Організаційна структуравизначає співвідношення (взаємопідпорядкованість) між функціями, що виконуються співробітниками організації. Вона проявляється у таких формах як розподіл праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньоорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки надає їй внутрішню стабільність і дозволяє досягти певного порядку використання ресурсів.
Структуру можна вибирати і зрозуміти тільки за широкого, комплексного підходу до змін підприємства та його довкілля.
Процес внесення корективів до організаційної структури управління компанії передбачає:
1) систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих чи споріднених організацій, що становлять інші сфери економічної діяльності;
2) розроблення генерального плану вдосконалення організаційної структури;
3) гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості та конкретні пропозиції щодо зміни;
4) послідовну реалізацію планованих змін. Введення незначних змін має великі шанси успіху;
5) заохочення підвищення рівня інформованості працівників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їхню відповідальність за намічені зміни.
Результатом розробки із застосуванням описаних вище методів стала наведена структурна лінійна схема управління підприємством, реалізована ІП Улановим (рис.12).
Генеральний директор
Бухгалтерія Відділ продажу Виробничий відділ
Головний Старший менеджер Старший
бухгалтер з продажу бригадир
Офіс-менеджер Менеджер Замірник монтажники
з продажу
Рис.12 Організаційна структура ІП Уланова О.Г
Ця схема постійно змінюється у деталях. Ці зміни відображають безперервний процес адаптації підприємства до зовнішніх умов, що змінюються. Ця організаційна структура є раціональною у світлі реалізації поставлених цілей та завдань суспільством.
В організаційну структуру ІП Уланова О.Г. входять:
Відділ продажу.
Відділ продажу є самостійним структурним підрозділом компанії. Його основними завданнями є:
1) укладання договорів на постачання будівельних матеріалів та обладнання та повне забезпечення замовленнями на продукцію;
2) розробка договорів на передоплату, ведення листування та переговорів з постачання та врегулювання всіх спірних питань, відстеження дотримання строків оплати відвантаженої продукції, прийняття замовлень на продукцію, що випускається, своєчасне оформлення документів;
3) вивчення та впровадження передового досвіду роботи інших підприємств щодо укладання та ведення договорів та замовлень;
4) ведення маркетингових досліджень з вивчення попиту та розширення ринку збуту виробленої продукції та послуг.
До структури відділу продажів входять: старший менеджер з продажу; менеджер з продажу; офіс-менеджер (2 особи).
Бухгалтерія.
Завданнями бухгалтерії є:
1) забезпечення правильної організації бухгалтерського обліку відповідно до нормативних документів;
2) здійснення попереднього та подальшого контролю за своєчасним та правильним оформленням документів та законністю здійснюваних операцій: контроль за правильним та економним витрачанням коштів;
3) облік доходів і витрат за кошторису коштів та облік операцій з інших позабюджетних коштів;
4) нарахування та виплата у строк заробітної плати робітникам та службовцям; своєчасне проведення розрахунків, що виникають у процесі виконання кошторисів, з підприємствами, установами та окремими особами;
5) здійснення контролю за безпекою матеріальних цінностейу місцях їх зберігання та експлуатації, наявністю та рухом коштів;
6) систематизований облік положень, інструкцій, методичних вказівок з питань обліку та звітності, інших нормативних документів, що належать до компетенції бухгалтерських служб;
7) зберігання бухгалтерських документів, кошторисів витрат, розрахунків до них, інших документів, а також здача їх до архіву в установленому.
До структури бухгалтерії входить головний бухгалтер (1 особа)
Виробничий відділ.
До обов'язків виробничого відділу входить:
Оперативне управління виробничою діяльністю організації; поточне планування, участь у перспективному плануванні виробничої діяльності; організаційно-методичне керівництво, координація та контроль діяльності структурних підрозділів організації з виробничих питань; оперативне інформування керівництва організації про виробничі проблеми, що виникають, та можливих варіантахїх вирішення; підготовка та подання керівництву інформаційно-аналітичних матеріалів про стан та перспективи розвитку виробничої діяльності організації; вдосконалення та впровадження нових методів організації роботи, у тому числі на основі використання сучасних інформаційні технології; участь у межах своєї компетенції у підготовці та виконанні управлінських рішень керівництва організації.
