Terapkan berbagai metode dan alat Lean Manufacturing di perusahaan Rusia. Proses menghindari pengampunan yang terjadi dalam sistem Lean

Sejak awal (di pertengahan abad ke-20), konsep manajemen bisnis Lean Production yang terkenal mengakui perubahan evolusioner yang rendah baik secara umum maupun di segmen lain:

• memperluas daftar jenis pengeluaran,
• konsep Lean - "manajemen Lean"
• konsep Manajemen Lean menjadi marah dengan sistem kontrol kualitas Six Sigma terkenal lainnya,
• Puluhan galai lain telah mencapai lingkup terluar kemacetan sistem di industri mobil, de "teknologi garis" telah menunjukkan diri mereka tidak kalah efektif.

Metode aktif dari sistem "Lean Manufacturing" (misalnya, Kaizen) segera mengklaim independensi dan berkembang secara independen dan paralel dengan evolusi konsep dasarnya.

Dasar ideologis dari sistem

Dasar dari "Lean Manufacturing" adalah penciptaan nilai produk oleh para pelayan pekerja terakhir. Dengan metode proses virobnicheskih, pencapaian berharga orang-orang meleleh, dan dasar dari sistem virobnichesky di sini adalah orang-orang.

Orientasi proses

"Lean manufacturing" mentransfer keterlibatan dalam proses optimalisasi pertahanan kulit, yang menjadi kekuatan kreatif dalam pembuatan produk kompetitif.

Teknologi dan kepemilikan untuk sistem adalah sekunder, pecahan bau - pastikan mereka menang dalam jangkauan yang utama. Dalam kerangka konsep ini, bukanlah teknologi untuk mempromosikan kesuksesan, tetapi orang-orang yang mengandalkan potensi intelektual dan kreatif mereka.

Proses optimasi ini dianggap sebagai masalah bagi konsumsi biaya yang sistemik - muda. Muda - aktivitas, yang menghemat sumber daya, tetapi menciptakan nilai (secara harfiah, diterjemahkan, seperti "keluar", "menghabiskan"). Jadi, misalnya, tidak penting untuk pilihan terakhir, suku cadang apa yang ada di gudang, tetapi penting bagi Anda, jika suku cadang ini disajikan dalam bermacam-macam pada waktu yang tepat, sebelum persiapan dan penimbunan suku cadang "tentang setiap perubahan" - jangan sia-siakan. Dalam sistem maju, menghapus penghematan seperti itu digeser perlahan. Dalam kasus virobnitstv dbaylivy, pengeluaran semacam ini (belanja tidak langsung) dimatikan.

Dengan cara ini, prinsip-prinsip utama dari konsep tersebut kurang terfokus pada aktivitas bisnis, karena menambah nilai wakaf. Fungsi seperti itu ditunjukkan dalam proses dan operasi, yang tidak menambah nilai. Bau busuk diakui sebagai pengeluaran, karena itu perlu untuk mengambilnya.

Membelanjakan

Daftar pengeluaran yang disusun oleh Taiti Ono, salah satu penulis utama sistem seleksi di pabrik Toyota, memiliki jenis pengeluaran yang sama. alasannya adalah:

1. berlebihan,
2. sederhana itu ochіkuvannya,
3. transportasi zayve,
4. memasuki tahap pengolahan,
5. saham yang tidak relevan,
6. relokasi yang tidak perlu,
7. pelepasan produk cacat dan cacat.

Perevirobnitstvo ditempatkan oleh tertib di daftar sebelum kabut, pecahan karena alasan ini memicu munculnya orang lain. Vivchennya dosvіdu sistem zastosuvannya di Toyota memungkinkan penerus Amerika untuk menambahkan satu jenis lagi ke daftar investasi: non-realisasi potensi kreatif dan intelektual spivrobitnikiv.

Krimea terlihat dan dua dzherel vtrat:

• muri (muri) - peningkatan intensitas, yang mengarah pada pencegahan keketatan yang berlebihan dan peningkatan spontanitas yang berlebihan,
• mura (mura) - nerіvnomіrne vykonannya opsіy, scho berbaring, misalnya, vіd kolivan drink.

Semua upaya untuk mematikan biaya mengarahkan semua kekuatan, proses perbaikan dan optimasi adalah tanggung jawab semua pembantu perusahaan, termasuk sebagian besar keramik. Apalagi manajer manufaktur dalam kerangka konsep Lean Manufacturing tidak hanya menyelesaikan masalah di area kerjanya. Kerіvnitstvo dapat melihat prospek jauh untuk pengembangan itu secara menyeluruh, tanpa berfokus pada kepentingan keuangan sogohvilinnyh. Jelas, manajer terlibat dalam komando demi komando, tetapi dalam kerangka tugas sistemik yang tepat.

Sejarah penciptaan dan evolusi konsep

Adalah penting bahwa istilah "Lean" pertama kali digunakan oleh John Krafchik, dan "Lean manufacturing" (dengan varian Lean Manufacturing) sistem mulai disebut oleh orang Amerika, karena mereka mengambil alih sistem manufaktur Toyota yang lama, konsep mulai dibentuk pada tahun 50-an. Istilah itu sendiri diterjemahkan dalam bahasa Rusia sebagai "sparing", dan yak "bernyanyi", stringy", di mana konsep itu juga kadang-kadang disebut "stringed virobnitstv", tetapi nama "sparing virobnitstv" lebih tepat menunjukkan rasa zastosovuvannyh metode.

Pendiri konsep itu disebut Tayiti Vono - ia menentukan nilai anggur, yang diperlukan untuk adopsi biaya. Ale, kontribusi yang signifikan terhadap pemahaman tentang cara menggunakannya, membawanya masuk dan Sіgeo Singo, yang, krіm nshoy, menjadi penulis metode SMED (Swedia Reimbursement).

Perubahan pikiran sejarah

Pada masa perang, di reruntuhan Jepang, kebutuhan akan berbagai jenis mobil - dari mobil penumpang hingga gardu pandang - dan jalur produksi yang tegang, yang hanya memproduksi satu jenis mobil, tidak memuaskan minuman istirahat. Satu-manitness dari rentang model, produksi massal zvichayne, tidak menyelesaikan masalah.

Vinikla perlu merumuskan konsep uniknya, yang akan memastikan keragaman minuman proporsional, yang dikembangkan di perusahaan Toyota.

Salah satu pendiri Sakishi Toyoda, dengan mempertimbangkan fakta bahwa bangunan seperti itu dapat benar-benar habis, tanpa memperhatikan daya saing perusahaan saat ini dan stasiun di pasar. Pragnennya terus-menerus dijalin ke depan pada penciptaan strategi Kaizen yang menyeluruh tanpa henti. Strategi ini sudah mulai diterapkan melalui investasi, visi kemajuan inovasi dalam pembangunan mesin.

Pengembangan ide

Shin Sakishi - Kishiro Toyoda - untuk persaingan yang sukses dengan industri otomotif Amerika, dengan dimulainya pengenalan model rasional ekonomi untuk pembentukan cadangan, di mana perusahaan Amerika tidak kecil. Di Amerika Serikat, raksasa mobil memiliki gudang besar dengan suku cadang, diwarnai untuk layanan pagi, dan banyak waktu serta sumber daya. Orang Jepang, mengikuti formulasi Kishiro Toyoda dengan prinsip "Togo dan Wartman" ("tepat pada jam"), menciptakan bagian dari mobil tidak lebih awal dan tidak lebih lambat, bagian bawah dapat diperlukan dalam siklus liar manufaktur.

Pengikut tradisi keluarga - Eiji Toyoda - telah mengembangkan rencana untuk meningkatkan metode budidaya, membiayai lima tahun. Untuk melaksanakan rencana tersebut, perusahaan menyewa Tayiti Ono, seorang konsultan, yang mengatakan kepadanya bahwa dia telah melewati kartu transfer saham kanban. Dan dengan permulaan Tayiti Ono mengajarkan perusahaan spivrobitnikiv untuk secara mandiri mengeksplorasi metode ketelitian yang tidak terputus dan bekerja berdasarkan prinsip "pada saat yang sama."

Krym tsgogo, Tayiti Vono terlibat dalam modernisasi kepemilikan algoritma operasional itu, memilih cara paling ekonomis untuk menggambar operasi. Pada saat pembenaran apakah ada masalah yang diletakkan di jalur perakitan, jalur itu zupinyalas, dan analisis masalah dilakukan dari alasan yang diidentifikasi. Perusahaan melakukan strategi serupa sepenuhnya selama 20 tahun, menghubungkannya dengan usaha pasca-karyawan.

Pada tahun 1982, Soishiro Toyoda menjadi presiden perusahaan. Di bawah Toyota baru telah menjadi sebuah perusahaan internasional dan ketentuan utama dari konsep itu stastose di semua produknya. Dengan kedatangan E. Deming, seorang ahli kualitas, untuk bekerja di perusahaan, manajemen memperoleh kejelasan dan standarisasi yang lebih besar. Semua perubahan yang terakumulasi selangkah demi selangkah telah menjadi dasar untuk pembuatan sistem Lean yang lengkap.

Alat sistem ramping

Menurut pendapat para pempopuler dan pempopuler dalam konsep James Womack dan Daniel Jones, proses produksi yang cermat terdiri dari lima tahap:

1. Harga produk tertentu akan dikembalikan.
2. Algoritma untuk menciptakan nilai produk ini ditentukan.
3. Pastikan untuk menjalankan algoritme tanpa gangguan.
4. Pada tahap resusitasi ini, produk dibiarkan "diregangkan".
5. Tahap terakhir adalah latihan ketelitian.

Untuk melewati tahap-tahap ini, kami mentransfer set metode dan alat awal dari sistem Lean. Kurang dari perbuatan mereka ditunjukkan di bawah ini.

sistem 5S

5S adalah keseluruhan metode untuk menciptakan ruang kerja yang ergonomis dan efisien serta ruang kerja yang penuh. Lima "S", menunjukkan lima kata penting yang dimulai dengan huruf qiu, seperti dalam bahasa Rusia yang setara dengan huruf "S" terdengar seperti ini:

1. Menyortir. Mencari barang, dokumen, bahan informasi, dan lain-lain yang diperlukan dan tidak penting. Barang tidak habis pakai ditandai dan diambil dari tempat kerja.
2. Sistematisasi. Apa yang tersisa di meja kerja tersebar secara rasional di tempatnya (di pusatnya), di mana alat yang diperlukan mudah diketahui, diambil, dikembalikan.
3. Manjakan diri Anda dengan kebersihan. Merapikan Obov'yazkove dilakukan pada jam bernyanyi (jika Anda berganti pakaian atau sepulang kerja). Jika demikian, perlu untuk menyampaikan kemungkinan penjemputan seperti itu - misalnya, keberadaan ganchirka dan bulan penyimpanannya.
4. Membakukan. Hingga standar tunggal, yang terbentuk pada tiga titik pertama dibawa ke standar tunggal. Pentingnya poin ini terutama dicatat ketika mengubah praktisi, yang dalam model standar mulai berorientasi lebih dan lebih sederhana.
5. Ambil napas dalam-dalam. Tautan ke awal prosedur sebelumnya dan rehabilitasinya.

Terlepas dari kesederhanaan prosesnya, efek ekonomi dari pengenalan metode administrasi penghancuran, lidah buaya dan lipatan yoga dalam mempromosikan penghancuran, pecahan inersia pemikiran dan tanda-tanda spivrobitnikіv dalam budaya robot bernyanyi sering menyebabkan budaya getaran.

Peta aliran penciptaan nilai

Charting the flow – harga demonstrasi aliran material dan informasi, yang menjadikan barang tersebut berfungsi sampai akhir hayat, apalagi skin stage menambah nilai produk.

Itu muncul dalam bentuk skema grafik aliran, karena akan diganti dengan yang baru setelah berlalunya tahapan yang akan datang:

• Memperbaiki kartu in-line.
• Analisis aliran virobnicheskih.
• Cetakan kartu akan menjadi yang terdekat di masa depan.
• Pengembangan rencana yang bijaksana untuk kemajuan yang lebih jauh.

Kartu tersebut memungkinkan Anda untuk meningkatkan aliran barang berharga dan mematikan semua vitrate dan proses non-getaran.

Vityaguє virobnitstvo

Nama Inggris Pull Production. Skema kegiatan, jika kurang diperlukan untuk tahap yang akan datang untuk meletakkan produk untuk tahap maju kulit. Zavdyaki seorang lancer, yang memenangkan hasilnya, di akhir rahunka, berbaring sesuai kebutuhan.

Sistem kelangsungan hidup yang kuat memungkinkan Anda untuk mematikan pengeluaran, mengikat penyelesaian tahap sebelumnya dan proses yang dangkal. Tapi saya tidak membuat defisit seperti itu. Kata "kuat" dalam namanya tampaknya merupakan operasi kulit teknologi baru atau "kuat" diperlukan dari depan dan dengan cara ini mentransmisikan taka.

Sistem pemrosesan proposal

Sistem pengajuan, analisis, dan penilaian proposisi menunjukkan kepada pikiran spesialis kami mekanisme manifestasi potensi kreatif dan intelektual. Oskіlki di dbaylivomu virobnitstvі zadіyanі semua pekerja pіdpriєmstva, mekanisme pemberian proposisi shkodo dіyalnostі dіyalnostі transfer dаtkovo stimulyuvannya pratsіvnіkіv sebelum pengajuan proposisi rasional.

Layanan manajemen puncak (TPM)

Sistem Total Productive Maintenance (TPM) digunakan secara teratur dan memiliki pengawasan teknis yang konstan. Judul utama di sini adalah manifestasi dari cacat dalam kepemilikan pada tahap awal dan pencegahan kemungkinan masalah serius. Itu dapat dicapai, termasuk pemantauan dan penggantian node, yang aus, yang melibatkan operator dan reparasi. TPM juga mencakup pembersihan aliran obov'yazkovі, mentega, pemeliharaan. Zavdyaki dalam penerapan metode ini dikurangi dengan satu jam waktu henti dan personel tukang reparasi dipekerjakan, yang mungkin ditempati oleh tugas-tugas lain.

