan megbeszéltek minden kínálati oldali változást, problémát, ami minden probléma rendszeres megoldását és a termékek minőségének javulását eredményezte. A Tse a virobnitstvu - kaizen kímélésének egyik fő elve lett, a folyamatos fejlődés elve.

Fontos megjegyezni, hogy a Toyota sikerét nem egy-két nap alatt érte el, az országúti utazást több mint egy évtizeden keresztül hajtották végre, és sokáig tartott. A vállalat olyan kreatív megoldásokat keres a problémák megoldására, amelyek lehetővé teszik a Toyotának, hogy minimális erőfeszítéssel sikereket érjen el Japánban és a világban.

A Lean koncepciója az emberek számára működik, spivrobitniki є dviguny a cég fejlesztése folyamatában. A cég minden gyakorlója oktatásban részesülhet a polipszilon folyamat előtt. Fontos, hogy a cégben sajátos kultúra alakuljon ki, és ne csak a módszerek, eszközök használata és az eredmény ellenőrzése.

Bármilyen módszert és eszközt meg lehet nyerni, és talán rövid távú eredményt is hoznak, de a karcsú vállalatfejlesztés koncepciójának sikeres megvalósításához a Toyota megközelítés 14 alapelvét követni kell.

A Tao Toyota 14 alapelve.

Hozzon vezetői döntéseket a hosszú távú kilátások javítása érdekében, és tegye meg a rövid távú pénzügyi célokat.

Vibudovuvannya folyamat, mint egy megszakítás nélküli áramlását permetezés megnyilvánulása problémákat.

Vykoristannya rendszer és vytyaguvannya a túlmunka egyediségének módszerével.

Heijunka. Virіvnyuvannya obyagu robit.

A munka célja, a problémák megoldása része lehet a virobnico rendszernek, aminek következtében fontos a hatékonyság.

A feladat szabványosítása az alapja a szakadatlan, alapos feladat-átruházásnak a dolgozókra.

Vikoristannya vizualizáció problémafeltáró módszerrel.

Vykoristannya nadіynoї tekhnologii.

Vihovannya vezetők, ha ismeritek a jogotokat és terjesztitek a cég filozófiáját a spivrobitnikek között.

A nem transzverzális emberek kialakítása egy csapat létrehozása, hiszen ez a cég filozófiája.

A partnerek és a posztalkalmazottak jelentősége. A hajtogatási feladatokat a partnerek, utómunkások elé kell állítani, és segíteni kell a jobbulásban.

A helyzet elemzése kevésbé alkalmas speciálisan kiválasztott adatok megtekintésére.

Határozat elfogadása a konszenzus javítása érdekében. Az élet megoldása hanyag lehet.

Hensei ta Kaizen. Szervezetté válás, amelyet a szakadatlan önvizsgálatra és a folyamatos fejlődésre tanítanak.

Egy másik japán cég, amely autója gyártása során ragaszkodott a Lean elvekhez, a Mazda. . 2000-ben a Mazda MX-5 bekerült a Guinness Rekordok Könyvébe, mint a legkelendőbb dupla sportautó. Az autód története cicava tim, hogy a yakbi nem alkalmazza a kímélő munkamódszert, pillanatok alatt nem jelenik meg az utakon.

A Mazda cég nem volt válságban, a szakemberek nem haboztak a termelékenység bármilyen módon történő növelésével. Minden onnan indult ki, hogy a cég úgy döntött, a Porschéhez és a Lamborghinihez hasonló, de alacsonyabb árkategóriájú autót dob ​​piacra. Az autó projektjét felbontották. És mégis, 1985-ben Japán sorsát a defláció kezdte megsínyleni, és ennek következtében az autó exportálása már nem volt életképes, mert egy dolláros átutalásos autó áráért egy autó költségét a egy chavun híd költsége. Az egész projekt során maw buti zárt, yakbi nem Shinegori Fukuda, ami a sportautó projekt egyik inspirációja volt.

Shinegorі Fukuda vállalta, hogy csökkenti az autó sebességét. Két japán jött a segítségedre:

Toshihiko Hirai, aki azonnal tanult Shinegori Fukudától, a Mazda cég tehetséges mérnökétől és mérnökétől.