До структури виробничого відділу входять заступник директора з виробництва (1 особа), замірник (1 особа), монтажні бригади (6 осіб).
Кожен співробітник ВП Уланова А.Г. несе відповідальність: 1) за неналежне виконання чи невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою посадовою інструкцією, - у межах, встановлених чинним трудовим законодавством Російської Федерації;
2) за правопорушення, вчинені у процесі своєї діяльності, - у межах, встановлених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації;
3) за завдання матеріального збитку підприємству - у межах, встановлених чинним трудовим законодавством Російської Федерації.
Призначення працівника на будь-яку посаду та звільнення з посади провадиться наказом керівника підприємства за поданням. На час відсутності будь-якого співробітника (відрядження, відпустка, хвороба тощо) його обов'язки виконує особа, призначена в установленому порядку. Ця особа набуває відповідних прав і несе відповідальність за неналежне виконання покладених на неї обов'язків.
Організаційна структура управління ІП Уланова О.Г. гнучка і намагається чуйно відгукується на всі зміни, що відбуваються як у зовнішньому по відношенню до підприємства середовищі, так і всередині нього.
Щоб визначити, наскільки насправді ефективна і функціональна дана організаційна структура, необхідно провести дослідження. Яка має містити у собі думки працівників організації, керівників та клієнтів про недоліки даної структури, про функціональні обов'язки працівників.
Для проведення цього заходу було проведено маркетингове дослідження, яке складалося з кількох етапів:
На першому етапі - підготовка до маркетингового дослідження, була проведена наступна робота: спостереження за роботою менеджерів, генерального директора та перших керівників, а також решти працюючих в організації. Була при процесі обміну інформацією між менеджерами та замовниками, виявляла «плюси» та «мінуси» в даних комунікаціях, після цього досвід допоміг при складанні питань в анкетах для співробітників, керівників та власників.
Другим етапом було анкетування замовників, яке відбувалося за такою схемою:
1) визначення цілей та завдань. Мета анкетування відповісти на такі основні питання: як змінити діяльність організації; якими будуть позитивні та негативні сторони в цих змінах; як організація посади маркетолога вплине на популярність ІП Уланова в Ульяновську, що вкаже необхідність додаткового розвитку фірми, через посаду маркетолога на формування маркетингових комунікацій, або лише підтримки їх у тому рівні, де вони зараз; дана інформаціядопоможе у прийнятті рішення про запровадження проекту або його відхилення. Але це питанняє важливим як для самої компанії, так і для моєї дослідницької роботи, т.к. він також покаже ефективність функціонування маркетолога через грамотнішу організацію реклами, виявлення попиту, просування продукції та послуг;
2) розробка анкети відбувалася у трьох напрямах. Т.к. опитувалися співробітники, керівники та клієнти організації, то кожної з цих груп складалася окрема анкета. Кожна з анкет мала свої додаткові цілі.
Анкета для керівників має виявити недоліки організаційної структури (ДОДАТОК А). Анкета для працівників повинна показати задоволеність своєю роботою і описати те, що вони хотіли б змінити (ДОДАТОК Б). Анкета для клієнтів повинна виявити причини, з яких замовник звернувся до нашої організації, звідки він про неї дізнався, і що його залучило (ДОДАТОК В);
3) усунення недоліків перед дослідженням. Анкети були випробувані генеральним директором і кожним співробітником організації, кожна на кілька респондентів, для того, щоб з'ясувати, наскільки зрозуміло сформульовані питання анкети, наскільки зручно складено для заповнення анкетуючого, що необхідно додати, а що виключити;
Після випробування було відредаговано анкети для працівників та клієнтів, для керівників.
4) обробка результатів – відбувалася за допомогою ПК, програми Excel;
5) аналіз отриманих результатів, складання висновку.