Sistem penanganan material (SMED)

SMED diuraikan sebagai Pertukaran Die Satu Menit - ubah stempel untuk sementara. Teknologi konstruksi dari pergantian kepemilikan Swedia. Itu dipecah oleh Shigeo Shingo Jepang, yang memulai revolusi di pintu masuk ke pemeragaan verstatives. Selain itu, teknologi ini didasarkan pada konsep "OTED" (One Touch Exchange of Dies) - "dalam satu titik", yang memungkinkan Anda melakukan peralatan ulang dalam hitungan detik.

Itu dicapai melalui jalur rozpodіl dari semua operasi, yang viroblyayutsya selama pergantian, menjadi dua kelompok:

• sekelompok operasi saat ini - mereka dapat dilakukan tanpa dikendalikan (misalnya, menyiapkan alat dan bahan)
• sekelompok operasi internal - bau kurang bergetar untuk penyesuaian bergerigi.

Sigeo Singo dan rekan-rekannya telah menetapkan bahwa jam untuk pengembangan proses dibagi sebagai berikut:

• 50% pergi untuk uji coba dan regulasi,
• 30% dihabiskan untuk persiapan perangko dan bahan,
• 15% - jam pemusatan dan penempatan alat,
• 5% - satu jam untuk memperbaiki perangko atau peralatan.

Manajer teknologi dibawa ke transfer operasi maksimum yang mungkin dari kelompok operasi eksternal ke kelompok operasi internal. Untuk siapa, sejumlah perbaikan organisasi dan teknologi perlu dilakukan: bergerak dalam bentuk penguatan, atau menempatkan kunci fungsional, ke addendum yang menang.

Modernisasi semacam ini membutuhkan investasi yang signifikan, tetapi secara umum penting untuk dicatat bahwa implementasi Lean-tools yang kompleks tidak memerlukan investasi yang signifikan dan dikelola oleh cadangan internal perusahaan. Selain itu, konsep "sparing versatility" lebih berkaitan dengan transformasi ekonomi, tetapi dengan penciptaan filosofi kreatif baru dari budaya perusahaan.

Zastosuvannya di dapur

Virobnitstvo hemat di pantat zastosuvannya di rіzny galuzakh di dunia menunjukkan keserbagunaan. Mulanya, konsep tersebut mandek hanya di galuzah dengan produksi diskrit, kemudian diadaptasi ke proses produksi, dan kemudian ide-ide ini mulai mandek di bidang jasa, pemerintah kota, kekuatan pertahanan, sistem penerangan, sektor dan administrasi pemerintahan.

Juga, terapkan Lean ke ruang tamu untuk meningkatkan efisiensi semua tahap aktivitas, ke bidang pengembangan perangkat lunak, ke pemerintah kota untuk melihat pengembangan konsep "tatanan berkelanjutan" dan "tempat berkelanjutan".

Efektivitas konsep dalam bilangan

Penerapan prinsip-prinsip Lean berdasarkan formasi lama menunjukkan keefektifannya, karena tidak menambah jumlah ratusan, tetapi jumlah perkembangan:

• 3-10 kali meningkatkan produktivitas.
• Pada 5-20, sesak napas menjadi pendek.
• Pada 10-100 - siklus peperangan pendek.
• Setengah lebih zmenshuyutsya saham.
• Dalam 50 kali, jumlah cacat berubah.

Angka-angka qi dapat berubah di bera di galeri dan di seluruh rangkaian alat. Tiga aplikasi lainnya:

• Dalam industri elektronik, jumlah tahapan dalam proses manufaktur telah dipersingkat dari 31 menjadi 9, yang telah memperpendek siklus dari 9 menjadi 1 hari kerja.
• Di industri penerbangan, jangka waktu penunjukan berubah dari 1 tahun menjadi 4 bulan.
• Industri otomotif menunjukkan peningkatan kapasitas sebesar 40%.
• Dalam metalurgi warna, produktivitas meningkat sebesar 35%.

Untuk akurasi ekonomi absolut, indikator statistik seperti itu dapat diperkenalkan. Hampir 20% dari area kerja dibangun di atas pabrik mobil lipat dengan penerapan konsep Lean, yang mengarah pada pekerjaan merancang dan membangun bengkel baru, yang menghasilkan penghematan sebesar 2,5 juta dolar. minggu lalu.

Oleg Levyakov

Lean (dari bahasa Inggris Lean - stringy, squeaky) virobnitstvo dan logistik "hemat" virobnitstvo menyerukan peningkatan besar-besaran dalam produktivitas proses produksi dan sistem utama virobnitstva dalam ekonomi kaya dunia.

Lean manufacturing adalah nama Amerika Sistem Virobnicha Toyota. Tayiti Vono, pencipta manufaktur yang bijaksana, rozpochav pertama hingga optimalisasi manufaktur pada 1950-an. Pada saat perang, Jepang hancur, dan negara itu membutuhkan mobil baru. Ale, masalahnya adalah kenyataan bahwa saya tidak akan minum di lantai yang bagus, sehingga saya benar-benar akan membeli garis lengkung yang keras, untuk Ford. Itu perlu untuk memiliki banyak jenis mobil yang berbeda (mobil, vantazhivki tonase kecil dan menengah dan n.), dan minum pada jenis mobil tertentu, tidak besar. Orang Jepang memiliki kesempatan untuk belajar bagaimana berlatih secara efektif, menciptakan model berbeda tanpa wajah untuk pikiran model kulit low-profile. Tugas seperti itu di hadapan mereka, tanpa melanggar apa pun, pada fakta bahwa efisiensi dipahami secara eksklusif dalam hal kelangsungan hidup massal.

Variabilitas lean dalam transfer ke proses optimalisasi bisnis penyedia perawatan kulit dan pemaksimalan fokus pada pengasuh.

Poin utama dari hemat virobnitstva adalah nilai untuk spazhivacha. Sekilas tentang akhir hayat, barang (pelayan) mendapatkan nilai lebih dan lebih hanya jika mereka diproses tanpa perantara, menyiapkan elemen-elemen ini. Inti dari manufaktur hemat adalah proses pengeluaran uang, yang disebut “muda” dalam bahasa Jepang. Muda adalah salah satu kata dalam bahasa Jepang, yang berarti menghabiskan, keluar, jadi seperti aktivitas, karena Anda menghemat sumber daya, tetapi tidak menciptakan nilai. Misalnya, tidak perlu menyimpan uang, sehingga produk jadi atau beberapa detail ada di gudang. Tim tidak kurang, dalam sistem tradisional mengelola jendela gudang, serta semua jendela, yang terhubung dengan pengerjaan ulang, dengan jas dan jendela tidak langsung lainnya, dipindahkan ke cadangan.

Ternyata, sampai dengan konsep sparing flexible, seluruh aktivitas bisnis dapat diklasifikasikan sebagai berikut: operasi dan proses yang memberi nilai tambah bagi pasien, yaitu operasi dan proses yang tidak memberi nilai tambah bagi pasien. Untuk selanjutnya, segala sesuatu yang tidak menambah nilai bagi seorang pria, dengan tampilan virobnit hemat, diklasifikasikan sebagai dihabiskan, dan dapat ditenggelamkan.

Tujuan utama budidaya hemat adalah:

• vitrat yang dipersingkat, zocrema persalinan;
• istilah jangka pendek;
• area pemanenan dan penyimpanan jangka pendek;
• jaminan pengiriman produk ke deputi;
• nada maksimum untuk vart bernyanyi atau nada minimum untuk bernyanyi var.

Seperti yang telah disebutkan di atas, sejarah sistem LIN dimulai dengan Toyota. Sakishi Toyoda, salah satu pendiri perusahaan Toyota, dengan mempertimbangkan bahwa tidak mungkin bagi perusahaan untuk memasuki pasar daya saing, perlunya langkah maju yang mantap, penyelesaian semua proses manufaktur. Hasil dari filosofi ini adalah strategi kaizen, yang dilakukan di fasilitas Toyota, - "tanpa gangguan pada kesempurnaan." Sakishi Toyoda telah melakukan investasi besar dalam pengembangan mobil baru.

Kіїshiro Toyoda, putra Sakіshi, rozumіv, scho Anda kebetulan dapat bekerja untuk menjadi sukses dengan raksasa mobil Amerika (misalnya, seperti Ford). Untuk awal abad ini, dengan usaha mereka sendiri, mereka memahami "pada saat yang sama" (Togo dan Wartman), yang berarti bahwa apakah bagian dari mobil yang harus disalahkan, itu seharusnya dibuat tidak lebih awal dari yang dibutuhkan. menjadi. Itulah sebabnya orang Jepang, atas nama Amerika, memiliki gudang suku cadang yang besar, orang Jepang mereka menghemat lebih dari satu jam dan sumber daya. Metode Kaizen dan Togo dan Wartman menjadi dasar filosofi filosofis keluarga Toyoda.

Munculnya dinasti Eiji Toyoda, setelah mengungkapkan aktivitasnya dengan mengembangkan rencana lima kali lipat untuk meningkatkan metode virobnitstv. Untuk siapa, di perusahaan Toyota, sebagai konsultan untuk permintaan, Tachichi Ono, yang mengirim kartu "kanban" - "pengisian kembali stok". Taichi Ini mengajarkan para pekerja untuk melaporkan metode "kaizen" dan "Togo dan Wartman", memodernisasi kepemilikan dan membuat gambar operasi yang benar. Seolah-olah ada masalah dengan lipatan pipa pada konveyor, maka konveyor langsung berbunyi, sehingga mudah untuk mengetahui bahwa mungkin ada beberapa masalah. Toyota telah menerapkan filosofi visionernya selama lebih dari dua puluh tahun, termasuk dengan para karyawannya.

Soishiro Toyoda menjadi presiden, dan kemudian mengepalai direktur Toyota Motor Corporation pada tahun 1982. Melalui yoga, Toyota telah menjadi perusahaan internasional. Setelah membagikan karyanya dengan kesempurnaan kualitas di perusahaan hasil karya ahli Amerika dengan kualitas E. Deming. Manajemen mutu di bisnis Toyota sudah jelas, sudah diterapkan di semua anak perusahaan.

Jadi, melalui upaya beberapa generasi insinyur perusahaan Toyota, sistem kualitas yang unik dipecah, yang menjadi dasar sistem LIN.

Alat dan metode Lean manufacturing yang paling populer adalah:

1. Pemetaan Aliran Nilai.
2. Vityaguє streaming virobnitstvo.
3. Kanban.
4. Kaizen adalah kesempurnaan tanpa gangguan.
5. Sistem 5C adalah teknologi untuk menciptakan ruang kerja yang efisien.
6. Sistem SMED - fasilitas pergantian Schwidke.
7. Sistem TPM (Total Productive Maintenance)
8. sistem JIT (Just In Time).
9. Visualisasi.
10. pusat seperti U.

Memetakan aliran penciptaan nilai- perlu untuk membuat skema grafik sederhana yang menggambarkan aliran material dan informasi yang diperlukan untuk produk, atau layanan dukungan akhir kehidupan. Sebuah peta aliran keselarasan nilai memberikan kesempatan untuk segera meningkatkan aliran waktu, dan atas dasar analisis ini, mengungkapkan semua vitalitas dan proses yang tidak produktif, mengembangkan rencana untuk perbaikan. Pemetaan alur penciptaan nilai mencakup langkah-langkah berikut:

1. Dokumentasi kartu alir akan menjadi.
2. Analisis aliran produksi.
3. Aku akan menjadi ciptaan gambaran masa depan.
4. Rozrobka dengan rencana shdo okraschennya.

Vityaguє virobnitstvo(eng. produksi tarik) - skema untuk mengatur produksi, jika anggur untuk produksi tahap produksi kulit ditentukan secara eksklusif oleh kebutuhan tahap yang akan datang (keputusan - oleh kebutuhan wakil).

Yang ideal adalah "aliran bagian tunggal", yaitu. seorang post-head (atau post-head internal), yang lebih dikenal oleh arus, tidak melakukan apa-apa, sementara dia tenang (atau post-head internal), yang dikenal lebih rendah, Anda tidak dapat memberi tahu saya tentang itu. Dalam peringkat seperti itu, operasi serangan kulit "mengencangkan" produk dari depan.

Cara serupa untuk mengatur secara robotik yang digabungkan dengan erat juga dari menyeimbangkan garis dan menyinkronkan aliran.

Sistem Kanban- seluruh sistem yang memastikan organisasi aliran material yang tidak terputus untuk ketersediaan stok: stok dipasok dalam batch kecil, pada titik proses penyimpanan, melewati gudang, dan produk siap segera tersedia untuk pembelian. Urutan pengelolaan keragaman produk adalah kebalikannya: dari tahap ke-i ke tahap (i-1)-.

Inti dari sistem CANBAN terletak pada kenyataan bahwa semua perusahaan komersial diberikan sumber daya material hanya dalam jumlah jangka waktu yang diperlukan untuk penunjukan. Aplikasi untuk produk jadi dikirim ke tahap terakhir dari proses manufaktur, untuk melalui kewajiban yang diperlukan dari manufaktur yang belum selesai, seolah-olah mungkin untuk melampaui tahap sebelumnya. Begitu pula dari tahap predostanny, Ide akan menanyakan tahap pertama pemilihan jumlah minuman beralkohol. Itulah sebabnya perluasan virobnitstv pada dilyantsi ini ditentukan oleh kebutuhan virobnichoy dilyanka ofensif.

Di peringkat ini, di antara kulit dua tahap suddnіmi dari proses fermentasi, ada hubungan yang mendasarinya:

• dari tahap ke-i di (i - 1)-u diberi energi ("diregangkan") jumlah yang diperlukan dari produksi yang belum selesai;
• Dari tahap (i - 1), pada tahap ke-i, sumber daya material dalam jumlah yang dibutuhkan diisi ulang.