Kaoru Ishikawa, nem várom a Mazdát. Fukudi szerint a vyshennya legjobb eszköze a meti є "ribna bojt".

"Ribna kistka" - grafikus módszer a probléma tényezői és következményei közötti ok-okozati és örökletes összefüggések vizsgálatára és azonosítására. A diagramok nagyon hasonlítanak egy ribeye csontvázára. Zavdannya її - fedje fel a probléma okait.

A „ribna kefe” módszer segítségével két problémát kellett megoldani: a tömeg és a sportkocsi teljesítményének csökkentését. A felülvizsgálatok felismerték a bőr részt, csavarokat, anyákat, áttekintették az összes anyagot, az utómunkálatokat és a gyártási folyamatokat. A problémák megoldódtak, és két év alatt új autót dobott piacra a cég, amelynek a gyártása a helyszínre került. Alacsony áron fellendült az eladás, és az autó a Guinness Rekordok Könyvébe került.

A Boeing cég fenekéből látszik az amerikai út egy takarékos produkció kifejlesztéséhez.

A Boeing az egyik első vállalat az Egyesült Államokban, és megkezdte a Lean módszer népszerűsítését gyártásában. A cég a 90-es évek csutkáján kezdte meg a karcsú gyártás népszerűsítését. Az erősödő verseny miatt a bula ásása megzavarodott, és a termékek sokféleségének csökkentése, a minőség növelése és a vállalkozás mobilitásának növelése. Ily módon a Lean koncepció népszerűvé vált.

A társaság alapjául a "9 krokiv tervet" választották:

Az értékteremtés és a jógaelemzés folyamatának feltérképezése

Vonalkiegyenlítés

Robot szabványosítás

A folyamat vizualizálása

A folyamatok sorrendjének/szakaszainak beállítása

Szervezett szállítóvonalak telepítése

A folyamat javítása a fővonal átszervezésével

Egy vonal átalakítása impulzussá

A vonal átalakítása fokozatosan összeomlik.

A gondos gyártás első 10 évében a Boeing a következő eredményeket érte el:

A hibacsökkentés programja, változatlan áron, 90%-os csökkentések száma, a program azon dolgozik, hogy a cég a maradandó károsodás fogalmát keresse.

Rövid távú betakarítási terület a decaturi objektumban, 4 millió négyzetmétertől. legfeljebb 1,5 millió négyzetméter. a rahunok egy megszakítás nélküli hajtogatási zam_st kіlkoh létrehozásának.

Az AN-64D Apache harci helikopterek felvételének felgyorsítása 54%-kal, valamint élettartamuk 218%-kal.

A kompaktabb birtoklás sokoldalúságának fejlesztése a gyors vitrát módszerével.

A Lean alapelveken végzett 10 éves sikeres munka után a vállalat elindított egy Lean tréning programot a cég partnerei és alkalmazottai számára.

A Boeing koncepció megvalósításának hangjai, miután felismerték a gazdag változásokat. Bármely cég hajtogatásának megváltoztatásának folyamata. A Boeing kíváncsisága fontos, hogy a magas eredmények elérése elválaszthatatlanul összefügg a meglévő szakemberek változási folyamatának eredményeivel. A cég sajátos kultúrát alakított ki: a megoldásokat közösen dicsérik, verseny alakult ki a műhelyek között, megjelent a vinyl spivpratsia. Mindemellett a vállalat barátságos Lean fejlesztésére.

Vessünk egy pillantást a Lean fejlődéséhez vezető német útra.

A Porsche céget az egész világ ismeri nagy teljesítményű autóival. Ma az autógyártás legnagyobb többletvállalata mérlegeli.

A Porsche cég régóta stagnál a takarékos gyártás elvein, és a cég tervei korántsem korlátozódnak az elérhetőre és a javítás megszakítása nélkül.