Було проведено аналіз організаційної структури ІП Уланова О.Г. З відповідей керівника можна зробити такі висновки:
2) існують незначні недоліки в організаційній структурі у зв'язку з поділом обов'язків серед співробітників не за посадовими інструкціями;
3) існує проблема з просуванням послуг організації у зв'язку з відсутністю маркетолога;
4) у зв'язку з появою нових співробітників може зрости конфліктність у колективі, і робота може відійти другого план.
В результаті опитування співробітників ІП Уланова було отримано такі результати:
З 13 опитаних співробітників питанням: «Як Ви оцінюєте склад персоналу у компанії?» 9 осіб відповіло, що персонал повністю відповідає вимогам, а 4 особи, що деяких працівників не завадило б замінити; «Які функціональні обов'язки між структурами компанії?» 9 осіб вважають, що всі обов'язки розподілені не за посадовими інструкціями, а 4 осіб вважають, що є невеликі неточності, але не варто звертати уваги; «Чи виникають розбіжності між співробітниками компанії?» 10 людей вважають, що існують незначні розбіжності, які не вимагають особливої уваги, 3 особи вважають, що кожен із співробітників чітко знає свої обов'язки; «Як Ви вважаєте, якої посади не вистачає у вашій організації?» майже одноголосно – 12 осіб відповіли, що не вистачає маркетолога; «Чи згодні Ви взяти на себе додаткові офіційно оформлені обов'язки?» 9 осіб були б не згодні з додатковими обов'язками, 3 особи погодилися б за хорошу надбавку до заробітної плати, і лише одна людина погодилася покласти він нові обов'язки; «Чи ви боїтеся змін, пов'язаних з організацією новою посадою маркетолога?» 2 особи рівно віднесуться до змін в організаційній структурі організації, 1 людина боїться втратити своє робоче місце і 7 осіб твердо впевнені у необхідності організації нової посади маркетолога. Майже більшість відповідей пов'язані з розподілом обов'язків за посадовими інструкціями. Найчастіше співробітники виконують обов'язки пов'язані з неіснуючим відділом, з цього і зростає конфліктність у колективі. З тієї ж причини більшість працівників відмовляються навіть офіційно оформлених обов'язків.
Дані анкетування було проаналізовано і на їх підставі побудовано діаграму найбільш незадоволених відповідей співробітників (рис. 13)
Рис. 13
Для дослідження думки клієнтів компанії щодо функціонування організації було проведено маркетингове дослідження за допомогою опитування клієнтів, що відвідали офіс продажів.
Етап другий, абсолютно за схемою схожий з попереднім дослідженням – постановка цілей та завдань дослідження.
Анкета клієнтам має розглянути, звідки вони дізнаються про нашої організації, тобто. перевірити ефективність чинної сьогодні реклами, як клієнти ставляться до організації, що їх приваблює.
З урахуванням того, що клієнти у загальній масі важко йдуть на подібний контакт, пояснюючи це обмеженістю часу, відповідали максимум на три-чотири питання, тому анкету скоротили до мінімуму – три найголовніші питання. Результати вийшли такі:
Із 20 опитаних клієнтів ІП Уланова на запитання: Звідки Ви дізналися про існування ІП Уланова? більшість клієнтів відповіло, що з особистих контактів - 10 осіб, 3 особи через Інтернет і лише 7 осіб з реклами в ЗМІ; «Чому Ви зупинили свій вибір саме на нашій компанії?» 9 осіб за порадою знайомих, 7 осіб через гарну рекламу та 4 особи випадково опинилися в офісі фірми; «Чи достатньо необхідної Вам інформації про послуги, що надаються, міститься в рекламних каталогах ІП Уланова? » 3 особи рідко користуються каталогами організації, 7 осіб вважають, що каталог містить повну інформацію, а 10 осіб навпаки вважають, що каталог вимагає доопрацювання та містить недостатню інформацію.