Transmisi khusus dalam sistem CANBAN adalah kartu khusus ("canban", dalam terjemahan dari bahasa Jepang, - kartu). Hentikan dua jenis kartu:

• kartu proses seleksi, yang menunjukkan jumlah detail yang dapat disiapkan di tahap depan proses seleksi. Kartu pemilihan cetakan dipandu dari tahap i-ї pencetakan ke tahap (i - 1)-th dan menggantikan pencetakan program pencetakan plot (i - 1)-th;
• kartu pilihan, yang menunjukkan jumlah sumber daya material (komponen, suku cadang, produk) yang dapat dibawa ke depan pemrosesan (pergudangan). Kartu pilihan menunjukkan jumlah sumber daya material, yang sebenarnya diambil oleh pemetik ke-i dari (i - 1)-th.

Kartu-kartu semacam itu dapat beredar tidak hanya di tengah-tengah perusahaan, yang merupakan sistem kemenangan CANBAN, tetapi juga di antara mereka dan cabang-cabang lain, serta di antara perusahaan-perusahaan yang spivpracyyut.

Pidpromisme, sistem canban vicorista, untuk menghasut sumber daya getaran tumpukan menjadi banyak hari, peringkat cadangan Pidpromisme seperti itu dapat sekaligus menjadi todi yak di pydprimni , sistem vicorista dari MP 20 kali di sungai Misalnya, pada tahun 1976 Toyota Motors Corporation menerima tiga jam sumber daya untuk salah satu virobnicheskiesnya pada tahun 1976, dan pada tahun 1983 mereka menerima tiga kali lebih banyak sumber daya per hari.

Pragnennya pengurangan saham, apalagi, dengan metode mengungkapkan dan virishennia masalah virobnicheskih. Akumulasi cadangan dan perlindungan ambang virobnitstva memungkinkan Anda untuk mengambil bagian dari kerusakan dan gigi pemiliknya, virobnichiy shlyub. Pecahan dalam pikiran meminimalkan stok variabilitas dapat melewati gerbang pada tahap lanjutan dari proses teknologi, kemudian yang utama dari sistem CANBAN, "stok nol", paling "nol cacat". Sistem CANBAN praktis tidak mungkin diterapkan tanpa satu jam commissioning dari sistem kontrol yakkistyu terintegrasi.

Elemen penting dari sistem CANBAN adalah:

• sistem informasi, yang meliputi kartu sejenis, serta varian, jadwal pengangkutan dan pasca pengiriman, kartu teknologi;
• sistem untuk mengatur permintaan rotasi profesional personel;
• TQM dan sistem getar ("Jidoka") untuk kontrol kualitas produk;
• virobnitstva sistem virіvnyuvannya.

Keuntungan utama dari sistem CANBAN:

• siklus produksi pendek, perputaran aset tinggi, cadangan tinggi;
• vіdsutnі atau nadzvichayno nіzkі vtrati pada zberіgannya virobnichih stok komoditas;
• kualitas tinggi produk di semua tahap proses manufaktur.

Analisis status ringan dari stagnasi sistem CANBAN menunjukkan bahwa sistem yang diberikan memberikan kemungkinan untuk mengubah stok produksi sebesar 50%, stok komoditas sebesar 8% dengan percepatan perputaran biaya omset yang signifikan dan peningkatan kualitas produk jadi .

Kekurangan utama dari sistem "just in line":

• keterlipatan keamanan lapangan kerja yang tinggi di antara tahap-tahap produksi;
• Risiko yang signifikan dalam hal pengembangan dan penjualan produk.

Kaizen- tse pokhіdne vіd dvoh roglіfіv - "perubahan" dan "baik" - terdengar seperti "perubahan menjadi lebih baik" atau "polypshennya tanpa gangguan".

Pengertian Terapan Kaizen memiliki filosofi dan mekanisme manajemen yang merangsang para spesialis untuk mendorong peningkatan dan mengimplementasikannya dalam mode operasional.

Ada lima komponen utama Kaizen:

1. Interaksi;
2. disiplin khusus;
3. Kamp moral polipseni;
4. Cola dari Yakosti;
5. Proposisi harus menyeluruh;

Sistem 5C - teknologi untuk menciptakan ruang kerja yang efisien

Di bawah sistem zim znachennyam vіdoma mengatur segala sesuatunya, kebersihan dan disiplin zmіtsnennya. Sistem 5C mencakup lima prinsip yang saling bergantung dalam pengorganisasian tempat kerja. Nama Jepang untuk prinsip kulit berasal dari huruf "C". Pada terjemahan bahasa Rusia - penyortiran, penyortiran rasional, pembersihan, standardisasi, ketelitian.

1. PEMILIHAN: memilah barang-barang yang diperlukan - alat, suku cadang, bahan, dokumen - dalam bentuk barang yang tidak perlu, untuk merapikan sisanya.
2. PEMBAGIAN RASIONAL: secara rasional tempatkan yang tertinggal, letakkan benda kulit di tempatnya.
3. CLEANING : menjaga kebersihan dan ketertiban.
4. STANDARDISASI: hati-hati untuk hitungan reguler dari tiga S pertama.
5. PASTI: konversi ke awal prosedur yang ditetapkan secara menyeluruh.

Pergantian Schwidke (SMED - Pertukaran Die Satu Menit) Secara harfiah diterjemahkan sebagai "Ubah ke cap untuk 1 pena bulu". Konsep ini dipecah oleh penulis Jepang Shigeo Shingo dan membuat revolusi dalam pendekatan untuk retooling dan retooling. Akibatnya, penerapan sistem SMED untuk mengubah alat apa pun, pergantian itu dapat dilakukan hanya beberapa menit, atau selama beberapa detik, "dalam satu titik" (konsep "OTED" - "One Touch Exchange of Meninggal").

Sebagai hasil dari data statistik numerik, ditetapkan bahwa waktu untuk perubahan operasi dalam proses pergantian dibagi sebagai berikut:

• persiapan bahan, perangko, penambahan. - tiga puluh%;
• memperbaiki dan membuat perangko dan perkakas - 5%;
• pemusatan dan penempatan alat - 15%;
• pemrosesan sampel dan regulasi - 50%.

Akibatnya, prinsip-prinsip berikut dirumuskan, yang memungkinkan Anda menghabiskan satu jam memuat ulang lusinan dan mengulangi ratusan kali:

• subdivisi operasi internal dan eksternal,
• transformasi aktivitas internal menjadi aktivitas eksternal,
• zastosuvannya zatskachiv fungsional atau pengikat luar,
• vikoristannya dodatkovyh bangunan luar.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) terutama berfungsi untuk meningkatkan kualitas kepemilikan, fokus pada cara yang paling efisien untuk meningkatkan kualitas sistem pemeliharaan preventif global. Penekanan dari sistem ini adalah untuk mencoba mencegah dan manifestasi dini dari cacat pada sistem, yang dapat menyebabkan masalah yang lebih serius.

Operator dan tukang reparasi mengambil nasib TRM, karena mereka sekaligus memastikan promosi kepercayaan. Dasar dari TPM adalah penjadwalan jadwal pemeliharaan teknis preventif, pemolesan, pembersihan dan perbaikan. Zavdyaki tsyomu akan memastikan promosi seperti tampilan pamer yak Povna Effektivnist Obladnannya.

Sistem JIT (Just-In-Time - tepat pada waktunya) - sistem manajemen material untuk manufaktur, jika komponen dari operasi sebelumnya (atau dalam bentuk pekerja pos eksternal) dikirim dengan sendirinya pada saat itu, jika bau diperlukan, tetapi tidak lebih awal. Sistem Tsya menyebabkan kontraksi tajam dari produksi, bahan, dan produk jadi yang belum selesai di gudang.

Sistem "tepat pada jam" mentransmisikan pengiriman khusus ke pemilihan dan evaluasi pasca-karyawan, fondasi pada robot dengan jumlah pasca-karyawan yang tinggi, yang dipilih untuk konstruksi mereka untuk menjamin pengiriman "tepat pada waktu yang sama " bagian komponen berkualitas tinggi. Pada saat yang sama, jumlah pasca-karyawan melonjak dua kali lipat, dan dengan pasca-karyawan, yang tertinggal, ikatan pemerintah suku terjalin.

visualisasi- tse be-yaky zasib, semacam menginformasikan tentang bagaimana robot bisa menang. Ini adalah distribusi alat, suku cadang, pengemasan, dan indikator lainnya Saya akan menjadi virobnitsva, sekilas, saya dapat memahami standar sistem - tingkat kepatuhan.

Metode visualisasi pemenang yang paling umum:

1. kontur.
2. Penandaan warna.
3. Metode rambu lalu lintas.
4. Markuvannya farboi.
5. "Bulo menjadi."
6. instruksi kerja grafis.

Pusat seperti U- Raztashuvannya memiliki bentuk huruf latin "U". Pada bagian tengah berbentuk huruf U, pengaturan huruf disusun secara berurutan, sejalan dengan urutan operasi. Dengan perluasan seperti itu, sisa tahap pemrosesan berlalu tanpa perantara di dekat tahap tongkol, operator itu tidak perlu pergi jauh untuk memulai permulaan siklus panen awal.

Dalam periode paling kompetitif dan krisis yang sedang dibangun, tidak ada cara lain bagi perusahaan di seluruh dunia, tetapi teknologi paling canggih untuk manajemen, untuk menciptakan produk dan layanan, untuk memuaskan pelanggan sebanyak mungkin. untuk kualitas.

Menghabiskan segala jenis proses manufaktur - pasti ada masalah dengan banyak perusahaan, seolah-olah mereka mengubah produk, dan memberikan layanan. Pengeluaran - kamp tse, seperti, tampaknya lembut, tidak menambah nilai pada produk atau layanan. Untuk menunjukkan pengeluaran, perlu untuk mengenali mereka saat ini. Anda dapat melihat banyak investasi, melalui yak merusak hingga 85% sumber daya perusahaan:

1. Pemborosan potensi kreatif. Jika Anda menempatkan diri Anda sebelum spіvrobіtnik seperti gvintik dalam mekanisme, mana yang dapat dikurangi atau diganti oleh orang lain, jika Anda bisa mendapatkan skema "berlatih dengan tangan Anda dan mengalahkan ucapan bos", minat spіvrobіtnikіv untuk bekerja jatuh dengan mantap. Para ahli peduli bahwa urutan pidato seperti itu sudah tua, sehingga mereka menarik perusahaan kembali, agar tidak terlibat dalam keuntungan perusahaan. Di Jepang, di berbagai perusahaan, "kelompok kualitas" dideklarasikan, di mana saya memiliki hak untuk menggantung proposisi saya sendiri tentang kekayaan kualitas proses. Analis vvazhayut, bahwa pada abad XXI akan berhasil di perusahaan-perusahaan ini, jika mereka dapat membuat staf mereka dari tingkat keunggulan yang besar hingga kesempurnaan.
2. Nadmіrne virobnitstvo, scho terbukti pada orang yang melepaskan lebih banyak barang, nіzh potrіbno, abo sebelumnya, wakil nіzh vimagaє. Sebagai hasil dari sumber daya, karena mungkin untuk meningkatkan peningkatan kualitas, peningkatan kuantitas dihabiskan.
3. Trik. Jika pekerja menganggur dalam bahan ochіkuvann, nstrumentv, obladnannya, nformatsії, zavzhdnі nasledkіlі planuvannya jahat аbo tidak cukup nagodzhenih zv'yazkіv z pekerja pos, neprodbachennyh kolivan pita.
4. Transportasi yang diperlukan, jika bahan dan produk dipindahkan lebih sering, lebih rendah diperlukan untuk proses teknologi yang tidak terputus. Penting untuk mengirimkan semua yang diperlukan secara tepat waktu, dan untuk itu di perusahaan, dimungkinkan untuk menerapkan skema logistik garni.
5. Stok di atas dunia, atau penyimpanan di gudang dengan jumlah produk yang lebih besar, lebih sedikit terjual, dan jumlah bahan yang lebih besar, kurang diperlukan untuk proses teknologi.
6. Zaiva obrobka. Produksi yang harus disalahkan untuk produksi lantai asam, sehingga, jika memungkinkan, nyalakan pengerjaan ulang dan pemrosesan tambahan, dan kontrol atas kelengketan bisa fleksibel dan efektif.
7. Cacat, yang perlu diatasi dengan semua kekuatan, untuk itu, untuk mengamankan klaim pengganti, suplemen diurus: perlu untuk memperbaiki virus yang rusak, jam yang dihabiskan, kekuatan dan uang.
8. Jangan mengubah transfer, tetapi mengatur proses pengiriman alat, bahan di tengah perusahaan itu sendiri, memesan transfer juru bicara untuk pekerjaan itu.

Menurut Institut Studi Strategis Komprehensif (ІСІ) tentang perluasan produksi berkelanjutan di Rusia pada Birch-April 2006, 735 studi perusahaan industri Rusia 32% dari vikorista menjadi pengakuan Jepang. Pada hari birch 2008, eksperimen ulang dilakukan. Lean Manufacturing pada perusahaan industri di Rusia pada 2006-2008” di forum Lin Rusia III "Rusia Hemat". Perusahaan, sebagai yang pertama, mulai zastosovuvat metode manufaktur hemat: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, VAT KUMZ, Chelyabinsk forging and pressing plant (VAT ChKPZs), VAT Sollers » » ("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Oschadbank Rusia BAT dan int.