A Virobnicha Porsche rendszer a támadó elveken alapul:

Anyagszállítás pontosan határidőre. És maga a postachannya egy schogodinnak tűnik, pontosan hajtogatott ütemezéssel. A gyári készlet kevesebb, mint 0,8 nap.

Az anyagok áramlása a technológiai átmenetek minimumától. A Tse azt jelenti, hogy időközben az anyagok gyűjtése napi, az anyagok azonnal kiválaszthatóak.

A Rukh elemeket egyértelműen meghatározott sorrendben veszik figyelembe. A virobnicha rendszer feltárja a társaság összes holtágát: a részletek az üzem közepén és a növények között omlanak össze az énekórában. Az érkezés pontossága a GPS segítségén múlik.

A folyamatok szabványosítása, amely miatt a spivrobitnik nem kapnak elnézést a feladatok részleteinek kiválasztásakor. A szükséges alkatrészeket a konténerbe helyezik, a lámpák jelzik, hogy szükség van a részletekre.

Azok, amelyek nem szükségesek egyszerre - ne jöjjenek a tárolási sorba. A szükséges alkatrészeket pontosan a megfelelő pillanatban szállítják ki, ami magában foglalja a kegyelmet és növeli a robotsor hatékonyságát.

A raktározás nélküli logisztika minden folyamat pontos tervezését követeli meg. Megrendeléskor a postai dolgozó elviszi a kézbesítés időpontjáról és a szükséges anyagok számáról szóló információkat. A folyamat minden résztvevője pontosan levágja a beillesztett kifejezéseket.

Gnuchkіst, hogy a "yalinkovy" elve, hogy segítsen indukálni zmіshane vyrobnitstvo. Dekіlka modellek avtomobilіv zbirayutsya egy virobnichiy vonalon, tse az ő sorában vimagає gnuchkostі.

A továbbfejlesztett Porsche gyártási ciklus lehetővé teszi a vállalat számára, hogy minimalizálja a hulladékot, időt takarítson meg, pénzt takarítson meg, felgyorsítsa a szállítást, csökkentse a könnyű használhatóságot és növelje a gyártás hatékonyságát. A Lean rendszer egy évig működik.

1.4 Az orosz üzleti élet sajátosságainak elemzése

Sok kerіvniki manapság helyreállította a Lean koncepció iránti tiszteletét. Tsey pidkhіd vіdmіnno Japánban és az USA-ban bizonyult, de ebben az évben Oroszországban, ahol szerények az eredmények.

Leggyakrabban a vállalat műveltsége, mintha győzedelmeskedik és győzedelmeskedne, ütközik az ésszerűtlenség problémájával a munkatársak oldaláról és önmagáról: a szakemberek nem értik a változtatások szükségességét. Ennek eredményeként a Lean promóció nem ad pontozási eredményt.

Ahhoz, hogy megértsük a Lean oroszországi népszerűsítése okozta problémák okait, meg kell értenünk, miért alkalmazták ezeket a módszereket Japánban.

Fontos megjegyezni, hogy a Lean módszerek olyan eszközök, amelyekkel a vállalatok javíthatják hatékonyságukat. De ezeknek a hangszereknek az eredménye az, hogy hazudik a személyzet hangulata. Az alkalmazottak lojálisan elkötelezettek lehetnek a változás mellett, fegyelmezettek, és előmozdíthatják cégük jóságát.

Így ha kevésbé sikerült a Lean eszközei és módszerei, akkor a világ cége megismételhetné a Toyota jó hírét. Ale a gyakorlatban csak kevesen érik el a célt. Ezenkívül a virobnitstva kímélésének hatékonysága elválaszthatatlanul összefügg Japán mentalitásával, kultúrájával és gondolataival.

Az országban működő cégek hatékonysága a nemzeti kultúra és mentalitás sajátosságaitól függ. Maga a bűz az emberi viselkedés mintája.

A japán spivrobitnikiv főbb alakjai: fegyelem, rendre húzás, szorgalom. Japánban az a szokás, hogy gond nélkül kacsintgatják a munkáit, a kerámia minden érdekességére kacsintva. Minden szabályt és előírást elfogadnak betartani és dacolni, innentől kezdve a Lean bevezetése fájdalommentesebb, alacsonyabb, például Oroszországban.