Ставлення до ІП Уланову позитивне, якість послуг і продукції влаштовує. Клієнтів залучають доступні ціни, знижки (накопичувальні, разові), а також сумлінний, уважний, грамотний персонал. На рис. 14 показано співвідношення відповідей питання про те, звідки вони дізналися існування організації.
Рис. 14
Після вищесказаного можна зробити наступний висновок: Ефективність реклами, що проводиться нижче 50%, що є негативним результатом, не виправдовує вкладені матеріальні засоби, приносить невиправдані збитки організації. Необхідно більш якісно та професійно розробляти рекламні компанії, підвищувати ефективність та популярність організації в Ульяновську та Ульяновській області.
При розгляді проекту власниками та провідними спеціалістами організації компанії, більшість з них дали позитивні відгуки про запропоновану реорганізацію фірми та конкретні рекомендації щодо вдосконалення виробничого процесу в цілому. Дані проекту прийнято більш детальний розгляд і розробку найближчим часом.
В результаті аналізу діяльності ІП Уланова було зазначено такі недоліки:
1) у зв'язку з великою завантаженістю у керівника оцінку особистого персоналу немає достатнього часу;
2) існують незначні недоліки в організаційній структурі, у зв'язку з розподілом обов'язків серед працівників не за посадовою інструкцією, немає чіткого розподілу функціональних обов'язків між усіма працівниками; часто працівники виконують невластиві їм обов'язки;
3) слабкий морально-психологічний клімат у колективі, викликаний розбіжностями у розподілі додаткових посадових обов'язків;
4) існує проблема з просуванням послуг організації у зв'язку з відсутністю маркетолога;
5) труднощі підтримки постійних взаємозв'язків та координації між різними функціональними службами;
6) низька та неефективна ступінь автоматизації функцій управління;
7) можуть виникнути розбіжності у думках посадових осіб щодо обов'язків;
У принципі кар'єра менеджерів пов'язана з їхньою роботою у функціональних організаціях, тому у них відсутня загальний досвід управління, що особливо проявляється у тих випадках, коли їх запрошують на більш високі посади;
Всі перераховані вище недоліки в роботі організації призводять до таких негативних наслідків:
1) зовнішнім стосовно організації: маркетингові стратегії легко «копіюються» конкурентами, а портфель ІП Уланова недостатній задля збереження досягнутих темпів зростання. Ось тому стан підприємства можна характеризувати як перехідний;
2) внутрішнім стосовно організації: створення певної напруги між працівниками всередині організації; існують серйозні проблеми у системі матеріального стимулювання персоналу підприємства, на відміну працівників апарату управління; система мотивації аналізованого підприємства потребує доопрацювання та вдосконалення, особливо це стосується бухгалтерії.
Усі перелічені недоліки свідчать про невідкладної необхідності змін у організації.
Говорячи про організаційну структуру, маємо на увазі концептуальну схему, навколо якої організується група людей, основу, де тримаються все функції. Організаційна структура підприємства — це, по суті, керівництво для користування, яке пояснює, як організація збудована та як вона працює. Якщо говорити конкретніше, то організаційна структура визначає, як у компанії приймаються рішення та хто є її лідером.
Чому потрібно розробляти організаційну структуру підприємства?
- p align="justify"> Організаційна структура дає чітке розуміння того, в якому напрямку рухається компанія. Ясна структура - це інструмент, за допомогою якого можна дотримуватися порядку прийняття рішень і долати різні розбіжності.
- Організаційна структура пов'язує учасників. Завдяки їй люди, які приєднуються до групи, мають риси. У той же час і сама група має певні особливості.
- Організаційна структура формується неминуче. Будь-яка організація за визначенням має на увазі якусь структуру.
Елементи організаційної структури
Організаційна структура будь-якої організації залежатиме від того, хто є її учасниками, які завдання вона вирішує і як далеко організація зайшла у своєму розвитку.
Незалежно від того, яку організаційну структуру ви вибираєте, три елементи завжди будуть присутні у ній.
