Пастки мислення як приймати рішення. Кращі книги з психології та саморозвитку

Чіп Хіз та Ден Хіз«Пастки мислення» July 24th, 2017

Сьогодні у нас книга Чіпа та Дена Хіза «Пастки мислення. Як приймати рішення, про які ви не пошкодуєте» . Рідко буває, щоб я насолоджувався текстом бізнес-книжки. У кращому разі, я фіксую цікаві мені ідеї, у гіршому - мляво перегортаю всі ці історії про Волмарт (багато моїх читачів бачили хоч один магазин?) і нав'язав далеко не тільки в зубах майстра лапти Йогу Беррі.

Але тут особлива річ: у авторів вийшло так добре, що й не віриться.

Чим добре? По-перше, вони детально та якісно аналізують деякі важливі питання прийняття рішень – Як ми приймаємо рішення? Що заважає нам робити це якісно? - І дають відповіді на них.

Спочатку я хотів переказати ці принципи, але потім вирішив не позбавляти вас задоволення від прочитання книжки.

По-друге, автори роблять все дуже системно, і системність ця не лише у змісті, а й у формі – книга добре структурована, наприкінці кожного розділу тезово наводиться її зміст, що мені дуже подобається, але зустрічається у бізнес-літературі рідше, ніж хотілося б.

Ну і, last but not least, у книзі прекрасні історії та приклади, що ілюструють думки авторів (і я прощаю їм навіть згадку про Волмарта).

Уявіть себе, що входить до зали суду, де засідає прокурор, що показує слайди в PowerPoint. Двадцять переконливих діаграм доводять, чому обвинувачений винний. Потім суддя ставить під сумнів деякі факти презентації, але прокурор має відповідь на всі заперечення. Тоді суддя приймає рішення і обвинувачений засуджений. Але де тут процес? Якщо цей спосіб шокує вас у залі суду, чому ви вважаєте його прийнятним, коли ухвалюєте інвестиційні рішення?

Дослідник під назвою Барух Фішхофф, професор Університету Карнегі – Меллон, захотів краще зрозуміти, як підлітки приймають рішення. Тому він та його колеги провели інтерв'ю зі 105 дівчатками-підлітками з Піттсбурга та Юджина. Вони попросили їх докладно описати свої останні рішення у семи різних сферах: школа, батьки, одяг, однолітки, здоров'я, гроші та вільний час.
В інтерв'ю підлітки повідомили про деякі незвичайні рішення. Більшість з нас думають про «вирішення» як ситуації, коли ми маємо обирати між двома або більше варіантами: ми підемо їсти в Chipotle чи Subway? сорочку якого кольору мені купити: темно-синю, чорну чи білу? Але рішення підлітків рідко мають таку структуру. Коли Фішхофф почав класифікувати їх, то виявив: найбільш поширений тип рішень, що взагалі не містить жодної альтернативи. Він назвав цю модель «заявою про рішення». Наприклад: «Я збираюся припинити звинувачувати інших».
У другому, найпоширенішому типі рішень підлітки оцінювали лише один варіант, наприклад: «Я вирішую, чи курити мені сигарети з другом» або [...] «Я вирішую, порвати з моїм другом чи ні». (Зватимемо цей тип рішеннями «так чи ні».) Це не вибір між декількома варіантами, як між Chipotle і Subway, а просто голосування за або проти в межах однієї альтернативи.
Обидві категорії, заява про рішення і так чи ні, становлять приблизно 65% рішень підлітків. Іншими словами, якщо підліток приймає "рішення", то, швидше за все, ніякого реального вибору не робиться взагалі!
(До речі, коли ми вперше натрапили на дослідження Фішхоффа, то були вражені, що підлітки не обговорюють варіанти. Але коли ми поділилися результатами дослідження із сестрою, яка виростила двох підлітків, її це не здивувало. «Чого ви чекали? – запитала вона. – Коли діти входять у підлітковий вік, вони грають гормони і кілька років вони роблять дії без участі лобової частки».)
Підлітки сліпі у виборі. Вони застряють на запитаннях типу: «Іти мені на вечірку чи ні?» Їхній ментальний прожектор висвічує вечірку, і вона оцінюється окремо, тоді як інші варіанти навіть не розглядаються. Більш освічені підлітки можуть дозволити прожектору висвітлити кілька варіантів: «Чи я повинен відправитися на вечірку на всю ніч, або сходити в кіно з друзями, або піти на баскетбол, а потім на кілька хвилин заскочити на вечірку?»
Коротше кажучи, підлітки схильні до вузьких рамок першого ворога правильних рішень. Вони бачать лише невелику смужку світла замість спектра варіантів.