Oroszországnak más a mentalitása és más a kultúrája. Beleragadtak az orosz kultúra formálásába: nagy a terület, nagy a természeti erőforrások száma. Nem szóltunk dbailyen elviselve a chogosnak. Ha a japánokban már a vérben van az együttérzés, akkor Oroszország még csak elkezdte a változás folyamatát.

Nálunk nem szokás megverni az ember munkáját, és minden szabályt és a művészet szabályait felülmúlni. Ezzel a munkastílussal a cég gyakran ütközik szervezeti jellegű problémákba, például: feltételek megszegése, hibás utasítások, egyszerű gyártás és túl sok.

І zam_st, hogy schob költeni gyorsan és provadzhuvati Lean a vállalkozás, kerіvnitstvo harc іz szervezeti problémák. Nos, az orosz kultúra sajátosságai megzavarják a kímélő virobnitstvo kialakulását a társaságban. Az orosz Lean eszközök nem teljes erőre vonatkoznak.

Így a mentalitás és a kultúra már befolyásolja a kímélő szelekció módszereinek és eszközeinek fejlesztésének hatékonyságát.

Fontos, hogy megvizsgáljuk az oroszországi és japán üzleti tevékenység fő szempontjait, és megértsük, milyen bűzt kell belevinni a torlódások és a Lean promóció hatékonyságába.

Öt fő tekintély az üzleti etikában Oroszországban és Japánban:

Állítsa be a pontosságot. Japánban szokás pénzt küldeni a háztartásból: jöjjön egy órára szedni, és inkább fülenként 15 tollért, pontosan egy órán belül küldje el az árut, és így tovább. Oroszországban az idő világos, a feltételeket gyakran megszegik. A virobnitstva kímélésének egyik alapelve az, hogy a robot pontosan az órán, csuklás nélkül tölt egy órát. Otzhe, Oroszországban a módszer "pontosan az órán" rohadt pracyuє.

Állítsa be a slіv. Japánban szokás a szavakat kiválasztani, és mindenekelőtt meg kell mondani a japán spivrobitniknek, hogy félreolvassa a kompetenciáját, hogy ne vezesse a hatóságokat, ha azt mondja: "Nem mondhatom biztosan, Mindent újra kell ellenőriznem." A vіdmіnu vіd rosіyskoї, jak mozhe mondjuk, és nem rabolni. Mi a karcsú beszéd sajátossága Oroszországban?

Erősítse meg a hűséget. Oroszország és Japán eltérően értelmezi a hűséget. Japánban nem fogadják el a munkahely megváltoztatását, az emberek egész életükben egy vállalkozáson dolgoznak. Oroszországnak nincs kötődése a vállalathoz. Ezenkívül a japán spivrobitnik gazdagabbak a vállalat sikere mellett, és az orosz spivrobitnik véleménye szerint gazdagabbak, akiknek mindenekelőtt különleges érdekei lesznek. Mennyibe kerül a Lean: a japán cég minden szakembert megtesz a változások előmozdítása érdekében, az orosz cégnek pedig minimális segítség. Ugyanez a helyzet az üzleti partnerekkel is: egy japán cég ritkán cserél alkalmazottat, segít partnereinek az üzlet hatékonyságának javításában, egy orosz cégnél csak cseréljen kiváltót.

A döntés értékelésének folyamata. Japánban mindent konszenzussal próbálnak felépíteni, fontos a bőr gondolata. Oroszországban a döntéseket "a csúcson" dicsérik. A körültekintő választás érdekében, hogy Oroszországban több Lean eszköz van, formálisan papírok nélkül is átadható. Például az érdekességből kiderült, hogy kell egy alapos céghez, hogy egy bőrmunkás egy nap után egy javaslatot írjon, hogyan lehet javítani, lerövidíteni az egyik javaslatot lehet buti vikonan. Én zovsіm nem fontos, chi tsі zmіni eredményeket hoz. Kerіvnitstvu Oroszországban fel kell ismerni a spіvrobіtnikіv schodo innováció gondolatát, megérteni a magatartásuk szükségességét, és értékelni kell az egyértelmű eredményt.

közvetítés. A japán üzletág folyamatosan beszél egy harmadik féllel, aki a maga módján az üzlet kezes. Oroszország most megpróbál mindent közvetítők nélkül dolgozni, a szilánkokat figyelembe veszik, hogy a közvetítő profitál. Ami olyan különleges a Lean-ben, az magyarázható, mint egy pragnennya cég, amely takarékosan, harmadik fél segítsége nélkül és további információkért a Toyota és mások sikeréig.