- Управління
Конкретна людина чи група людей, які ухвалюють рішення в організації.
- Правила, за якими працює організація
Багато з цих правил можуть бути заявлені явно, тоді як інші можуть бути прихованими, але при цьому не менш обов'язковими для виконання.
- Розподіл праці
Розподіл праці то, можливо формальним чи неформальним, тимчасовим чи незмінним, але у кожної організації неодмінно буде певний тип розподілу праці.
Традиційні організаційні структури
Ці структури засновані на функціональному підрозділі та відділах. Вони характеризуються тим, що на верхньому рівні зосереджено повноваження стратегічних та оперативних завдань.
Існує кілька типів традиційних структур.
- Лінійна організаційна структура
Найпростіша структура з усіх існуючих. Характеризується наявністю певного кола інстанцій. Рішення спускаються зверху донизу. Цей вид структури підходить для невеликих організацій на кшталт невеликих бухгалтерських фірм та адвокатських контор. Лінійна структура дозволяє легко приймати рішення.
Переваги:
- Найпростіший вид організаційної структури.
- Внаслідок жорсткого управління формується жорстка дисципліна.
- Швидкі рішення призводять до швидких та ефективних дій.
- У структурах влади та відповідальності існує ясність.
- Оскільки контроль лежить одному начальнику, часом він може виявляти гнучкість.
- Є добрі перспективи кар'єрного зростання у людей, які виконують роботу якісно.
Недоліки:
- Є можливості впливати на начальника відділу.
- Постійна проблема- Відсутність спеціалізації.
- Начальник відділу може бути перевантажений роботою.
- Комунікації здійснюються лише згори донизу.
- Начальник, який має владу, може неправильно використати її для своєї вигоди.
- Рішення приймаються однією людиною.
Лінійно-штабна організація
Така структура характеризується наявністю лінійних керівників та підрозділів, які за фактом не мають права прийняття рішень. Головне їхнє завдання — надавати допомогу лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. Процес прийняття рішень у такій структурі повільніший.
Переваги:
- Дозволяє співробітникам швидко виконувати завдання.
- Допомагає співробітникам брати на себе відповідальні функції та спеціалізуватися на конкретних функціях.
- Допомагає лінійним керівникам сконцентруватись на певних завданнях.
- При організаційних змінах мінімальний ризик виникнення опору.
- Співробітники відчувають, що їхній внесок оцінено.
Недоліки:
- Серед працівників може виникати плутанина.
- У працівників недостатньо знань, щоби орієнтуватися на результат.
- Занадто багато рівнів ієрархії.
- Співробітники можуть розходитися у думках, що уповільнює роботу.
- Більш дорога структура, ніж проста лінійна організація, через наявність начальників підрозділів.
- Рішення можуть прийматися надто довго.
Функціональна структура
Цей вид організаційної структури класифікує людей згідно з функцією, яку вони виконують у професійному житті.
Переваги:
- Високий ступінь спеціалізації.
- Ясний порядок підпорядкованості.
- Чітке розуміння відповідальності.
- Висока ефективність та швидкість.
- Відсутність потреби у дублюванні роботи.
- Усі функції однаково важливі.
Недоліки:
- Комунікація стикається з кількома бар'єрами.
- У центрі уваги перебувають люди, а чи не організація.
- Рішення, прийняті єдиною людиною, можуть не завжди йти на користь організації.
- У міру зростання компанії стає важче здійснювати контроль за діями всередині неї.
- Відсутність командної роботи між різними відділами чи одиницями.
- Оскільки всі функції відокремлені, співробітники можуть знати у тому, що відбувається у колег.
Дивізіональна структура
Сюди відносяться види структур, що ґрунтуються на різних підрозділах в організації. Вони групують співробітників на основі продуктів, ринків та географічного розташування.
- Продуктова (товарна) структура
Така структура заснована на організації співробітників та роботи навколо різних продуктів. Якщо компанія виробляє три різні продукти, то у неї будуть три різні підрозділи для цих продуктів. Цей тип структури найкраще підходить для роздрібних магазинів із безліччю продуктів.