Або ось:

Протягом століть католицька церква у рішеннях про канонізацію (тобто визначення того, хто буде названий святим) використала «адвоката диявола». Адвокат диявола був відомий усередині церкви як promotor fidei (зміцнювач віри), і його роль полягала у пошуку та наданні аргументів проти визнання святим. 1983 року папа Іван Павло II скасував цю посаду, перервавши 400-річну традицію. Кажуть, що відтоді канонізація відбувається приблизно у 20 разів швидше, ніж на початку ХХ століття.
Чи багато хто з нас, приймаючи рішення, колись свідомо розшукували людей, які, як відомо, не поділяють наш погляд?

Реюмую: це прекрасна книга, яка пояснює, як покращити якість прийнятих нами рішень. Читати всім.

НУ а я, мабуть, поставлю й інші книжки цих авторів до списку для прочитання.

Чіп Хіз, Ден Хіз

Пастки мислення. Як приймати рішення, про які ви не пошкодуєте

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Видано з дозволу Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company та Andrew Nurnberg Literary Agency

Всі права захищені. Ніяка частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»

Цю книгу добре доповнюють:

Гнучка свідомість

Керол Дуек

Мистецтво пояснювати

Лі ЛеФевер

Емоційний інтелект

Деніел Гоулман

Присвячується нашим дружинам Сьюзен та Аманді: це найкращі рішення з усіх, що ми прийняли

Вступ

Шеннон, керівник невеликої консалтингової компанії, болісно намагається вирішити, чи потрібно їй звільняти ІТ-директора Клайва. Протягом усього минулого року Клайв не робив на йоту більше необхідного мінімуму. Він зовсім не позбавлений талантів: розумний, вміє вигадувати економічні рішення технічних проблем, але дуже рідко виявляє ініціативу. Найгірше, у нього погані стосунки з колегами. Під час зборів він часто критикує ідеї інших, іноді дуже уїдливо.

На жаль, втрата Клайва спричинить короткострокові проблеми, адже він краще за когось іншого знає, як підтримувати базу даних клієнтів компанії.

Що б ви порадили? Звільняти чи ні?

ЯКЩО ВИ СКОНЦЕНТУЄТЬСЯна тих кількох секундах, поки роздумували, то здивуйтеся, як швидко почала формуватися ваша думка. Більшість із нас, обмірковуючи ситуацію Клайва, відчує себе достатньо поінформованим, щоб почати давати поради. Можливо, ви порадили б Шеннон звільнити Клайва або, навпаки, дати йому ще один шанс. Але, швидше за все, ви не відчули б жодного замішання.

"Чудовий аспект психічної діяльності - те, що ми рідко відчуваємо себе у скруті", - сказав Деніел Канеман, психолог, лауреат Нобелівської преміїпо економіці дослідження методів, з яких людські рішення відходять від суворої раціональності, переважної для економістів. У захоплюючій книзі Thinking, Fast and Slow Канеман пише про легкість, з якою ми робимо висновки: «Нормальний стан нашого розуму має на увазі, що у вас є інтуїтивна думка майже все, що зустрічається на шляху.

Люди починають подобатися чи не подобатися вам задовго до того, як ви отримуєте достатньо інформації про них. Самі не знаючи чому, ви довіряєте чи довіряєте незнайомцям чи, не проводячи жодного аналізу, просто відчуваєте, що це підприємство неодмінно виявиться успішним»(1).

Канеман вважає: ми поспішаємо з висновками, оскільки надаємо надто великого значення доступній погляду інформації та не звертаємо уваги на те, що приховано від очей. Він формулює так: «Те, що я бачу, це все, що тут є». Дотримуючись візуальної метафори Канемана, ми говоритимемо про ефект прожектора (згадайте, як прожектор у театрі концентрує нашу увагу на тому, що потрапляє в конус світла).

Наведена вище ситуація з Клайвом - приклад ефекту прожектора. Отримавши інформацію – а вона мінімальна: він не ініціативний, погано спілкується з людьми, і бос може його вигнати, – ми одразу почали робити висновки.

Але прожектор висвічує лише невелику пляму. За його межами все у тіні. Так і в ситуації з Клайвом: ми не думаємо, що слід було б поставити кілька очевидних питань. Наприклад, замість того, щоб виганяти Клайва, чому б не змінити його посадові обов'язкищоб вони краще відповідали його сильним сторонам(він же вміє шукати економічні рішення)? Може, Клайву було б корисно попрацювати з наставником, який допоміг би йому встановити амбітніші цілі та знизити рівень претензій до інших?