Ha tudni akarunk valamit Japán sikeréről, köztudott, hogy ez nem az orosz üzleti élet kultúrájából származik. Mindent és egyszer akarunk, és ellenőrizzük az eredményeket. Japánban 40 éve folyik a Lean gyártása és a dossziék gyűjtése, az orosz cégek néhány hónapig próbálnak költséghatékony variációt végrehajtani a vállalkozásban, anélkül, hogy megértenék, hogy ez egy megszakítás nélküli folyamat.

Visnovki az első terjesztésből

A karcsúsítás koncepciója azon a szisztematikus megközelítésen alapul, hogy azonosítani kell a vállalati költségek minden típusát, és keresni kell a költségek csökkentésének módjait. Ennek eredményeként rövid időbe telik a rendelés befejezése, mielőtt a készterméket figyelembe veszik. Emellett saját folyamataink alapján is spórolhatunk, ami minimális emberi erőforrást, valamint anyagi és anyagi hozzájárulást igényel a bőrmunka szakaszában.

Az egyik legfontosabb eleme a koncepció kímélő virobnitstvu є postіyne alaposan az összes folyamatot a cég, tse zdіysnyuєtsya a rahuchennya változtatni a bőr védelmét a szervezet.

A Lean є koncepció fő céljai:

Csökkentett vitrát (minden típusú vitrát, beleértve a munkát is)

Rövid távú termékkibocsátás

Rövid távú betakarítási terület és raktár

Minőségnövelés

A Lean koncepció kialakításához személytelen módszereket és eszközöket használunk. Közülük a legnépszerűbbek: 5S, Kanban, vizualizáció, szabványosítás, globális operációs rendszer (TPM), műszakkezelési rendszer (SMED), áramlási gyártás, ami „erőteljes”, az „éppen időben” elv megvalósítása és kialakítása. az értékteremtés folyamatábrái.

Vikoristannya elve kímélve virobnitstva lehetséges bármely cég, függetlenül a tevékenységi körtől. A Lean koncepció segítségével a szervezetek sikeresen versenyezhetnek és vezetnek piacukon.

Hasonló dokumentumok

A takarékos virobnitstv ciklusának lényege. A virobnitstva kímélésének eszközei és alapelvei, tipikus megbocsátás a jóga provazhenni során. Oroszország innovációi és hatékony gazdasága. Takarékos Oroszország: hatékonysági stratégia. Nézd meg a politika a probléma virobnitstva.

absztrakt, kiegészítések 2011.09.13


A munkahelyek ésszerű elosztása. A javaslatok egy alapos zsinór postachannya. A munka termelékenységének növelése. A minőség és a kímélő virobnitstv fogalmának párosítása. Vіgodi vіd zastosuvannya elv "japán modul". Az ISO szabványok célja.

robot irányítása, kiegészítések 2013.05.31


A vezetői megjelenés lényege, jógatér az üzletvezetésben, a jóga főbb problémái az orosz üzleti élet gyakorlatában. A kovariabilitás számításának módszerei, hajtogatási elvei. Vitrátok értékelése virobnitstvo és sobіvartostі szempontjából a TOV "Saltan"-nál.

tanfolyami munka, adományok 2012.07.10


A munka termelékenységének lényege, її pokazniki, tényező és tartalék növekedés. A ZAT "Milavitsa" JV-nél végzett munka termelékenységének elemzése és tervezése, közvetlen promóció a "Lean Manufacturing" innovatív projekt megvalósítása alapján.