Sangat mudah untuk mengirim harn Anda ke robot ke dasar-dasarnya. Bentuk Vikoristovy, raztastovanu di bawah

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, dewasa muda, seperti basis pengetahuan yang menang dalam robot terlatih mereka, akan menjadi teman terbaik Anda.

ditempatkan pada http://www.allbest.ru//

ditempatkan pada http://www.allbest.ru//

Masuk

Bab 1

1.1 Karakteristik utama dari konsep Lean Manufacturing

Visnovki dari distribusi pertama

Bab 2

2.1 Validasi konsep "Produksi pintar" di perusahaan dalam negeri

2.1.1 Peran standardisasi dalam proses implementasi konsep

2.1.2 Dosvid ke KAMAZ

2.1.3 Dosvid GAZ

2.1.4 Sistem Virobnicha "Rosatom"

2.1.5 Analisis peer-to-peer dari proses mempromosikan konsep Lean Manufacturing di perusahaan Rusia

2.2 Menerapkan berbagai metode dan alat "Lean manufacturing" dalam bisnis Rusia

2.3 Tindak lanjut dari perusahaan Rusia untuk mengembangkan konsep "Perlindungan produksi"

Wisnovki dari distribusi lain

bagian 3

3.1 Analisis masalah utama pengembangan konsep

3.2 Analisis pendekatan untuk penyelesaian masalah yang diidentifikasi

3.3 Pengembangan metodologi pengembangan konsep di perusahaan Rusia

Visnovki dari bagian ketiga

Visnovok

Daftar referensi

tambahan

INSTUP

Pada hari ini, perusahaan Rusia malu untuk secara bertahap meningkatkan organisasi bisnis mereka, dan untuk diri mereka sendiri: mempromosikan kualitas produk mereka, mengubah persyaratan ekonomi, dan mengurangi biaya produksi. Perubahan terus-menerus yang benar-benar diperlukan untuk menjadi seperti perusahaan untuk bertahan di pasar di benak persaingan yang ketat dan promosi permanen bisa dari sisi yang tenang.

Pada jam ini di Rusia, konsep produksi Lean semakin populer, banyak perusahaan mencoba beralih ke sistem manufaktur baru, untuk meningkatkan daya saing dan efisiensi bisnis mereka untuk pekerjaan metode dan alat , viroblyat kawan atau memberikan layanan dengan persyaratan minimum, dengan vitra minimum dan kualitas yang diperlukan untuk pengasuh.

Produksi ramping (lean production) - konsep pengorganisasian bisnis, mengarahkan penciptaan yang menguntungkan untuk menghemat nilai dengan bantuan membentuk aliran penciptaan nilai yang tidak terputus dan peningkatan menyeluruh yang konstan dari semua proses melalui staf dan pemanfaatan semua jenis input. .

Kata Іnshimi oschadlive virobnitstvo - tse sposіb organіzatsії yang upravlіnnya pіdpriєmstvom scho vklyuchaє tidak tіlki virobnitstvo tovarіv abo poslug, ale i vzaєmini dari postachalnikami i spozhivachami di tsomu vigotovlennya produktsії vіdbuvaєtsya dari vtratami mіnіmalnimi, vіdpovіdno untuk zapitіv spozhivacha i s Mensch kіlkіstyu defektіv, produk nіzh, disiapkan sesuai dengan konsep produksi massal. Plus untuk semuanya, dengan konsep kemenangan hemat tenaga kerja, ada waktu singkat yang dihabiskan untuk pekerjaan, waktu, ruang dan modal. Konsep Lean adalah konsep ketelitian yang tidak terputus, yang berarti bahwa perusahaan, untuk mencapai prinsip-prinsip kelangsungan hidup yang bijaksana, bertanggung jawab atas praktik ketelitian yang konstan dan penerapan semua jenis biaya. Penting untuk dipahami bahwa Lean bukan panggilan satu kali dan bukan pemeriksaan hasil rapat.

Relevansi penelitian saya terletak pada kenyataan bahwa manufaktur hemat adalah sistem manajemen bisnis yang baru. Dengan bantuan metode dan alat manufaktur yang bijaksana, perusahaan Rusia dapat meningkatkan daya saing dan membawa bisnis mereka ke tingkat yang baru, yang pada akhirnya diperlukan di benak pasar saat ini. Dengan cara lain, perusahaan-perusahaan Rusia harus memenuhi standar kualitas yang ringan dan mempercepat pekerjaan mereka. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, bisnis Rusia menghadapi kesulitan dalam menerapkan Lean dalam bisnis. Kesalahan untuk masalah yang terkait dengan pendekatan universal saat ini adalah bagaimana memicu dan stosuvanya hemat virobnitstv, di Rusia.

Sekaligus, banyak perusahaan Rusia mengadopsi gagasan transformasi. Sebagian besar dari mereka telah mulai atau baru mulai memenangkan konsep virobnitstvo yang teliti di perusahaan mereka, tetapi, sayangnya, banyak orang mengalami masalah, atau mereka akan mengetahui nasib buruk.

Dalam svoєmu doslіdzhennі saya rencana vivchiti dosvіd rosіyskih kompanіy, SSMSC vprovadzhuvali yang vprovadzhuyut oschadlive virobnitstvo pada pіdpriєmstvah svoїh, viyaviti osnovnі masalah yakimi stikayutsya kompanії scho zastosovuyut kontseptsіyu Ramping, dia rozrobiti rekomendatsії, SSMSC dopomozhut adaptuvati Krashchi svіtovі praktek vprovadzhennya yang vikoristannya oschadlivogo virobnitstva untuk Rusia dan membantu perusahaan untuk melalui jalur transformasi dengan konsep pengembangan yang bijaksana dengan kurang dukungan dari sisi staf dan menghindari munculnya masalah.

Objek tindak lanjut adalah check-in virobnitsia yang menang itu, di antara perusahaan-perusahaan Rusia.

Subyek penelitian adalah kekhasan, masalah dan penyebab kesalahan mereka untuk implementasi dan pengembangan thrifty manufacturing.

Metode ini adalah analisis laporan Rusia tentang pengembangan konsep pembangunan berkelanjutan, identifikasi penyebab pembenaran masalah selama pertemuan Lean dan pengembangan rekomendasi tentang cara mempromosikan Lean untuk bisnis Rusia.

Robot meta menunjuk tugas berikut:

Vivchiti dasar teoritis konsep hemat virobnitstv;

Vivchiti dosvіd zastosuvannya hemat virobnitstvu, perusahaan Rusia dan asing; bersandar

Lihat penyebab masalah yang disebabkan oleh pengenalan konsep Lean;

Pada awal penelitian saya, saya melihat hipotesis berikut:

Luas virobnitstvo Rusia menempel dengan masalah, fitur perhatian mentalitas Rusia, jadi Lean diperlukan untuk melindungi fitur budaya Rusia. Ketika tsomu di Russie Absen unіversalnogo "posіbnika dari vprovadzhennya Bersandar", untuk vikoristovuєtsya dosvіd yaponskih kompanіy, Terutama dosvіd praktek Toyota uspіshnі vіdomih zarubіzhnih kompanіy, SSMSC telah lama vikoristovuyut Metodi oschadlivogo virobnitstva, Ale di nashіy kraїnі yaponskі abo INSHI zarubіzhnі rekomendatsії schodo vprovadzhennya Bersandar tidak zavzhdi praktek. Salah satu alasannya, mungkin, terkait dengan mentalitas, budaya, dan nilai, yang diperluas dalam praktik manajemen Rusia. Penting untuk melindungi tradisi berbisnis di Rusia, terutama mutualitas perusahaan antara keramik dan pekerja dan tengah tim.

Bisnis Rusia perlu mengubah tujuan dan biaya. Sebagai renungan, praktik hemat virobnitstvo menjadi metode, tetapi tidak dengan sendirinya. Dengan kata lain, di Rusia ada banyak metode lean manufacturing, konsep Lean menjadi metode bagi perusahaan, jika konsep Lean layak, untuk bantuan bisnis Rusia seperti itu, dapat meningkatkan daya saing dan efisiensi, mengurangi biaya, mengurangi

Kebaruan ilmiah dari karya tersebut didasarkan pada pengembangan rekomendasi untuk penerapan karir hemat di perusahaan bisnis. Rekomendasi ini dapat diterapkan pada proses mempromosikan Lean di Rusia.

robot praktis Znachimіst polyagaє di unіversalnostі otrimanih rezultatіv, SSMSC mozhut Buti vikoristanі kompanіyami, SSMSC zbirayutsya vprovadzhuvati oschadlive virobnitstvo i vzhe vikoristovuyut kontseptsіyu Bersandar, dan takozh mengakibatkan doslіdzhennya mozhut posluzhiti dasar untuk stvorennya Act cukup algoritma dari vprovadzhennya yang vikoristannya kontseptsії oschadlivogo virobnitstva di rosіyskih kompanіyah.

Masalah kemacetan virobnitstva hemat dihancurkan oleh vcheniy seperti: M. Porter, W. Levinson, D. Liker, D. Wumek et al. W. Schuhart, E. Deming, K. Isikawa, G. Taguti, T. Seifi, D. Wumek, J. Monden, Taiti Ono, Takeda X.

Metode seleksi lembut terlihat di robot mereka oleh: Wumek D.P., Deming, Juran, Jackson T., Imaї M., K. Ishikava, Crosby F., Liker D.K., Levinson W., Luyster T., Man D ., Maskell B., Monden Y. Tayiti Ohno, Osono E., Rother M., Shigeo Shingo, Takeda X., G. Taguti, Tepping D., Fabricio T., Hobbs D.

Di Rusia, masalah budidaya hemat terlihat dalam praktik fahivtsiv seperti Kolesnikov S.A., Altshuler I.G., Bertova T.S., Olukhov A.Y., Lapidus V.A., Filippov S.V. .

Bab 1

1.1 Karakteristik utama dari konsep Lean Manufacturing

Tak satu pun dari daedal dan lebih banyak perusahaan menjadi pribіchniks dari gagasan menghemat virobnitstv. Lean virobnitstvo, salah satu elemen terpenting dari sistem manajemen perusahaan. Konsep ini didasarkan pada peningkatan kualitas produk, stok yang cukup pendek, peningkatan kualifikasi personel, menciptakan manufaktur yang fleksibel, membangun respons cepat terhadap pikiran pasar yang berubah.

Keserbagunaan yang hemat ("lean" (lin) dalam terjemahan dari bahasa Inggris berarti "squeaky, without fat, stringy", "Lean Production"). Di Rusia, Lean diterjemahkan sebagai "menghemat virobnitstvo." Konsep Lean didasarkan pada praktik terus-menerus untuk mempercepat semua jenis biaya, dan aspek penting dari penghematan variabilitas adalah belajar dari proses mengubah perekrut Anda dalam organisasi dan memaksimalkan fokus pada kenyamanan.

Lean digunakan untuk dipandu oleh indikator nilai bagi pengasuh. Dengan tampilan yang nyaman, produk dari pelayan mendapatkan nilai tanpa perantara saat disiapkan. Otzhe, ide utama dari​​dbaylivogo virobnitstva pov'azana z usunennyami usіh vidіv vtrat. Habiskan ("muda") - diyalnis, yak tidak menambah nilai.

Sejauh konsep Lean berjalan, seluruh pekerjaan perusahaan secara mental dapat dibagi menjadi dua kelompok:

operasi dan proses yang menambah nilai produk

operasi dan proses yang tidak menambah nilai produk

Dari tampilan Lean, semua yang tidak menambah nilai dengan pengeluaran dan, nanti, dapat diambil.

Kedengarannya seperti mereka melihat jenis biaya utama, karena mereka membawa nilai dan jam produksi dan proses bisnis. Danі vidi vtrat dapat disalahkan pada be-yakoy pіdpriєmstvі tidak tіlki pada virobnictvі, tapi th, misalnya, ketika rozrobcі barang baru atau ketika priynyattі ta diformalkan zamovlenі saja. .

Taytі Vіn vidiliv sіm vidіv vtrat:

berlebihan,

ochіkuvannya (membuang waktu satu jam),

transportasi atau relokasi zayve,

pemrosesan overworld: operasi yang tidak perlu selama pemrosesan produk,

lanjutkan,

zayvі ruhi: semua zaivі ruhi, yakі untuk memata-matai spіvrobіtniki pada proses kerja,

cacat, pengerjaan ulang, shlyub.

Jeffrey Liker, yang terlibat dalam warisan sistem manufaktur Toyota, melihat delapan jenis pemborosan: potensi manusia yang tidak terpenuhi. Pіd tsim vіn rozumіv menghabiskan dey, peluang, navičok, dosvіdu melalui pemasangan kerіvnitstva yang tidak sopan kepada staf.

Juga, dua jerel vtrat lagi terlihat:

"Mura" - nerіvnomirnіst. Nervnomirnist vykonannya robit vinikaє melalui minuman nervnomіrny, rencana nerіvnomіrny virobnitstva atau melalui nerіvnomirnі svydkіst vykonannya operatsіy.

"Muri" - kewalahan. Hilangnya orang secara berlebihan atau kepemilikan sama dengan pendapatan normal. Pergeseran ini disalahkan pada kegugupan. Jika Anda tidak menghilangkannya, maka ketegangan umum akan berhenti di beberapa titik dalam satu jam, dan pada saat berikutnya, sebaliknya, bau busuk akan kewalahan.

J. Wumek dan D. Jones merangkum esensi kewaspadaan hemat dalam lima prinsip:

Penetapan nilai barang.

Ditunjuk pada aliran penciptaan nilai.

Menjaga kelancaran arus barang-barang cіnnost.

Penciptaan virobnitstva, sungguh pahlawan. (produk "diregangkan" dari sisi keeper, dan chi tidak dipaksakan oleh picker).

Pragnennya dengan sempurna. Kaizen (kaizen) - kultivasi menyeluruh tanpa gangguan.

Anda juga dapat menyebutkan prinsip lain:

Ajaib kualitas (Virobnitstvo tanpa cacat, untuk rahunnya yang virishennya masalah bіla dzherel kh vyniknennya).

Gnuchkist.

Pemasangan nota lama dari deputi.