А якщо ми копнемо глибше і раптом виявимо, що колеги Клайва захоплюються його твердими та прямими висловлюваннями (може він є ІТ-версією доктора Хауса)? І що змушує нас думати, ніби враження Шеннона про Клайва відповідає дійсності? Раптом вона огидний менеджер? Коли ми переміщуємо прожектор з боку на бік, ситуація отримує інше освітлення. Неможливо навіть сподіватися, що ми приймемо оптимальне рішення щодо Клайву, доки не почнемо переміщувати прожектор. Проте ми постійно так робимо.

Тому нам і важко приймати рішення: те, що висвітлено променем прожектора, рідко містить усе необхідне для правильного вибору. Найчастіше ми забуваємо переміщати промінь. Поклавши руку на серце, іноді взагалі забуваємо про прожектор: ми так довго знаходимося в крихітній плямі світла, що не беремо до уваги великий пейзаж за його межами.

ЯКЩО ВИ вивчітьрішення, які приймають люди, та їх результати, то виявите: діапазон не дуже вражає.

Наприклад, люди часто змінюють професію чи шкодують про свій вибір. Дослідження американської асоціації адвокатів показало: 44% юристів не рекомендують молодим людям займатися юриспруденцією. У дослідженні, проведеному за участю 20 000 топ-менеджерів, виявлено, що «40% з них зазнають невдачі, їх виганяють або йдуть за власним бажанням протягом 18 місяців після призначення». Понад половина вчителів кидають роботу через чотири роки. Більше того, згідно з даними філадельфійських дослідників, вчителі майже вдвічі частіше кидають роботу, ніж студенти – навчання (2).

Бізнес-рішення часто бувають необґрунтованими. Одне з досліджень корпоративних злиття та поглинання продемонструвало, що 83% рішень, прийнятих керівниками вищої ланки, не призвели до підвищення вартості акцій.

Коли інша група дослідників попросила 2207 керівників оцінити рішення, прийняті в їх організаціях, 60% повідомили: погані рішення приймаються приблизно так само часто, як добрі(3).

Чіп Хіз, Ден Хіз

Пастки мислення. Як приймати рішення, про які ви не пошкодуєте

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Видано з дозволу Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company та Andrew Nurnberg Literary Agency

Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»

Цю книгу добре доповнюють:

Гнучка свідомість

Керол Дуек

Мистецтво пояснювати

Лі ЛеФевер

Емоційний інтелект

Деніел Гоулман

Присвячується нашим дружинам Сьюзен та Аманді: це найкращі рішення з усіх, що ми прийняли

Вступ

Що б ви порадили? Звільняти чи ні?

"Чудовий аспект психічної діяльності - те, що ми рідко відчуваємо себе у скруті", - сказав Деніел Канеман, психолог, лауреат Нобелівської премії з економіки за дослідження способів, за допомогою яких людські рішення відходять від суворої раціональності, бажаної для економістів. У захоплюючій книзі Thinking, Fast and Slow Канеман пише про легкість, з якою ми робимо висновки: «Нормальний стан нашого розуму має на увазі, що у вас є інтуїтивна думка майже все, що зустрічається на шляху.

Люди починають подобатися чи не подобатися вам задовго до того, як ви отримуєте достатньо інформації про них. Самі не знаючи чому, ви довіряєте чи не довіряєте незнайомцям або, не проводячи жодного аналізу, просто відчуваєте, що підприємство неодмінно виявиться успішним» .

Але прожектор висвічує лише невелику пляму. За його межами все у тіні. Так і в ситуації з Клайвом: ми не думаємо, що слід було б поставити кілька очевидних питань. Наприклад, замість виганяти Клайва, чому б не змінити його посадові обов'язки, щоб вони краще відповідали його сильним сторонам (він же вміє знаходити економічні рішення)? Може, Клайву було б корисно попрацювати з наставником, який допоміг би йому встановити амбітніші цілі та знизити рівень претензій до інших?

Деякі книги я чомусь починаю читати в оригіналі, не підозрюючи, що їх уже переклали російською. Тому «Серце змін» (так називається книга у перекладі) я читала як Switch. Мені сподобалося, і я переказала уривки для читачів блогу.

Бажаючі можуть знайти переклад цілком і прочитати, якщо їм сподобаються мої уривки (МІФ | Буквоїд | Лабіринт | Літрес).

Саме такий ефект справляє обговорення проблеми без контексту. Проблема стає властивістю людини, коли ми не бачимо, що ту саму ненажерливість породила виключно обстановка (щоб з'їли менше, у цьому випадку потрібно лише дати людям маленькі відра, а не змінювати їхнє ставлення до їжі).