tanfolyami munka, adományok 2012.02.14


Külföldi bizonyítékok a nagy- és kisvállalkozások közötti szimpátia szerveződésére csendes orosz problémákban. A decentralizáció mértéke, valamint a leány- és társult vállalkozásokkal való kapcsolatok a nagy nagyvállalatok területén.

tanfolyami munka, adományok 2012.05.05


A gazdasági válság a dovkіllya diyalnostі pripriєmstva elemeként. A vállalkozás válságellenes politikájának lényege. Az orosz vállalkozások működési jellemzőinek feltárása a gazdasági válság elméje számára. Válságellenes politika kialakítása.

tanfolyami munka, adományok 2010.10.17


Tesztelés a vezérlőrendszernél. A TOV "Exquisite" szervezeti és gazdasági jellemzői feltárták a jóga fejlődésének problémáit és kilátásait. A teszt fejlesztése, szervezése és tesztelése. A jó gazdálkodásra vonatkozó ajánlások kidolgozása.

tanfolyami munka, adományok 2008.04.20


Dosledzhennya megvalósíthatósága a győztes irányítás a termelés tervezése és a termékek megvalósítása felett az üzleti műveletek tervezésének javításával. A tervezési folyamat lépései. Menedzsment utalványok a vállalkozások feletti irányítás elnyerésének folyamatához.

tanfolyami munka, adományok 2009.06.18


A vállalati társadalmi életképesség elméleti csapdája. A vállalatok társadalmi életképességének külföldi és orosz modelljei. A vállalatok társadalmi életképességének gyakorlata Oroszországban. Dosvid vіtchiznyanyh cégek.

szakdolgozat, adományozás 2007.06.01


A kovartositás lényege és jelentése, az elemzés módszertana. A "Naftakamskshina" BAT termékkompatibilitásának átfogó elemzése. Lehetőség stosuvannya takarékos virobnitstv üzletre. Az együttműködés megjelenésének optimalizálása az üzleti vállalkozásokban.

A virobnitstva tyagne folyamata önmagában osvіtu vitrat, pénzügyi egyenértékűsége azoknak, akik a virobleny áruk árán lépnek be. A vállalkozás folyamatosan keresi a gyártási folyamatok gyorsítását, optimalizálását, és ezeknek a kutatásoknak a keretein belül született meg például a múlt században a fenntartható gyártás koncepciója.

szelídebb virobnitstvo

A kifejezés hasonlít az angol "lean production" kifejezésre, és szó szerint "rosszabb termelést" jelent. A koncepció utazásának története a japán Toyota cég gyártási folyamatainak múltbeli megszervezéséhez kapcsolódik, mivel az USA-ból vonzotta az üzletembereket: James Womackot, Daniel Jonest és Jeffrey Likert.

A kímélő hadviselés koncepciója minden típusú hulladék végleges felszámolását eredményezi a hadviselés órája alatt. Fontos, hogy az orvos belemenjen a folyamatba, optimalizálja a bőrgyógyászt, miközben maga az üzlet is jobban tud az ügyfelére koncentrálni.

Lehetséges, hogy az összes vitratit a virobnicheskoy folyamat során használják, mivel nem hordoznak tasak megtakarítási értéket. Például egy hagyományos üzletben a raktári megtakarításokhoz kapcsolódó összes költség, miközben a hibás termékeket keresi, és egyéb közvetett költségek befolyásolják a vásárlást. A hozzáértő készítő tudja, hogy a megrendelőnek nincs szüksége túl sok késztermékre vagy alkatrészre, amit raktárban tárolnak, és aki műszaki problémák miatt virulens, az imádni fogja. Ami a koncepciót illeti, a vállalkozás minden üzleti folyamata a támogató értékén alapul, és nem ad hozzáadott értéket. A kerámiás munkás fő feladata a virobnitstvu megkímélésének zastosovu ötlete, a progresszív zvedenni a „nulla” folyamatokba, amelyek nem hordoznak értéket.

Yakі buvayut költeni dbaylivomu virobnitstvі?