Переваги:
- Структурні одиниці, які працюють, можна легко закрити.
- Кожна одиниця може керуватися як окремий структурний підрозділ.
- Швидке та легке прийняття рішень.
- Велика незалежність в осіб, які ухвалюють рішення.
- Окремі продукти привертають окрему увагу залежно від проблем, що виникають.
- Організація характеризується високою продуктивністю та ефективністю.
Недоліки:
- Оскільки кожна структурна одиниця працює самостійно, організаційні цілі неможливо знайти досягнуті.
- Нездорова конкуренція серед внутрішніх підрозділів.
- Велика кількістьорганізаційних рівнів перешкоджає розвитку бізнесу.
- Усі одиниці неможливо знайти рівнозначними.
- Маркетинг окремих продуктів може відрізнятися за вартістю.
Ринкова структура
Співробітники групуються, виходячи з того, на якому ринку працює компанія. У компанії може бути п'ять різних ринків, відповідно до цієї структури кожен із них буде окремим підрозділом.
Переваги:
- Співробітники можуть спілкуватися з клієнтами місцевою мовою.
- Вони доступні для клієнтів.
- Проблеми конкретному ринку можуть вирішуватися ізольовано.
- Оскільки люди є відповідальними за конкретний ринок, завдання виконуються вчасно.
- Співробітники спеціалізуються на роботі на ринку.
- Можуть виводитись нові продукти для спеціалізованих ринків.
Недоліки:
- Може виникнути гостра конкуренція серед працівників.
- Ухвалення рішень може викликати конфлікти.
- Важко визначити продуктивність та ефективність.
- Усі ринки можуть розглядатися як рівні.
- Може бути відсутній зв'язок між начальниками та співробітниками.
- Співробітники можуть неправильно використати свої повноваження.
- Географічна структура
Великі організації мають офіси в різних місцях. Організаційна структура в цьому випадку слідує за зональною структурою.
Переваги:
- Хороша комунікація серед співробітників у тому самому місці.
- Місцеві працівники краще знайомі з місцевим діловим середовищем і можуть пристосовуватися до географічних та культурних особливостей.
- Клієнти відчувають найкращий зв'язок з місцевими менеджерами, які можуть говорити їхньою мовою.
- Звіти щодо роботи окремих ринків.
- Рішення приймаються виважено.
- Можуть вводитися нові продукти або модифікації продуктів, які відповідають потребам певної області.
Недоліки:
- Може виникати хвора конкуренція серед різних географічних зон.
- Етика компанії та її принципи можуть відрізнятись від регіону до регіону.
- Відстеження роботи та прибутку кожної області може забирати багато часу.
- Можлива погана комунікація серед працівників у різних регіонах.
- Взаємодія між співробітниками різних регіонів може скластися.
Матрична структура
Це комбінація продуктової та функціональної структур. Вона поєднує переваги обох структур для більшої ефективності. Ця структура найскладніша із існуючих. Відмінна особливістьматричної структури - підпорядкування співробітників двом чи більше керівникам рівня.
Існує багатофункціональна матриця. У цьому типі матричної структури менеджери проекту стежать за функціональними аспектами проекту. Однак вони мають дуже обмежену владу, фактично керує ресурсами та проектом керівник функціонального підрозділу.
Переваги:
- Співробітники не працюють на тимчасовій роботі.
- Керівник функціонального підрозділу управляє проектом.
- Керівник функціонального підрозділу відповідає у разі, якщо щось йде негаразд, як треба.
- Чим більше менеджер з проекту спілкується зі співробітниками, тим кращі результати.
- Менеджер проекту може реально вплинути на ситуацію, не будучи під контролем.
- Ухвалення рішень зосереджено в руках керівника функціонального підрозділу.
Недоліки:
- Менеджер із проекту може зіткнутися з апатією з боку співробітників.
- Менеджер із проекту не має повної влади.
- Будучи не контрольованими, працівники можуть показувати меншу продуктивність всього підрозділу.