Menurut hal tersebut di atas, untuk menciptakan sistem perencanaan hemat, tidak cukup mengetahui dan menggunakan semua jenis biaya, karena konsep Lean tidak hanya mencakup biaya jangka pendek, tetapi juga tanpa interupsi sepenuhnya. seluruh operasi dan proses perusahaan untuk kepentingan dukungan yang maksimal bagi rakyat.

Juga, untuk pilihan konsep Lean yang efektif dan tepat, perlu menggunakan konsep gudang pilihan hemat (Gbr. 1).

Gambar 1. Manajemen Lean Gudang

1) Konsep Lean dapat berada di ambang transisi dari produksi massal ke produksi konstruksi. Perusahaan bersalah menciptakan nilai, seolah-olah akan lebih aman, dan daya saing dicapai demi stabilitas dan keamanan.

Konsep bisnis (aliran inovasi yang ditransformasikan menjadi arus produk)

Pertama-tama, sistem peperangan bergetar, yang layak, perusahaan terlibat dalam peperangan untuk proyek tersebut. Dengan cara lain, perusahaan penciptaan pragmatis aliran doa dan virobnitstva yang sama. Konsepnya, singkatnya, adalah kreasi langsung dari proses manufaktur gnuchka, yang didasarkan pada standar tambahan dan waktu singkat untuk pergantian.

Cara transformasi (kepemimpinan adalah dasar transformasi)

Reorganisasi berdasarkan kepemimpinan adalah yang paling efektif dari sudut pandang konsep Lean. Kepemimpinan adalah cara mengelola tanpa primus. Untuk perubahan perusahaan yang stabil dan permanen, perlu untuk mendapatkan transformasi pemimpin ke proses. Perusahaan ingin ingin memotivasi orang-orang dengan kualitas kepemimpinan di semua tingkat organisasi, bahkan jika itu kaya dengan apa yang mereka miliki dan transformasi yang sukses.

Sistem ilmiah dan virobnicha (struktur organisasi, sistem manajemen, lembaga)

Salah satu bagian terpenting dari Lean adalah pengampunan. Konsep Lean adalah program untuk mengubah hierarki dalam sistem manajemen perusahaan dengan pertimbangan sebagian fungsi proses atau produksi, pendelegasian sebagian tugas keramik ke bagian proses yang setara. Penting untuk mencapai proses untuk meningkatkan proses para peserta dalam proses itu sendiri, bau busuk adalah yang paling memabukkan dalam transformasi.

Personil (budaya, kepemimpinan, motivasi, pelatihan)

Penerapan sistem manufaktur baru dapat mengakibatkan perubahan budaya perusahaan. Dan zaluchennya pada proses polypheny dari semua perusahaan spivrobitnikіv untuk mempercepat penerapan konsep virobnitstva bijaksana dan untuk mempercepat upaya staf, masalah.

Metode dan alat

Tayiti Vono menulis bahwa sistem Tayoti berdiri di atas dua pilar: "sistem jidoka" dan "tepat pada waktunya". Sistem jidoka adalah teknik yang menang, dengan kata lain, teknik dimulai dari awal: tahap berikutnya meminta rincian yang diperlukan pada tahap berikutnya.

Alat dan metode lean membantu perusahaan meningkatkan daya saing, efisiensi aktivitas, dan meningkatkan kualitas produk.

Ada cara impersonal untuk orang hemat. Yang paling populer adalah:

Metode Kaizen sempurna tanpa gangguan. Meta kaizen - buat sistem virobnichu tanpa pengeluaran.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) adalah "penangkap mata yang mencolok". Sistem ini diperlukan untuk meningkatkan kualitas penguasaan bola. Metode ini berorientasi pada cara yang paling efisien untuk membangun sistem pemeliharaan preventif dengan bantuan sistem pemeliharaan preventif global.

Sistem 5S membantu menciptakan tempat kerja yang efisien. 5S mencakup lima prinsip dalam organisasi tempat kerja:

penyortiran,

roztashuvannya rasional,

standardisasi,

secara menyeluruh.

Sistem SMED adalah perubahan shift. Proses penyesuaian kembali varobnicheskogo obladnannya di satu bagian ke bagian lain untuk waktu yang paling singkat. Pergantian berlalu kurang dari 10 menit. Prinsip SMED berlaku untuk semua jenis proses.

sistem JIT (Just In Time). Sistem manajemen bahan, untuk setiap bahan yang diperlukan dari operasi berikutnya dikirim ke operasi berikutnya persis dalam garis dan pada jumlah yang diperlukan. Sistem Tsya akan dengan cepat menutupi produksi yang belum selesai dan menutupi stok gudang.

Vityaguє mengalir virobnitstvo - sistem virobnicha, jika produk disimpan secara ketat di cabang kulit sesuai dengan kebutuhan tanaman ofensif.

Kanban (“sinyal” atau “kartu”) adalah metode pengelolaan jalur sinyal, yang menggunakan kartu informasi kartu untuk menggambar produk atau bahan pada jalur sinyal, atau mentransfer instruksi untuk persiapan dari satu jalur ke proses di lini depan.

Pemetaan aliran penciptaan nilai - skema grafis yang menggambarkan aliran bahan dan informasi yang membantu perusahaan di universitas yang ditunjuk dan mengembangkan rencana untuk mengurangi aliran produksi.

Vіzualіzаtsіya - tse be-yaky zasіb, semacam menginformasikan praktisi tentang itu, bagaimana bisa ada proses kemenangan. Jika Anda gagal memvisualisasikan kulit, pada pandangan pertama, Anda dapat mengetahui apakah sistem berada pada tahap tertentu (prosesnya normal, atau telah berubah menjadi normal).

U-mirip middles - rasterisasi kepemilikan dalam bentuk huruf Latin "U". Pada bagian tengah berbentuk huruf U, pengaturan huruf disusun secara berurutan, sejalan dengan urutan operasi. dari mana Anda dapat melihat bahwa tahap proses yang tersisa telah diluncurkan berdasarkan pesanan dari yang pertama. Inti dari metode gerakan cepat pekerja. Operator tidak lagi menghabiskan waktu satu jam untuk berpindah dari tahap yang tersisa ke peluncuran pertama siklus produksi baru.

Alat dan metode ramping dapat membantu perusahaan Rusia mengubah bisnis mereka dan membawa bisnis kami lebih dekat ke tingkat organisasi asing. Tse, atas kebijaksanaannya, untuk mempromosikan daya saing perusahaan Rusia dan memungkinkan mereka untuk berkembang dengan sukses di benak pasar yang cerdas.

Mari kita lihat sejarah Lean.

Tayiti Vono diterima sebagai pendiri virobnitstvo hemat. Pada tahun 1943, roci vin memulai pekerjaan di Toyota Motor Corporation, vicorist the best light experience. Pada pertengahan tahun 1950-an, wine mulai mengembangkan sistem baru untuk mengatur produksi, yang kemudian disebut Toyota Production System atau Toyota Production System (TPS). Sistem Toyota, dalam interpretasi terakhirnya, mengambil nama produksi Lean, manufaktur Lean, dan Lean.

Kontribusi besar bagi perkembangan teori Lean dibuat oleh Sigeo Shingo, juru tulis dan pembantu Tayiti Ono, yang mengembangkan metode SMED. Sebelumnya, ide Lean digantung oleh Henry Ford, tetapi bau busuk tidak menghilangkan bisnis, pecahannya seharusnya inovatif.

Pada awalnya, konsep pemanenan lembut mengalami stagnasi di industri mobil, dan kemudian beralih ke semua kegiatan pemanenan tanpa gangguan. Baru-baru ini, konsep Lean telah diadaptasi ke tirai lainnya. Ninі vona zastosovuєtsya dan perdagangan, dan di bidang jasa, dan dalam perlindungan kesehatan terlalu tipis. Manufaktur ramping telah melampaui lingkup penerimaan dan mulai memasukkan proses negosiasi dengan rekan kerja dan pengasuh, proses pengiriman dan layanan.

Topik duniawi lainnya ini ditangani oleh berbagai negeri, zocrema dan Rusia. Misalnya, SRSR didasarkan pada sistem NOP (organisasi praktik ilmiah). Organisasi praktik ilmiah (BUKAN) - proses peningkatan, fondasi pencapaian sains dan pengetahuan lanjutan.

Pada jam ini, perusahaan terbaik dunia berhasil memenangkan berita Toyota: Boeing (AS), Porsche (Nimechchina), Instrum-rend (Rusia) dan sebagainya.

Konsep dunia Lean adalah salah satu metode yang paling populer untuk meningkatkan produktivitas kerja. Penyebaran ide-ide Lean diadakan secara teratur oleh konferensi internasional dan regional. Bagan -gubuk Pitrim dari Piditrim dari Pis -Lainnya Vobronitvva, Pereoda dari Krisis Khvili Baru, wakil Svita dari Modernis, getaran Vimuyvs, dan yang paling mungkin, ingin menjadi yang paling disukai.

Otzhe, kebutuhan untuk zastosuvanya hemat virobnitstvo keluar dari:

Vymog spozhivachіv (terus berubah, perlu untuk membuat sistem, zdatno cepat bereaksi terhadap perubahan dalam pikiran kompetisi)

Standar Vymogi (standar internasional sedang dibuat, tetapi robot perusahaan dapat dipasang dalam standar vimogi)

Bukti positif dari usaha yang memenangkan prinsip-prinsip manufaktur yang hati-hati (bukti sukses dari perluasan konsep Lean)

Tujuan internal bisnis (apakah perusahaan lebih baik dalam meningkatkan efisiensi, tetapi lebih ekonomis, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, perlu untuk mencapai tujuan)

Konsep lean manufacturing stagnan di semua area dan area aktivitas. Implementasi sistem manufaktur baru layak untuk semua peserta dalam proses bisnis. Mari kita lihat laporan kepentingan pihak-pihak yang terkena dampak:

Jeda - peningkatan loyalitas

Perusahaan - promosi daya saing

Staf - kerja yang baik di tempat kerja, suasana kerja yang positif

Pemegang Saham - Meningkatkan Pendapatan

Pekerja pos - memudahkan pengiriman bahan (konsep transportasi cerdas didasarkan pada pengurangan biaya, salah satu jenis biaya adalah urutan transportasi, pengiriman "tepat pada jam" dengan pengurangan pengembalian pekerja pos dan deputi dan peningkatan biaya)

Suspіlstvo adalah landasan dari sejumlah besar tampilan ekonomi dan sosial

Sekarang mari kita lihat perkembangan konsep di Rusia. Di banyak perusahaan Rusia, konsep produksi massal telah menjadi dasar dari sistem seleksi. Tse, menurut saya, tidak mendukung pasar modern dan, akibatnya, sistem pemilihan seperti itu tidak memberikan hasil yang dapat diandalkan.

Untuk memimpin perusahaan baru yang setara, bisnis Rusia telah mulai memenangkan konsep manufaktur hemat, tetapi untuk memecahkan masalah. Seringkali dianggap bahwa perusahaan tidak mempromosikan konsep ini, tetapi memilih untuk memenangkan banyak alat (misalnya, visualisasi dan kanban). Akibatnya, perusahaan tidak mencapai hasil yang diperkirakan. Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa peluncuran sistem obat baru adalah proses yang rumit dan melelahkan, yang akan membutuhkan upaya praktisi kulit perusahaan.

Pada saat yang sama, Lean adalah salah satu sistem pembuatan bir paling populer, di Rusia mereka menyebutnya "penyeduhan hemat". Konsep ini merupakan adaptasi dari seluruh dunia sistem produksi TPS (Toyota Production System).

N.A. Vitke bisa disebut sebagai pionir di bidang organisasi dan manajemen konsep Lean dalam praktik bisnis. Vіn telah mencoba mengirim ide ke manajemen out-of-the-box. Manajemen dapat diarahkan pada pengembangan potensi kreatif para pekerja tanpa perantara dalam proses kerja untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

Sejak akhir 1920-an, SRSR membentuk fenomena sosial dan psikologis, seperti antusiasme buruh. Dari sisi lain, dua dekade lebih awal dari penjualan game asing, merah 1932. Bula mengadakan "pemulaan bengkel" bisnis pertama di pabrik mesin Ligovsky, apa yang harus ditulis.

Di Rusia, konsep hemat virobnitstv, mari kita pikirkan, mulai mandek di industri mobil. Kemudian mereka mengadaptasi konsep tersebut untuk bidang kegiatan lain (misalnya, untuk perdagangan, bidang jasa, pemerintahan komunal, perawatan kesehatan, kekuatan militer dan sektor kedaulatan).

Tahun demi tahun, viyshlo hemat untuk perusahaan mezh. Sekarang hemat mengoptimalkan ruang lingkup layanan dan proses pengaturan dukungan dan pasca kerja, proses pengiriman dan layanan produk.

Perusahaan Rusia dapat meningkatkan keunggulan kompetitif untuk ikan berkualitas tinggi dan bobot rendah. Untuk selanjutnya, perusahaan-perusahaan Rusia perlu meninjau kembali organisasi produksi mereka, dengan metode menghilangkan semua jenis pengeluaran. Manajer Rusia harus menguasai metode asing impersonal untuk bertahan hidup dan mempertahankan daya saing bisnis mereka.

1.2 Karakteristik pendekatan untuk penerapan konsep "Lean manufacturing" di perusahaan

Reorganisasi perusahaan mengikuti konsep Lean pada transisi bisnis ke tingkat baru yang lebih menyeluruh, yang mengarah pada proses peningkatan semua keterampilan bisnis.

Dan saat ini, mengejar pilihan yang bijaksana adalah salah satu cara paling efektif untuk mempromosikan daya saing perusahaan.

Tim tidak kurang, di pasar Rusia ada beberapa aplikasi yang berhasil untuk implementasi konsep Lean itu. Mengapa karena fakta bahwa perusahaan mencoba untuk menyalin sertifikat sukses dari perusahaan lain untuk organisasi mereka. Sejauh ini, tidak ada satu set alat dan metode Lean universal dalam organisasi kulit.