A kímélő koncepció egyik szerzője, Tayiti Vono figyelembe vette a felesleges szállítás során, a túlterheltségen, a takarításon, a felesleges tartalékokon, a feldolgozási szakaszokon, a házasságon és a szükségtelen költözésen keresztül felmerülő kiadásokat.

A dzherel költsége is hozzáadódik a költségekhez, mint például a gyakorló ki nem realizált potenciálja esetén, a spivrobitnikiv és vaping törzsek toborzása esetén, az egyenetlen munkarend esetén.

Hogyan zastosovyvaetsya elvek kímélő virobnitstva? Könnyű mondani – költsd el gyorsan, hogy ne adj értéket a segítőknek. De hogyan praktikus?

Nyilvánvalóan, mintha az optimalizálás folyamata lenne, indítsa el a következő elemzést. A sörfőzési folyamatok elemzése és їх podіl on tі, scho, hogy értéket adjon, és ne adjon, hogy könnyebben megértse, mit kell tiszteletben tartania a virobnitstv kímélése elveinek végrehajtása során.

Nézzük az alkalmazások sprattját:

példa 1. Autógyártó üzem Minden szerszám ugyanabban a műhelyszekrényben van, a csillagokat a kezelők veszik. Ha szükséges, a gyakorló bűnös, ha elmegy a shafiba, és megjegyzi a hangszert egy másiknak. A nap a nap, a nap foltos a szakaszon a munkanap egy gazdag óra, hogy az erő. A probléma gyökere egy okremo szekrény a műszer alatt a bőrfelületre. Optimalizálta a munkaterületeket, kényelmessé tette azokat, és lehetővé tette a dolgozók termelékenységének növelését.

fenék 2. Elfogadás, mint a viroblyay busz. Abszolút minden felületi termék a legmagasabb pontossági osztályra készült. A kliensek tapasztalatai után világossá vált, hogy a bűz nem teheti meg az erjedésig tartó előrehaladást. Ennek eredményeként a kiválasztáskor a töltés osztálypontossága a felületre csökkent, így nem lehetett lemosni. A Tse havonta több százezer szénhidráttal csökkentette a vitrati-t.

3. példa Pékség üzlet. Nagy pénzkidobás jelent meg a hibás termékek megjelenésén. A sütemények előkészületei nem múltak el az esztétikai vimogi miatt. Volt egy bevált módszer és minőségellenőrzés az előkészítésük szakaszában - meghibásodás esetén a virobnizstvo zupinyalsya negatív okokból. Ezzel 80%-kal sikerült felgyorsítani a hibás italok mennyiségét.

Ma már sok pénz van arra, hogy a bérek emelkedjenek, és csökkenjen a vállalkozás jövedelmezősége. Versenyképessé válik a piac, miközben az áruk és szolgáltatások népszerűsödnek, a vásárlóerő pedig csökken.

A nagyobb, nem jelentéktelen nagypapa fejében a cégeknek gyorsan kell mutatkozniuk, keményen dolgozniuk a személyzeten. A Protekpriemstva not zavzhdy képes lehet szisztematikusan és átfogóan javítani a táplálkozásukat, kezelni a teljesítménycsökkenés kockázatait és biztosítani a projektek optimalizálásának hosszú távú hatását.

A "Formula Pratsi" cég elemzést végzett az Ön vállalkozásának folyamatairól, hogy segítsen azonosítani a praxis termelékenysége csökkenésének költségeit és okait, ezért kérjük, jöjjön be alaposan. A gazdaságos termelés vállalkozási fenntartásának programja gyors fordulatként, a termelési termelés rugalmasságának és a szolgáltatás minőségének növeléseként gazdasági hatást hozott.

Mit fognak tenni a cégek a dbaylivy virobnizstvo vállalkozásokon való népszerűsítése érdekében?