- Менеджер з проекту має слабку владу, яка не дозволяє йому контролювати співробітників.
- Менеджер з проекту не має жодного контролю за управлінням робочим навантаженням та визначенням пріоритетів у завданнях.
- Менеджер проекту не може дати звіт про роботу.
Є ще проектна матриця, коли насамперед відповідальний за роботу менеджер з проекту, тоді як керівник функціонального підрозділу може давати методичні консультації та розподіляти ресурси.
Вступ
1. Загальна характеристикаоб'єкта практики ІП «Делікатна»………………….3
2. Організаційна структура управління ІП «Ділікатна»…………………. .4
3. Маркетинговий аналіз кримського ринку кондитерських виробів……….….. .6
4. Організація управління персоналом............................................. ............ 18
5. Організація контролю в управлінні............................................ .............. 22
6. Антикризове управління.............................................. ............................ 24
Програми................................................. .................................................. ... 27
ВСТУП
Метою виробничої практики є поглиблення та закріплення теоретичних знань, здобутих у процесі навчання, сприяння розвитку навичок вирішення прикладних завдань, підготовка до самостійної виробничої діяльності.
Основні завдання виробничої практики:
· Ознайомлення з організацією, структурою та перспективами розвитку підприємства - бази практики;
· Опанування практичними навичками виконання функцій у відповідних підрозділах бази практики;
· Опанування основ виконання наукових досліджень;
· Засвоєння методики викладацької роботи;
· Збір матеріалів (статистичних даних, документів) для написання дипломної роботи.
Базою практики є ІП «Ділікатна»
Місцезнаходження підприємства: Крим, м. Сімферополь, вул. Київська, 5в.
Види економічної діяльності: продаж кондитерських виробів.
На період проходження практики було отримано індивідуальне завдання:
1) зібрати інформацію про підприємство ІП Делікатна та дати характеристику його діяльності;
2) провести аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства;
3) визначити організаційну структуру управління підприємством;
4) визначити основні показники фінансово-економічної діяльності ІП Делікатна
Загальна характеристика об'єкта практики ІП «Ділікатна»
Управлінська практика проходила на базі ІП "Ділікатна".
Індивідуальний Підприємець Делікатна С.Ф. є комерційною організацією, що здійснює торговельно-закупівельну діяльність кондитерськими виробами. Ця підприємницька діяльність перебуватиме на спрощеній системі оподаткування.
Індивідуальний підприємець- фізична особа, зареєстроване в установленому законом порядку та здійснює підприємницьку діяльністьбез створення юридичної особи.
Торгівля здійснюється на Київському ринку, що знаходиться за адресою м. Сімферополь Ринок «Київський Ряд» вул. Київська 5 В
З урахуванням товарної спеціалізації приватного підприємства ІП Делікатна С. Ф. належить до групи продовольчих товарів, які здійснюють торгівлю кондитерськими виробами.
Асортимент товарів в об'єктах повністю відповідає його профілю та відповідає заявленому асортиментному переліку фірмового найменування.
Режим роботи приватного підприємства ІП Делікатна С. Ф. встановлено з 08.00 до 18.00 год., без обіду. Цей режим є оптимальним, оскільки магазин є роздрібним підприємством і розрахований на кінцевих покупців.
Для досягнення встановлених цілей у своїй діяльності підприємець має право від свого імені вчиняти правочини, укладати договори, набувати майнові та особисті майнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді, арбітражі, третейському суді.
ІП Делікатна самостійно:
· Встановлює, розширює та скорочує штатний розклад;
· Встановлює форми, системи, розмір оплати праці працівників товариства;
· Встановлює для працівників розпорядок робочого дня, тривалість відпусток, вирішує питання соціальної захищеності.
Відповідно до чинного законодавства РФ, ІП Делікатна С.Ф. гарантує своїм працівникам мінімальний розмір оплати праці, тривалість відпустки із соціального забезпечення.
Організаційна структура управління ІП «Ділікатна»