Namun, sejumlah peneliti sebelumnya telah mengembangkan pengetahuan tentang Lean di berbagai perusahaan dan telah mengembangkan algoritme untuk penerapan sistem manufaktur baru di perusahaan. Algoritma untuk menelepon untuk membantu organisasi di perusahaan yang dikonversi didasarkan pada prinsip pilihan ganda.

Karakterisasi Damo dari algoritma transformasi oleh James Womack.

Urutan transformasi perusahaan terdiri dari delapan langkah.

Kenali pemimpin perubahannya

Ambil pengetahuan yang diperlukan tentang sistem Lean (Pengetahuan Jerelo dapat bermanfaat)

Tahu bagaimana menciptakan krisis

Jangan boros dengan nutrisi strategis

Mendorong flow chart penciptaan nilai

Saya lebih cenderung memberi tahu robot untuk petunjuk arah utama (semua informasi tentang hasil dapat tersedia secara bebas untuk spesialis kulit organisasi)

Pragnut negaly ambil hasilnya

Pasokan Zdіysnyuvat tidak terputus di sistem Kaizen

Kepada siapa pіdhodі vikoristannya Lean didasarkan pada barang jasa chi, oskіlki dari spozhivach cіkavit tertentu lebih dari satu produk tertentu, tetapi tidak semua kawan pіdpriєmstva. Selain itu, perusahaan bertanggung jawab untuk mengembangkan peta aliran nilai produk krim kulit untuk menentukan biaya nilai produk.

Untuk siapa perusahaan dapat menunjuk produknya. Untuk perusahaan seperti itu, lebih mudah untuk melihat produk untuk perusahaan semacam itu. Ale, terlalu banyak perusahaan mungkin barang impersonal, maka, tidak mungkin untuk menggambar peta aliran penciptaan nilai untuk barang-barang kulit. Beberapa perusahaan melakukan pengelompokan produk dari keluarga produk. Alat terbaik untuk ini adalah matriks keluarga produk.

Untuk membuat matriks, perlu untuk melihat proses yang sulit untuk mendapatkan sejumlah besar produk. Produk Qi akan dikelompokkan berdasarkan keluarga.

Tahapan prosesnya mungkin identik, sehingga di masa depan perusahaan dapat menciptakan kesuksesan, untuk beberapa produk perlu melalui tahapan yang sama dengan perubahan kecil.

Bayangkan algoritma transformasi untuk Dennis Hobbs.

Urutan penerapan konsep sparing virobnitstvo bagi Dennis Hobbs berlanjut seperti rangkaian perbuatan:

Krok 1. Inisialisasi dan peluncuran proyek

Mulai proyek dari pengembangan

Merumuskan visi strategis perusahaan masa depan

Tentukan gudang tim dan ajari peserta

Hargai penemuan kembali pemimpin tim itu

Lipat rencana dіy

Hargai pengulangan perintah tugas-tugas itu

Perluas pemilihan informasi yang diperlukan untuk desain jalur dan sistem KANBAN.

Krok 2. Pengertian produk, proses dan bahan :

Dokumentasikan semua proses manufaktur.

Tentukan variasi proses dengan peningkatan variabilitas, pemrosesan ulang dan output.

Tentukan keluarga produk berdasarkan kompleksitas proses.

Dokumentasikan poin perkembangan dan pembaruan komponen KANBAN.

Pasang lanyard vityaguvannya dan jam pengisian.

Tentukan komponen sistem KANBAN.

Krok 3. Revisi sisa:

Selesaikan semua langkah pengumpulan informasi.

Tetap memilih komponen untuk sistem KANBAN dan urutan belitan untuk zona target.

Dapatkan semua perkiraan sumber daya untuk rencana jalur sisa.

buaya 4

buat tata letak yang akurat dari jenis vaping hemat berdasarkan jumlah sumber daya yang dihitung.

Tentukan lokasi kanban yang akan meluncurkan proses maju.

Menyusun rencana laporan implementasi sistem KANBAN.

Putuskan berapa banyak untuk melatih operator.

Kembangkan rencana untuk rasa sakit vaping dan hilangkan strategi garis hemat

Krok 5. Mengoperasikan saluran:

Masukkan garis ke dalam operasi.

Perevirity zbalansovanіst vіdpovіdno hingga satu jam kebijaksanaan dan zdatnosti operator peremikatisya.

Periksa kebenaran jadwal tugas kerja dan ergonomi perencanaan.

Pertimbangkan kembali bahwa semua pelatihan yang diperlukan telah dilakukan.

Kembangkan rencana untuk stok langkah demi langkah produksi yang belum selesai.

Pastikan mekanisme kemenangan dari proses pasca perbaikan.

Krok 6. Ditaklukkan:

Tinjau pekerjaan garis dan evaluasi validitas konsep Lean.

Signifikansi perbaikan dan pengembangan strategi koreksi.

Lihat rozpodіl obov'yazkіv dan ubah strategi dan prosedur untuk meningkatkan pengelolaan dbaylivim virobnitstvom.

Tinjau keberadaan semua sistem yang diperlukan untuk pengelolaan jalur hemat dan sistem KANBAN.

Untuk membangun konsep Lean di perusahaan, perlu untuk mengenali orang terkemuka untuk proses perubahan. Anda akan menjadi manajer proyek untuk penerapan sistem manufaktur baru, penting bahwa setelah penyelesaian pekerjaan konsultan, perusahaan melanjutkan proses penyelesaian tanpa gangguan. Hal ini juga diperlukan untuk menugaskan seorang koordinator untuk proyek tersebut. Sebagai aturan, tse spіvrobіtnik, zvіlneniy z іnshih zavdan аbo zvіnі fahivets zvіvnі fahivets n prоvadzhennya kontsії nіdpriєmstvo. Usia rata-rata adalah 4 - 6 bulan.

Sebagian besar langkah untuk promosi Lean dibangun hingga kira-kira satu urutan langkah:

Implementasi konsep 5s (kita perlu meletakkan segala sesuatunya dengan benar di tempat kerja)

Pendelegasian kepentingan baru (yang penting, bahwa tugas, ditempatkan pada tingkat yang paling penting, mencapai karyawan.

Proses vibudovuvannya dengan pendukung internal dan pasca-karyawan

Keluasan menyampaikan kehadiran budaya hemat. Faktor manusia dan robot kelompok adalah yang utama dalam budaya Lean.

Perlahan ubah budaya kewirausahaan perusahaan. Misalnya, kunci sukses Toyota adalah dalam hubungan khusus dengan staf (karena perlindungan kulit, biaya membuat kontak kulit di sebelah kanan).

Juga, prinsip-prinsip penting dari budaya kultivasi hati-hati adalah prinsip-prinsip psikologis:

Masalah virishennya pada "permata" (petugas tidak bersalah duduk di kantor, masalah perlu virisuvati pada kabut kesalahan mereka)

Saling dengan spivrobitnik (petugas tidak bersalah karena menggonggong spivrobitnik untuk kebenaran, jika tidak, staf akan mengambil masalah yang jelas dan manajemen akan berhenti efektif)

Motivasi untuk staf (yang penting berusaha untuk meningkatkan, percaya pada spivrobitnikiv, untuk mempercayai kesalahan seseorang dan memuji kervnitstvo, sebagai hasil dari praktisi untuk meningkatkan kervnіtstvo di antara pekerja)

1.3 Finalisasi konsep Lean Manufacturing di berbagai negara

Tanpa ragu, Jepang dianggap sebagai pelopor manufaktur hemat, dan Toyota sendiri diakui oleh perusahaan di seluruh dunia sebagai kunci promosi Lean. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, di kulit negara, perkembangan konsep Lean mengikuti skenarionya sendiri, dengan peningkatan fitur budaya negara dan gaya desain perusahaan.

Kami berharap dapat melihat Jepang.

Toyota. Tahun 50-an, perang Jepang bangkit dari kehancuran, komoditas Toyota minim, kemudian Taiiti Vono bijak, yang non-platos-promoting, dan prinsip komoditas massal tidak cocok untuk pasar. Anda mulai mengubah prinsip kerja perusahaan.

Penting bagi kami untuk memajukan fleksibilitas keserbagunaan, dan di sini gagasan Henry Ford dapat membantu, seolah-olah itu tidak diperlukan untuk keserbagunaan pikiran. memikirkan Tayiti Vono tanpa gangguan jalur pergudangan Ford ada minus besar dalam melihat gudang, di mana stok gudang tumbuh. (Navit dengan segala kerewelannya, Toyota tidak bisa mengikuti prinsip Ford, karena itu bukan kesempatan kecil untuk menggunakan sumber dayanya begitu banyak).

Sebagai hasil dari Tayіtі ini Jelas bahwa komoditas lebih efisien virobable dalam batch lain, yang perlu untuk menyesuaikan kembali versatіv. Elemen penting lain yang diambil dari supermarket Amerika adalah pengisian kembali stok paling sedikit di dunia perubahan mereka. Inti dari pendekatan ini adalah "vytyaguvannya" di tsomu, bahwa semua detail untuk pihak penyerang dikirimkan ke jalur perakitan "tepat pada waktu yang tepat".

Semua perubahan dan masalah di sisi pasokan terus-menerus didiskusikan, yang menghasilkan penyelesaian semua masalah secara teratur dan peningkatan kualitas produk. Tse telah menjadi salah satu prinsip utama hemat virobnitstvu - kaizen, prinsip peningkatan tanpa gangguan.

Penting untuk dicatat bahwa kesuksesan Toyota diraih tidak dalam satu atau dua hari, penyelesaian road trip itu dilakukan lebih dari satu dekade dan memakan waktu yang lama. Perusahaan mencari cara kreatif untuk memecahkan masalah yang memungkinkan Toyota mencapai kesuksesan di Jepang dan dunia dengan sedikit usaha.

Konsep Lean bekerja untuk orang, spivrobitniki dviguny dalam proses meningkatkan perusahaan. Semua praktisi perusahaan dapat dididik sebelum proses polipsen. Penting untuk membentuk budaya khusus di perusahaan, dan tidak hanya menggunakan metode dan alat dan memeriksa hasilnya.

Dimungkinkan untuk memenangkan serangkaian metode dan alat, dan, mungkin, mereka akan memberikan hasil jangka pendek, tetapi untuk implementasi yang sukses dari konsep pengembangan perusahaan ramping, perlu untuk mengikuti 14 prinsip pendekatan Toyota.

14 prinsip Tao Toyota.

Ambil keputusan manajerial untuk meningkatkan prospek jangka panjang, navit tse superechit tujuan keuangan jangka pendek.

Proses vibudovuvannya seperti aliran tak terputus dari penyemprotan manifestasi masalah.

Sistem vykoristannya dan vytyaguvannya dengan keunikan metode overwork.

Heijunka. Virіvnyuvannya obyagu robit.

Tujuan kerja dan pemecahan masalah dapat menjadi bagian dari sistem virobnico, sehingga efisiensi menjadi penting.

Standarisasi tugas adalah dasar untuk pendelegasian tugas secara menyeluruh tanpa henti kepada para pekerja.

Visualisasi vikoristannya dengan metode mengungkap masalah.

Vykoristannya nadіynoї tekhnologii.

Pemimpin vihovannya, jika Anda tahu hak Anda dan menyebarkan filosofi perusahaan di antara para spivrobitnik.

Pembentukan orang-orang non-transversal adalah penciptaan tim, karena itu adalah filosofi perusahaan.

Pentingnya mitra dan pasca-karyawan. Penting untuk menempatkan tugas lipat di depan mitra dan pasca-karyawan dan membantu mereka menjadi lebih baik.

Analisis situasi kurang untuk melihat data yang dipilih secara khusus.

Mengadopsi keputusan untuk meningkatkan konsensus. Solusi untuk hidup mungkin lalai.

Hensei ta Kaizen. Menjadi organisasi yang dididik untuk kerja introspeksi dan perbaikan terus-menerus.

Perusahaan Jepang lainnya yang tetap berpegang pada prinsip Lean dalam pembuatan mobilnya adalah Mazda. . Pada tahun 2000, mobil Mazda MX-5 mencapai Guinness Book of Records sebagai mobil sport ganda terlaris. Sejarah mobil Anda adalah tim cicava, bahwa yakbi tidak menggunakan metode kerja hemat, dalam sekejap tidak akan muncul di jalan.

Perusahaan Mazda tidak dalam krisis, dan para spesialis tidak ragu-ragu untuk meningkatkan produktivitas dengan cara apa pun. Semuanya dimulai dari fakta bahwa perusahaan memutuskan untuk meluncurkan mobil yang mirip dengan Porsche dan Lamborghini, tetapi di segmen harga yang lebih rendah. Proyek mobil itu putus. Namun, pada tahun 1985, nasib Jepang mulai mengalami deflasi, dan, sebagai akibatnya, mengekspor mobil tidak lagi layak, karena untuk harga mobil yang ditransfer dalam dolar, harga sebuah mobil dihargai hingga biaya jembatan chavun. Melalui keseluruhan proyek, maw buti tutup, yakbi bukan Shinegori Fukuda, yang menjadi salah satu inspirasi proyek mobil sport.

Shinegoro Fukuda berusaha menurunkan kecepatan mobil. Dua orang Jepang datang untuk membantu Anda:

Toshihiko Hirai, setelah belajar sekaligus dari Shinegori Fukuda, seorang insinyur dan insinyur berbakat dari perusahaan Mazda.

Kaoru Ishikawa, saya tidak menantikan Mazda. Menurut pemikiran Fukudi, alat terbaik untuk vyshennya menempatkan meti "ribna rumbai".

"Ribna kistka" - metode grafis untuk menyelidiki dan mengidentifikasi hubungan kausal dan turun-temurun antara faktor dan konsekuensi dari masalah. Diagram terlihat sangat mirip dengan kerangka ribeye. Zavdannya - mengungkapkan penyebab masalah.