Звуження фокусу зору підштовхує вішати на людей ярлики і звинувачувати їх самих в негативному результаті.

"Знання нічого не змінюють", - сказав Джеррі. «Люди не вірять словам. Вони мають спробувати самі».

Під керівництвом Джеррі в'єтнамські жінки розробили програму, яка об'єднала сім'ї у групи з десять. Кожна група спільно готувала їжу щодня. Були і короткі правила: у їжі повинні утримуватися креветки, краби та листя батату, перед приготуванням потрібно вимити руки з милом, у процесі повинні брати участь усі. Ці правила були нав'язані, із нею погодилися самі жителі. Джеррі поширив здорові практики та привчив сільських жителів уважному ставленню до їжі, не нав'язуючи своєї присутності.

Через півроку дослідження показали, що у чотирнадцяти селах, з якими працював Джеррі, 65% дітей стали здоровими і навіть дещо вгодованими. Діти, що народилися після від'їзду Джеррі, теж отримували харчування, розроблене за нього. Зміни збереглися надовго.

Назвали відеогру "Ремісія". Головний герой- Роксі, нано-бот у срібних обладунках. Вона летить через людське тіло потоком крові і розстрілює пухлину зеленими променями хіміотерапії. Коли гравець проходить черговий рівень, йому показують короткі відеоролики з напуттями від старшого робота Смітті.

Кожен рівень «Ремісії» можна було пройти за годину, лише у грі двадцять рівнів. Автори сподівалися, що підлітки, що пройшли гру, між рівнями розваг оволодіють повною інформацією від Смітті і серйозніше віднесуться до прийому ліків.

Організатори психологічного експерименту досліджували людську мотивацію з прикладу карток зі штампиками.

В одній кав'ярні для отримання безкоштовного напою потрібно було зібрати вісім штампів. У другій – десять, але перші дві вже стояли на картці. Відвідувачі другої кав'ярні набагато частіше отримували безплатний напій, а відвідувачі першої закидали цю справу. Чому? По-друге, було відчуття, що завдання вирішено вже на 20%.

Рік видання: 2016
Автор : Ден Хіз, Чіп Хіз
Жанр чи тематика: Психологія, самовдосконалення
Видавництво : Манн, Іванов та Фербер
ISBN : 978-5-000100-146-1
Мова російська
Формат: PDF, FB2
Якість: Видавничий макет або текст (eBook)
Інтерактивний зміст: Так
Кількість сторінок: 317

Опис
Людям властиво впадати у крайнощі. Про такий дивний сюжет не здогадувалася навіть Земфіра. Іноді ми ухвалюємо рішення блискавично – бо надто впевнені у своїй правоті. Ми автоматично підбираємо ті факти, що підтримують наше рішення, і не звертаємо уваги на ті, що можуть йому суперечити. Нас вводять в оману миттєві емоції.
А ось інший випадок – ми можемо тижнями, місяцями та навіть роками мучитися та відкладати важливе рішення, боячись помилитися. Ми ходимо по колу: аргументи - сумніви - побоювання - аргументи проти - треба ще подумати...
Дослідження психологів давно показали, що коли доходить до вибору, наш мозок виявляється недосконалим інструментом: йому заважають упередження, ірраціональні міркування і навіть інтуїція.
На жаль, просто знати про ці проблеми мало, щоб їх вирішити. Ви ж не станете краще бачити просто тому, що дізнаєтесь про свою короткозорість?
У цій книзі автори пропонують простий процес із чотирьох кроків, що дозволяє уникнути типових пасток мислення. Прочитавши її, ви дізнаєтеся: Як зупинити замкнене коло нерішучості, коли ми обмірковуємо одне й те саме рішення знову і знову?
Як ухвалювати групові рішення без інтриг?
Як у процесі прийняття рішень не переглянути цінні можливості? Адже від правильного рішення у правильний момент може залежати дуже багато.
Для кого ця книга
Для нерішучих і тих, хто схильний рубати з плеча.
Об'єктивно для всіх – адже ми приймаємо важливі рішення не лише на роботі, а й у повсякденному житті.
Фішки книги
- Книга має яскраво виражений терапевтичний ефект: у міру прочитання хочеться вирішити все невирішене, причому - найкращим чином.
- Тема прийняття рішень як ніколи актуальна у стрімкому світі сьогоднішнього дня. Але до Пасток мислення не було жодного помітного видання на цю тему.
- Відразу після виходу ця книга вийшла у ключові списки бестселерів: Amazon, The New York Times та The Wall Street Journal

Скріншоти для ознайомлення

Ден Хіз, Чіп Хіз - Пастки мислення. Як приймати рішення, про які ви не пошкодуєте