	A Vitrati fokozatosan növekszik, a hátsó macskák csábítása problémássá válik, és a bevételek folyamatosan mozognak: gyakorolja, hogy vitrából vezetővé váljon.		A piacon egyre nagyobb a verseny, más cégek magasabb szintű szolgáltatást kínálnak ügyfeleinek: a munka magas termelékenységének hiánya.
	A személyi díjak magas százaléka a cég alkalmazottainál, drágábbak az emberek, nő az FOP egy része: a személyzeti kiadások optimalizálásának szükségessége.		Magas létszám, szakképzett munkaerőhiány, alacsony átlagkereset, folyamatosan növekvő egyéni céggel: világ feletti létszám.
	A vállalat korábbi ellenőrizetlen növekedése felhajtható szervezeti struktúrát, megkettőző funkciókat és nem hatékony üzleti folyamatokat eredményezett: a vállalkozás keratinizálódásának elősegítésének szükségessége.		A cég vezetése képes javítani a praxis termelékenységét, de ragaszkodik a dolgozók közös normáihoz: formázási kultúra és hatékonyság.
	A tervek szerint az eladás vagy a választás helyzete megváltozik (a kisebb-nagyobb oldalra): zabіgannya zayvim vitratam.		Új technológiák, robotok, irányítási rendszerek és automatizálás bevezetését tervezik, de a munkatársak nem állnak készen az újszerű gyakorlatra: a vállalaton belüli változások menedzselése.

Hogyan valósul meg a gazdaságos vállalkozás választása?

1. szakasz. Gemba.

Segítjük a vállalatokat a fenntartható fejlődést és szolgáltatást (Lean Termelés, Lean szolgáltatás) szolgáló eszközök kidolgozásában és fejlesztésében a vállalkozásoknál, mind a folyamatos fejlesztést, mind a működési feladatok elvégzését szolgáló integrált programok keretében. Tanácsadói csapat elemzi a munkahelyi munkaszervezést (leszáll a Gembára), feltárja a nem hatékony műveletek költségeit, kibővíti a tökéletes folyamatra vonatkozó javaslatokat.

2. szakasz. Kaizen és SOP.

A tanácsadók munkacsoportokat (Kaizen team) vezetnek, hogy javaslatokat dolgozzanak ki a feltárt költségek megvalósítására, biztosítsák a szükséges műszaki-gazdasági fejlesztéseket, döntsenek a jövőbeni kőműves munkák optimalizálásáról. A fő döntések kielégítése után kibővítjük a szabványos működési eljárásokat (SOP), a munkaterületek leírását (5S) és az optimalizáló látogatások végrehajtásának tervét. Szükség esetén új szervezeti struktúra és szervezeti modell kerül kidolgozásra a folyamatok optimalizálásának támogatására.

3. szakasz. Megerősítés és ellenőrzés javítása.

A program harmadik szakaszában támogatjuk a folyamatoptimalizálás megvalósítását, az új eljárások és szabványok bevezetésének eredményeinek ellenőrzését és elfogadását, valamint a tanácsadói projekt KPI-jének megvalósítását. A vállalati struktúra és folyamatok optimalizálása, költségmegtakarítás és a működés értékének nem növelése, a termelékenység növekedésének biztosítása, a vállalat biztonságának növelése.

Mik a győzelmünk eszközei és módszerei?

Mi zastosovuєmo komplektny pіdkhіd proektіv, és gyakran kiegészítjük a klasszikus eszközöket a "lean gyártás" elemzési módszerek és alapos műveletek más módszerekkel a szervezetfejlesztés.

szelídebb virobnitstvo

Six Sigma (Six Sigma)

A karcsú termelés eszközöket biztosít a rövid távú kiadásokhoz, és nem ad hozzáadott értéket a műveletekhez.

Módszertan A Six Sigma (Six Sigma) numerikus eszközöket biztosít a statisztikai adatok gyűjtéséhez és elemzéséhez, amelyek lehetővé teszik a folyamatok hatékonyságának értékelését.

Az üzleti folyamatok újratervezése

Változáskezelés

Az üzleti folyamatok leírása a legegyszerűbb és érthetőbb a vezetés számára a tevékenység elemzésével és a műveletek hatékonyságának javítására irányuló lehetőségek keresésével.

A működés hatékonyságának javítását célzó projektek átadják a személyzeti munka speciális megszervezésének szükségességét a sikeres változtatások érdekében.