Untuk bantuan metode "sikat ribna", perlu untuk memecahkan dua masalah: mengurangi berat dan mengurangi kinerja mobil sport. Revisi mengenali bagian kulit, sekrup, mur, meninjau semua bahan, pasca-pekerja dan proses manufaktur. Masalah telah diselesaikan, dan dalam dua tahun perusahaan telah memperkenalkan mobil baru ke pasar, yang produksinya telah dilakukan. Dengan harga yang murah, terjadi lonjakan penjualan dan mobil tersebut dikonsumsi hingga Guinness Book of Records.

Jalan Amerika menuju pengembangan produksi yang hemat dapat dilihat dari bokong perusahaan Boeing.

Boeing adalah salah satu perusahaan pertama di Amerika Serikat, dan telah mulai mempromosikan metode Lean dalam produksinya. Perusahaan memulai promosi lean manufacturing di era 90-an. Karena persaingan yang semakin ketat, penggalian bula menjadi bingung dan cara-cara untuk mengurangi keragaman produk, meningkatkan kualitas dan meningkatkan mobilitas perusahaan. Sedemikian rupa, konsep Lean telah menjadi populer.

Sebagai dasar perusahaan, "rencana 9 krokiv" dipilih:

Memetakan aliran penciptaan nilai dan analisis yoga

Keseimbangan garis

Standarisasi robot

Visualisasi proses

Mengatur urutan/tahapan proses

Pemasangan jalur pengiriman terorganisir

Meningkatkan proses melalui reorganisasi jalur utama

Transformasi garis menjadi impuls

Transformasi garis secara bertahap runtuh.

Selama 10 tahun pertama manufaktur hati-hati, Boeing mencapai hasil berikut:

Program pengurangan cacat, dengan harga yang sama, jumlah pengurangan hingga 90%, program ini berhasil dilakukan, sehingga perusahaan mencari konsep kerusakan permanen.

Area panen jangka pendek di objek di Decatur, dari 4 juta sq. m. hingga 1,5 juta sq.m. untuk rahunok penciptaan satu baris tak terputus dari lipat zam_st kіlkoh.

Mempercepat pengambilan helikopter tempur Apache AN-64D sebesar 54%, serta mempercepat hidup mereka sebesar 218%.

Pengembangan keserbagunaan itu dari kepemilikan yang lebih kompak dengan metode vitrat cepat.

Setelah 10 tahun bekerja dengan sukses pada prinsip-prinsip Lean, perusahaan meluncurkan program pelatihan Lean untuk mitra dan karyawan perusahaan.

Suara implementasi konsep Boeing, setelah mengakui perubahan yang kaya. Proses perubahan lipat dari setiap perusahaan. Keingintahuan Boeing penting bahwa pencapaian hasil yang tinggi terkait erat dengan hasil dari proses perubahan praktisi yang ada. Perusahaan telah mengembangkan budaya yang unik: solusi dipuji secara kolektif, persaingan antar bengkel telah muncul, vinil spivpratsia telah muncul. Semua sama untuk pengembangan perusahaan Lean yang ramah.

Mari kita lihat jalan Jerman menuju pengembangan Lean.

Perusahaan Porsche dikenal di seluruh dunia dengan mobil berperforma tinggi. Hari ini, sedang dipertimbangkan oleh perusahaan surplus terbesar untuk pembuatan mobil.

Perusahaan Porsche telah lama stagnan pada prinsip-prinsip manufaktur hemat, dan desain perusahaan tidak terbatas pada pencapaian dan tanpa gangguan dalam perbaikan.

Sistem Virobnicha Porsche didasarkan pada prinsip-prinsip ofensif:

Pengiriman bahan persis dalam istilah. Dan itu sendiri, postachannya seolah-olah menjadi schogodin, itu benar dengan jadwal yang terlipat. Di pabrik, stok kurang dari 0,8 hari.

Aliran material dari transisi teknologi minimum. Tse berarti bahwa untuk sementara pengumpulan bahan dilakukan setiap hari, bahan segera tersedia untuk diseleksi.

Elemen rukh diperhitungkan dalam urutan yang jelas. Sistem virobnicha mengungkapkan semua bagian belakang perusahaan: detail runtuh di tengah pabrik dan di antara pabrik pada jam bernyanyi. Ketepatan waktu kedatangan tergantung pada bantuan GPS.

Standarisasi proses, karena spivrobitnik tidak diizinkan pengampunan saat memilih detail untuk tugas. Bagian-bagian yang diperlukan ditempatkan dalam wadah, lampu diberi sinyal bahwa detail diperlukan.

Mereka yang tidak perlu sekaligus - jangan sampai ke garis penyimpanan. Suku cadang yang diperlukan dikirimkan tepat pada saat yang tepat, yang mencakup pengampunan dan peningkatan efisiensi lini robot.

Logistik tanpa penyimpanan akan membutuhkan perencanaan yang tepat dari semua proses. Saat memesan, petugas pos akan mengambil informasi tentang jam pengiriman dan jumlah bahan yang diperlukan. Semua peserta dalam proses akan secara akurat memangkas istilah yang dimasukkan.

Gnuchkіst bahwa prinsip "yalinkovy" untuk membantu menginduksi zmіshane vyrobnitstvo. Dekіlka model avtomobilіv zbirayutsya pada satu baris virobnichiy, tse di barisnya vimagає gnuchkostі.

Siklus produksi Porsche yang ditingkatkan memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan pemborosan, menghemat waktu, menghemat uang, mempercepat pengiriman, mengurangi kemudahan penggunaan, dan meningkatkan efisiensi produksi. Sistem Lean bekerja seperti setahun.

1.4 Analisis kekhususan bisnis Rusia

Banyak kervniki akhir-akhir ini telah mengembalikan rasa hormat mereka terhadap konsep Lean. Tsey pidkhіd vіdmіnno membuktikan dirinya di Jepang dan Amerika Serikat, tetapi di Rusia pada tahun ini, di mana hasilnya sederhana.

Lebih sering daripada tidak, pengetahuan perusahaan, seolah-olah menang dan menang, bertabrakan dengan masalah ketidakwajaran dari sisi staf, dan dirinya sendiri: praktisi tidak memahami perlunya perubahan. Akibatnya, promosi Lean tidak memberikan hasil penilaian.

Untuk memahami penyebab masalah yang disebabkan oleh promosi Lean di Rusia, perlu dipahami mengapa metode ini digunakan di Jepang.

Penting untuk dicatat bahwa metode Lean adalah alat yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan efektivitasnya. Tetapi hasil dari pemilihan instrumen ini adalah untuk menyesuaikan suasana hati para staf. Karyawan mungkin memiliki komitmen yang loyal untuk berubah, disiplin, dan mempromosikan kebaikan perusahaan mereka.

Dengan cara ini, jika Anda kurang berhasil dalam alat dan metode Lean, maka jika perusahaan di dunia dapat mengulangi kabar baik Toyota. Ale, dalam praktiknya, hanya sedikit yang mencapai tujuan. Juga, efektivitas hemat virobnitstva terkait erat dengan mentalitas, budaya, dan pemikiran Jepang.

Efisiensi perusahaan di negara ini tergantung pada kekhasan budaya dan mentalitas nasional. Sangat bau adalah model perilaku manusia.

Tokoh utama spivrobitnikiv Jepang: disiplin, menarik untuk memesan, ketekunan. Di Jepang, merupakan kebiasaan untuk mengetahui pekerjaan Anda apa adanya, tanpa hambatan, mengedipkan semua keingintahuan keramik. Semua aturan dan peraturan diterima untuk dipatuhi dan ditentang, untuk selanjutnya, implementasi Lean lebih tidak menyakitkan, lebih rendah, misalnya, di Rusia.

Rusia memiliki mentalitas yang berbeda dan budaya yang berbeda. Mereka terjebak dalam pembentukan budaya Rusia: wilayahnya besar, jumlah sumber daya alamnya besar. Kami tidak terdengar dbaily disiapkan untuk chogos. Jika orang Jepang sudah memiliki belas kasih dalam darah, maka Rusia baru saja memulai proses perubahan.

Bukan kebiasaan bagi kita untuk mengalahkan pekerjaan seseorang dan mengalahkan semua aturan dan aturan seni. Melalui gaya kerja ini, perusahaan sering mengalami masalah yang bersifat organisasional, misalnya: pelanggaran ketentuan, instruksi yang rusak, pembuatan yang sederhana, dan terlalu banyak.

zam_st itu, schob untuk membelanjakannya dengan cepat dan untuk provadzhuvati Bersandar pada perusahaan, kerіvnitstvo melawan masalah organisasi z. Nah, kekhasan budaya Rusia mengacaukan pengembangan virobnitstvo hemat, di perusahaan. Alat Lean Rusia tidak berlaku untuk kekuatan penuh.

Dengan cara ini, mentalitas dan budaya sudah mempengaruhi efektivitas pengembangan metode dan alat seleksi hemat.

Penting untuk melihat aspek-aspek utama dalam berbisnis di Rusia dan Jepang, dan untuk memahami apa bau yang menyuntikkan ke dalam efisiensi kemacetan dan promosi Lean.

Lima otoritas utama dalam etika bisnis di Rusia dan Jepang:

Atur ke ketepatan waktu. Di Jepang, merupakan kebiasaan untuk mengirim uang dari rumah tangga: datang pada satu jam untuk memetik, dan lebih tepatnya untuk 15 duri per telinga, mengirim barang tepat pada satu jam dan seterusnya. Di Rusia, waktunya jelas, istilahnya sering dilanggar. Salah satu prinsip hemat virobnitstva adalah bahwa robot tepat pada jam, tanpa cegukan, menghabiskan satu jam. Otzhe, di Rusia metode "tepat pada jam" adalah pracyuє busuk.

Setel ke slіv. Di Jepang, merupakan kebiasaan untuk memilih kata-kata, dan, pertama-tama, perlu memberi tahu spivrobitnik Jepang untuk salah membaca kompetensi Anda, agar tidak memimpin pihak berwenang, jika Anda mengatakan, "Saya tidak bisa mengatakan dengan pasti, Saya perlu memverifikasi ulang semuanya." Pada vіdmіnu vіd rosіyskoї, yak mozhe mengatakan dan tidak robbit. Apa kekhasan pidato Lean di Rusia?

Perkuat loyalitas. Rusia dan Jepang memiliki pemahaman yang berbeda tentang loyalitas. Di Jepang, tidak diterima untuk mengubah tempat kerja, orang bekerja sepanjang hidup mereka pada satu usaha. Rusia tidak memiliki keterikatan dengan perusahaan. Juga, spivrobitnik Jepang lebih kaya dalam mendukung keberhasilan perusahaan dan makmur, menurut spivrobіtnikіv Rusia, yang pertama-tama akan memiliki minat khusus. Berapa biaya Lean: perusahaan Jepang akan memiliki semua upaya spesialis untuk mempromosikan perubahan, dan perusahaan Rusia akan memiliki bantuan minimal. Hal yang sama dengan mitra bisnis: perusahaan Jepang jarang mengubah pasca-karyawan, itu akan membantu mitranya untuk meningkatkan efisiensi bisnis, atas dasar perusahaan Rusia, hanya mengubah pasca-karyawan.

Proses menilai keputusan. Di Jepang, mereka mencoba membangun semuanya dengan konsensus, memikirkan kulit itu penting. Di Rusia, keputusan dipuji "di atas". Untuk pilihan yang bijaksana, bahwa di Rusia ada lebih banyak alat Lean yang dapat disahkan secara formal tanpa kertas. Misalnya, keingintahuan itu jelas bahwa perlu untuk sebuah perusahaan menyeluruh, bahwa seorang pekerja kulit menulis sehari setelah satu proposisi bagaimana meningkatkan dan mempersingkat salah satu proposisi mungkin buti vikonan. Saya zovsіm tidak penting, chi ts zmіni membawa hasil. Kerіvnitstvu di Rusia perlu untuk mengenali pemikiran inovasi spіvrobіtnikіv schodo, untuk memahami perlunya perilaku mereka dan mengevaluasi hasil yang jelas.

mediasi. Bisnis Jepang terus-menerus berbicara dengan pihak ketiga, yang merupakan penjamin bisnis dengan caranya sendiri. Rusia sekarang mencoba untuk mengerjakan semuanya tanpa perantara, pecahan diperhitungkan bahwa perantara menghasilkan keuntungan. Apa yang istimewa tentang Lean dapat dijelaskan sebagai perusahaan pragnennya untuk melakukan hemat tanpa bantuan pihak ketiga dan untuk informasi tambahan yang tersedia sampai kesuksesan Toyota dan lainnya.

Ingin tahu sesuatu tentang kesuksesan Jepang, diketahui bahwa itu tidak akan datang dari budaya Rusia dalam berbisnis. Kami menginginkan segalanya dan sekali dan memeriksa hasilnya. Di Jepang, produksi Lean telah dilakukan selama 40 tahun dan berkas-berkas sedang dikumpulkan, perusahaan-perusahaan Rusia mencoba untuk melakukan variabilitas biaya yang efektif dalam usaha selama beberapa bulan, tanpa memahami bahwa ini adalah proses yang tidak terputus.

Visnovki dari distribusi pertama

Konsep Lean didasarkan pada pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi semua jenis biaya perusahaan dan mencari cara untuk mengurangi biaya ini. Akibatnya, dibutuhkan waktu yang singkat untuk menyelesaikan pesanan sebelum produk jadi diperhitungkan. Selain itu, kita dapat berhemat berdasarkan proses kita sendiri, yang membutuhkan jumlah minimum sumber daya manusia dan kontribusi keuangan dan material untuk tahap pekerjaan kulit.

Salah satu elemen terpenting dalam konsep hemat virobnitstvu postіyne secara menyeluruh semua proses perusahaan, tse zdіysnyuєєtsya untuk rahuchennya untuk mengubah pertahanan kulit organisasi.

Tujuan utama dari konsep Lean :

Mengurangi vitrat (semua jenis vitrat, termasuk tenaga kerja)

Jangka pendek untuk rilis produk

Area panen dan gudang jangka pendek

Peningkatan kualitas

Untuk pengembangan konsep Lean, kami menggunakan metode dan alat impersonal. Yang paling populer di antaranya adalah: 5S, Kanban, visualisasi, standarisasi, global operating system (TPM), shift management (SMED), flow manufacturing yang “powerful”, penerapan prinsip “just in time” dan pembentukan flow chart dalam penciptaan nilai produk.

Prinsip vikoristannya hemat virobnitstva adalah mungkin untuk setiap perusahaan, terlepas dari lingkup kegiatan. Konsep Lean dapat membantu organisasi berhasil bersaing dan memimpin di pasar mereka.

Dokumen serupa

Inti dari siklus virobnitstv hemat. Alat dan prinsip hemat virobnitstva, pengampunan khas selama yoga provazhenni. Inovasi dan ekonomi efisien Rusia. Rusia Hemat: strategi efisiensi. Lihatlah politik masalah virobnitstva.

abstrak, tambahan 13.09.2011


Distribusi rasional tempat kerja. Proposisi adalah untuk postachannya lanyard menyeluruh. Meningkatkan produktivitas kerja. Memasangkan konsep kualitas dan hemat virobnitstv. Prinsip Vіgodi vіd zastosuvannya "Modul Jepang". Tujuan dari standar ISO.

kontrol robot, penambahan 31.05.2013


Esensi dari penampilan manajerial, ruang yoga dalam pengelolaan bisnis, masalah utama yoga dalam praktik bisnis Rusia. Metode, prinsip lipat perhitungan co-variabilitas. Evaluasi vitrates untuk virobnitstvo dan sobіvartostі di TOV "Saltan".

tugas kursus, sumbangan 10/07/2012


Inti dari produktivitas kerja, pokazniki, faktor dan pertumbuhan cadangan. Analisis dan perencanaan produktivitas kerja di JV ZAT "Milavitsa", promosi langsung berdasarkan implementasi proyek inovatif "Lean Manufacturing".

tugas kursus, sumbangan 14.02.2012


Bukti asing dari organisasi simpati antara perusahaan besar dan kecil dalam masalah Rusia yang tenang. Skala desentralisasi dan hubungan timbal balik dengan anak perempuan dan perusahaan terkait dalam pembangunan perusahaan besar utama.

tugas kursus, sumbangan 05/05/2012


Krisis ekonomi sebagai elemen dovkіllya diyalnost pripriєmstva. Inti dari kebijakan anti krisis kewirausahaan. Mengungkap fitur fungsi perusahaan Rusia untuk pikiran krisis ekonomi. Pengembangan kebijakan anti-krisis.

tugas kursus, sumbangan 17/10/2010


Pengujian pada sistem kendali. Karakteristik organisasi dan ekonomi TOV "Exquisite" mengungkapkan masalah dan prospek pengembangan yoga. Pengembangan tes, organisasi dan pengujian. Pengembangan rekomendasi untuk manajemen yang baik.

tugas kursus, sumbangan 20/04/2008


Tindak lanjut dari kemungkinan pencapaian kontrol atas perencanaan produksi dan implementasi produk dengan peningkatan perencanaan operasi bisnis. Langkah-langkah proses perencanaan. Voucher manajemen untuk proses memenangkan kendali atas perusahaan.

tugas kursus, sumbangan 18/06/2009


Penyergapan teoritis kelangsungan hidup sosial perusahaan. Model kelayakan sosial perusahaan asing dan Rusia. Praktik kelayakan sosial perusahaan di Rusia. Dosvid vіtchiznyanyh perusahaan.

tugas tesis, sumbangan 01/06/2007


Esensi dan makna co-vartosity, metodologi untuk analisis. Analisis komprehensif kompatibilitas produk BAT "Naftakamskshina". Kemungkinan stosuvannya hemat virobnitstv untuk bisnis. Optimalisasi tampilan kerjasama dalam bisnis perusahaan.

Proses virobnitstva tyagne itu sendiri osvіtu vitrat, kesetaraan finansial dari mereka yang masuk dengan harga barang virobleny. Bisnis selalu mencari cara cepat dan optimalisasi proses manufaktur, dan dalam kerangka penelitian ini, misalnya, abad terakhir, konsep manufaktur berkelanjutan lahir.

virobnitstvo yang lebih lembut

Istilah ini menyerupai frasa bahasa Inggris "produksi ramping", dan secara harfiah diterjemahkan sebagai "produksi yang lebih buruk". Sejarah perjalanan konsep ini terkait dengan organisasi masa lalu proses manufaktur perusahaan Jepang Toyota, karena menarik pengusaha dari AS: James Womack, Daniel Jones dan Jeffrey Liker.

Konsep perang hemat akan mengarah pada likuidasi permanen semua jenis pemborosan di bawah jam perang. Penting bagi dokter untuk masuk ke dalam proses, bahwa ia mengoptimalkan praktisi kulit, sementara bisnis itu sendiri dapat lebih fokus pada kliennya.

Mungkin di ambang, bahwa semua vitrati digunakan selama proses virobnicheskoy, karena mereka tidak membawa nilai hemat kantong. Misalnya, dalam bisnis tradisional, semua biaya yang terkait dengan penghematan di gudang, sambil mencari produk yang cacat dan biaya tidak langsung lainnya, mempengaruhi pembelian. Pembuat yang cerdas tahu bahwa klien tidak memerlukan terlalu banyak produk jadi atau suku cadang yang disimpan di gudang, dan orang yang virulen akan menyukai masalah teknis. Sejauh konsep yang bersangkutan, semua proses bisnis bisnis didasarkan pada nilai pendukung dan tidak menambah nilai. Tugas utama pekerja keramik, ide zastosovuє untuk menghemat virobnitstvu, polagat progresif zvedenni ke proses "nol" yang tidak membawa nilai.

Yakі buvayut menghabiskan dengan dbaylivomu virobnitstv?

Salah satu penulis konsep hemat, Tayiti Vono, memperhitungkan biaya yang dikeluarkan selama transportasi yang tidak diperlukan, melalui pekerjaan berlebihan, pembersihan, kelebihan cadangan, tahap pemrosesan, pernikahan, dan relokasi yang tidak diperlukan.

Biaya dzherel juga ditambahkan sedemikian rupa untuk biaya, seperti dalam kasus potensi praktisi yang belum direalisasi, dalam kasus perekrutan spivrobitnikiv dan strain vaping, dalam kasus jadwal kerja yang tidak merata.

Bagaimana prinsip zastosovyvaetsya hemat virobnitstva? Mudah untuk mengatakan - menghabiskannya dengan cepat, agar tidak memberi nilai kepada para pembantu. Tapi bagaimana praktisnya?

Jelas, seolah-olah proses optimasi, mulai analisis berikutnya. Analisis proses pembuatan bir dan podіl pada tі, scho untuk memberi nilai dan tidak memberi, untuk memudahkan Anda memahami apa yang harus Anda hormati dengan penerapan prinsip hemat virobnitstv.

Mari kita lihat sprat aplikasinya:

Contoh 1. Pabrik manufaktur otomotif Semua alat ada di kabinet bengkel yang sama, bintangnya diambil oleh operator. Jika perlu, praktisi bersalah karena pergi ke syafi dan mengingat instrumen untuk yang lain. Pada hari hari, hari ternoda oleh bentangan hari kerja selama satu jam kaya kekuatan itu. Akar masalahnya adalah kepemilikan kabinet okremo di bawah instrumen untuk area kerja kulit. Ini mengoptimalkan area kerja, membuatnya praktis dan memungkinkan untuk meningkatkan produktivitas pekerja.

pantat 2. Penerimaan, seperti bus viroblyay. Benar-benar semua produk permukaan diproduksi untuk kelas akurasi tertinggi. Setelah pengalaman klien, menjadi jelas bahwa bau busuk tidak dapat membuat kemajuan seperti itu mungkin sampai fermentasi. Akibatnya, pada pemilihan, akurasi kelas pengisian berkurang ke permukaan, sehingga tidak bisa hanyut. Tse mengurangi vitrati hingga ratusan ribu karbohidrat per bulan.

Contoh 3. Bisnis roti. Pemborosan uang yang besar muncul pada tampilan produk yang cacat. Persiapan kue tidak lulus untuk vimogi estetika. Ada metode dan kontrol kualitas yang terbukti pada tahap persiapan mereka - jika terjadi kerusakan, virobnizstvo zupinyalsya karena alasan negatif. Ini membantu mempercepat jumlah minuman yang cacat hingga 80%.

Saat ini, ada banyak uang untuk melihat peningkatan upah dan penurunan profitabilitas bisnis. Pasar menjadi kompetitif, sementara barang dagangan dan jasa dipromosikan, dan daya beli turun.

Dalam benak kakek dari non-signifikansi yang lebih besar, perusahaan harus cepat pamer, bekerja keras pada staf. Protekpriemstva tidak zavzhdy mungkin dapat meningkatkan nutrisi mereka secara sistemik dan komprehensif, mengatasi risiko penurunan kinerja dan memastikan efek jangka panjang dari mengoptimalkan proyek.

Perusahaan "Formula Pratsi" telah melakukan analisis terhadap proses bisnis Anda, untuk membantu mengidentifikasi biaya dan penyebab penurunan produktivitas praktik, jadi silakan datang secara menyeluruh. Program keberlangsungan produksi yang ekonomis bagi dunia usaha membawa dampak ekonomi berupa perputaran yang cepat, peningkatan fleksibilitas produksi produksi dan kualitas pelayanan.

Apa yang akan dilakukan perusahaan untuk mempromosikan dbaylivy virobnizstvo di perusahaan?

	Vitrati berangsur-angsur tumbuh, perolehan kucing posterior menjadi bermasalah, dan pendapatan bergerak perlahan: latihan untuk menjadi pemimpin dari vitrates.		Pasar menjadi semakin kompetitif, perusahaan lain menawarkan pelanggan tingkat layanan yang lebih tinggi: kurangnya produktivitas kerja yang tinggi.
	Persentase biaya yang tinggi untuk personel di karyawan perusahaan, tenaga kerja orang lebih mahal, proporsi kepemilikan tunggal tumbuh: kebutuhan untuk mengoptimalkan pengeluaran staf.		Tingkat staf yang tinggi, kekurangan personel yang memenuhi syarat, gaji rata-rata yang rendah dengan kepemilikan tunggal yang terus berkembang: nomor staf supra-dunia.
	Pertumbuhan perusahaan yang tidak terkendali di masa lalu memunculkan struktur organisasi yang terlipat, duplikasi fungsi dan proses bisnis yang tidak efisien: kebutuhan untuk mempromosikan keratinisasi perusahaan.		Manajemen perusahaan mampu meningkatkan produktivitas praktik, tetapi juga berpegang pada standar umum pekerja: budaya cetakan dan efisiensi.
	Direncanakan untuk mengubah situasi untuk penjualan atau pilihan (untuk sisi yang lebih besar atau lebih kecil): zabіgannya zayvim vitratam.		Direncanakan untuk memperkenalkan teknologi baru, robot, sistem manajemen, dan otomatisasi, tetapi staf belum siap untuk berlatih dengan cara baru: manajemen perubahan dalam perusahaan.

Bagaimana pilihan pilihan hemat untuk bisnis yang ingin diwujudkan?

Tahap 1. Gemba.

Kami membantu perusahaan untuk mengembangkan dan mengembangkan alat untuk pengembangan dan layanan berkelanjutan (Produksi Lean, layanan Lean) di perusahaan, baik dalam kerangka program terpadu untuk peningkatan tanpa gangguan, dan untuk penyelesaian tugas operasional. Sebuah tim konsultan menganalisis organisasi kerja di tempat kerja (turun ke Gemba), mengungkapkan biaya operasi yang tidak efisien itu, memperluas proposisi untuk proses yang sempurna.

Tahap 2. Kaizen dan SOP.

Konsultan melakukan kelompok kerja (tim Kaizen) untuk mengembangkan proposal untuk implementasi biaya yang terungkap, untuk memastikan pengembangan teknis dan ekonomi yang diperlukan dilakukan, dan untuk memutuskan optimalisasi pengerjaan batu di masa depan. Setelah memenuhi keputusan utama, kami memperluas standar operasional prosedur (SOP), deskripsi area kerja (5S) dan rencana untuk melakukan kunjungan optimasi. Jika perlu, dikembangkan struktur organisasi dan model organisasi baru untuk mendukung optimalisasi proses.

Tahap 3. Konfirmasi dan perbaikan verifikasi.

Pada program tahap ketiga, kami mendukung pelaksanaan optimalisasi proses, kontrol dan penerimaan hasil penerapan prosedur dan standar baru, serta implementasi KPI proyek konsultasi. Optimalisasi struktur dan proses perusahaan, penghematan biaya dan tidak menambah nilai operasi, memastikan pertumbuhan produktivitas, dan meningkatkan keamanan perusahaan.

Apa alat dan metode kemenangan kita?

Kami zastosovuєmo komplektny pіdkhіd untuk proektіv dan sering melengkapi alat klasik "Lean manufaktur" metode analisis dan operasi menyeluruh dengan metodologi lain dari pengembangan organisasi.

virobnitstvo yang lebih lembut

Enam Sigma (Six Sigma)

Lean Production menyediakan alat untuk pengeluaran jangka pendek dan tidak menambah nilai operasi.

Metodologi Six Sigma (Six Sigma) menyediakan alat numerik untuk pengumpulan dan analisis data statistik, yang memungkinkan evaluasi efektivitas proses.

Rekayasa ulang proses bisnis

Ubah manajemen

Deskripsi proses bisnis adalah yang paling sederhana dan dapat dipahami oleh manajemen dengan metode menganalisis aktivitas dan mencari peluang untuk meningkatkan efisiensi operasi.

Proyek untuk meningkatkan efisiensi operasi mengalihkan kebutuhan akan organisasi kerja khusus dengan personel untuk memastikan perubahan yang berhasil.